[에이스3반/강의 TF 나알이] 독서후기 리더의 돕는 법



책 제목(책 제목 + 저자) : 리더의 돕는 법, 에드거 샤인

✅본 것 & 깨달은 것

공식적으로 도움이 오가려면 도움을 청하는 ‘의뢰인’과 도움을 주는 사람 사이에 어느정도 이해와 신뢰가 있어야 한다는 사실을 우리는 직감적으로 그리고 경험적으로 이해 한다.

도움을 주는 사람은 언제 도움을 줘야 할지 어떤 도움이 필요할지를 알아야 한다.

의뢰인이 자신이 해결해야 하는 문제가 실제로 무엇인지 밝히고 제공되는 도움을 받아들이고 도움을 주려는 사람과 나눈 대화의 결론을 실행에 옮기려면 신뢰가 필요하다.

1장 도움이란 무엇인가

도움 과정에는 두 명 이상이 참여하기 마련이므로 관계가 형성된다.

이 관계를 어떻게 생각하고 규정해야 하는지를 중점적으로 살펴보자.

그러다 보면 결국 모든 관계는 어떻게 형성되는지, 그리고 서로를 신뢰하고 터놓고 의사소통할 수 있는 좋은 관계를 갖는 것이 어떤 의미인지에 관한 토론으로 이어질 것이다.

도움 자체가 관계라고 할 수 있지만 준공식적인 도움을 제안하고, 제공하고, 제공받는 과정은 항상 누군가의 주도로 시작된다. 따라서 도움을 줄 사람과 도움을 받을 사람 사이의 첫 접촉이 어떻게 도움 관계로 진화했는지 이해하고 넘어가는 것이 중요하다.

한쪽이 도움을 제안하거나 제공하기로 결심하고 그 의도가 전달되어 도움 관계가 형성될 수 도 있다. 반대로 다른 쪽이 도움을 청해서 관계가 형성될 수도 있다. 그런가 하면 팀리더가 여러 사람을 한데 모아 관계구축에 노력을 기울이고 그로 인해 팀원들이 서로 돕는 결과가 나올 수도 있다. 컨설턴트가 경영인을 도와 다양한 그룹을 조직화해서 전체 목표를 달성하는데 서로 도움을 주고받을 수도 있다. 간혹 어떤 단체나 공동체에 도움이 필요하다는 사실이 자명해도 누군가가 그 사실을 명확히 규정하고 나서야 구성웓들이 그 필요성을 의식하게 될 때도 있다. 거기서부터 관계를 기반으로 한 도움 과정이 시작될 수 있다.

따라서 제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관계로 발전하는지다. 관계 구축에 필요한 보편적인 역학 구조를 이해한다면 더 효과적인 도움 관계를 맺을 수 있다.

2장 사회 질서를 유지하는 도움

첫 번째 원칙은 두 당사자 사이의 모든 의사소통은 주고 받는 과정이며 공정하고 공평하게 느껴져야 한다는 것이다. 두 번째 원칙은 인간 문화의 모든 관계에서 우리는 거의 의식조차 하지 못한채 관습적인 역할을 수행해낸다는 것이다. 상황에 따라 각자 수행하는 역할이 정해지고 우리가 그 역할에 어떤 가치를 부여하느냐에 따라 결정된다. 우리는 모든 상호작용에서 일정량의 체면을 지키고 싶어 하고 답례의 규칙에 따라 상대가 원하는 만큼의 체면을 지켜주거나 복둗어 준다. 도움 관계가 어떤 식으로 발전하는지는 도움을 받는 쪽이 주는 쪽에 또 도움을 주는 쪽이 받는 쪽에 각각 얼마만큼의 가치를 부여하는지에 달려 있다.

그리고 양쪽 모두의 가치는 상대방을 얼마나 신뢰하는지에 따라 결정된다.

자기 자신과 상대방에게 부여하는 가치의 크기는 사회적 행동, 취하는 노선, 투사되는 체면 등을 통해 전달된다. 우리의 자존감은 서로가 주장한 가치를 상대방이 수용하고 그 사실을 확인하는 일을 계속하는 것에 기초한다. 이러한 상호확인은 주의를 기울이고 있음을 표현하는 자세나 이해했다는 의미로 고개를 까닥이는 행동만으로도 충분하다.

관계의 깊이는 우리 자신을 드러내는 대신 얻을 수 있는 가치의 양으로 규정할 수 있다. 이런 맥락에서 상대방이 내 자존감을 안전하게 지켜줄 것이라고 믿는 게 신뢰다. 깊은 관계를 맺은 상대에게 우리는 이용당하거나 무시당하거나 얕보이거나 호응받지 못할 수도 있는 취약한 상태로 자신을 노출한다.

(깨달은 점) 성공한 도움이 있고 실패하는 도움이 있습니다. 실패한 도움은 도움을 주는 자 또는 받는 자가 가치 있는 일이었다고 느끼지 못할 때라 이해 되었습니다. 도움을 주고 받는 관계가 무조건 이로운 방향으로 가는 게 아니라 서로의 자존감에 영향을 미칠 수 있음을 알고 상대의 체면을 유지하게 하는 규칙이 있다는 걸 배웠습니다. 진정한 도움을 주기 위해선 도움을 구하는 자가 취약한 모습까지 드러낼 수 있어야 합니다. 신뢰의 관계여야 가능한 일이므로 서로의 역할이 가치 있다고 느끼기 위해선 신뢰를 쌓는 법부터 알아야 합니다.

도움을 줄 기회를 쥐고자 하는 유혹은 매우 강하다. 내 경우는 누군가가 컴퓨터 문제로 내게 도움을 구할 때 특히 강한 유혹을 느낀다. 심지어 도움을 구하는 사람보다 내가 더 아는 게 별로 없을 확률이 높다는 것을 알면서도 뛰어들어 도움을 주려 하고, 그러다가 어떨 때는 문제를 더 악화시키기도 한다.

(깨달은 점) 우리가 실수하는 많은 상황들이라 보입니다. 도움을 주고자 하는 의욕이 앞설 때 즉 조급함이 만드는 문제입니다. 잔쟈니튜터님께서 대부분 사람들은 아는 척하고 싶어 하거나 모르는 걸 들키고 싶어 하지 않기 때문에 자신의 영역에서 벗어난 도움을 주는 우를 범하기도 한다고 하셨습니다. 투자에 있어서도 모르는 걸 모른다고 이야기할 줄 아는 게 진정한 용기라 생각됩니다.

3장 빠지기 쉬운 도움의 함정

도움을 주고 받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태다. 도움을 받는 사람은 위상이 한 수 아래로 떨어져 취약해진다. 도움을 주는 사람은 한 수 위로 올라가면서 권력을 쥔다. 도움을 주고받는 과정이 잘못되는 워인은 많은 경우 초기의 이 불균형 관계를 인식하지 못하거나 제대로 대처하지 못하는 데 있다. 도움을 주고받는 관게를 그냥 막연히 받아들이지 않고 의식적으로 구축해야 하는 이유는 불균형 상태는 명확하게 드러나는 반면 그것을 개선하는 사회경제학적 방법은 명확하지 않기 때문이다. 도움을 주는 사람이나 받는 사람 모두 처음에는 무엇을 예상해야 할지, 그 관계를 위해 무슨 일을 해야 할지 잘 모른다. 전문가의 도움을 받는 경우에는 실제로 돈이 오가지만, 다른 모든 형태의 도움에서도 도움을 준 사람은 도움을 대가로 상대방에게서 가치 있는 무언가를 받을 것이라는 기대를 한다. 적어도 도움을 받는 사람은 받은 도움에 대해 감사표현이라도 해야 한다.

(깨달은 점) 도움은 불균형한 상태라는 것을 처음으로 인지하게 되었습니다. 이로 비롯되는 감정들이 어떠할지 이해할 수 있게 되었습니다. 도움을 줄 때는 도움을 받는 분이 불안감을 느낀다는 걸 알고 도움을 받을 때는 도움을 준 분에게 피드백을 줄 수 있어야 합니다.

[도움을 구하는 사람이 빠지는 다섯가지 함정]

초기의 불신

조심스러운 마음으로 초기에는 도움이 필요한 진짜 문제가 뭔지 숨길 가능성이 있다.

도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다.

2. 안도

도움을 줄 수 있는 누군가에게 마침내 문제를 털어놓고 나면 도움을 구하는 사람은 안도감을 느낀다. 의존하고 종속되길 원하는 경우가 많다. 하지만 문제를 해결하는 데 스스로의 노력이 필요한 경우, 이런 마음 상태는 함정으로 작용할 수 있다.

도움을 받는 사람의 참여 없이 당면한 문제를 해결할 수 있다고 하더라도 종국에는 도움을 받은 사람이 스스로 상황을 제어해야 한다.

도움을 주고 받는 상황의 목적 중 하나는 다음에 또 같은 문제가 벌어졌을 때 도움을 받는 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르는 것이다. 어떤 경우든 도움을 받는 사람의 의존도를 서서히 줄여가는 방향으로 관계가 발전해야 한다.

3. 관심, 안심시키는 말, 인정을 원하는 경우

상대가 표면적으로는 도움을 청하는 듯 하지만 실제로는 완전히 다른 것을 원할 수도 있다는 점을 기민하게 알아차려야 한다. 도움을 구하는 사람이 이미 문제가 무엇인지 파악하고 해결책까지 알고 있지만 확인, 긍정적인 평가, 어쩌면 칭찬을 바라고 있을 수도 있다.

“이 문제를 이렇게 해결했는데 평가 바랍니다.”

안심시키는 말은 한 수 아래로 놓이는 걸 피하고자 하는 반응을 보일 때.

4. 분노와 방어 심리

도움을 구하는 사람이 상대의 서툶을 노출시키고 싶어 하는 경우도 있다. 도움을 청하는 사람의 위상을 높이는 대신 도움을 주는 사람의 위상을 끌어내려 균형을 찾는 방식이다.

“그건 불가능해 왜냐면... 이미 생각해본 건데 소용 없을 거야”

5. 고정관념, 비현실적 기대, 그리고 인식의 전가

도움을 받는 사람은 자기가 투영하는 누군가를 상대방이 하는 모든 일에 대한 기준으로 삼고, 발전해가는 관계의 질을 실제로 받은 도움이 아니라 그 고정관념을 토대로 판단할 위험이 있다. 가령 과거에 도움을 줬던 사람들이 항상 지지를 아끼지 않고 공감해줬다면 도움을 청한 사람은 누군가가 “아이고 불쌍해라 정말 운이 없었구나”라고 말하는 대신 “조금 더 설명해줘” “그 일에 관해 어떤 조치를 취했어?”라고 묻는 것을 받아들이지 못할 수 있다.

관계초기에 도움을 받을 사람이 과거에 다른 사람에게 도움을 받은 적이 있는지, 있다면 어떤 식으로 받았는지 물어보면 좋다. 그렇게 해서 현재에 대한 기준을 조절할 수 있는 귀중한 정보를 얻는 것이다.

(깨달은 점) 여기서 중요한 건 성급히 해결해주려는 게 아니라 도움을 받는 사람이 주도적으로 스스로 일을 해결하게끔 유도해야한다는 것이었습니다. 도움을 받는 사람도 상황을 자신이 제어할 수 있다는 힘을 느낄 때 불안감이 해소되고 신뢰관계가 형성된다는 걸 배웁니다.

[도움을 주는 사람이 빠지는 여섯 가지 함정]

도와달라는 요청을 받거나 상대방에게 도움이 필요하다는 사실을 인지한 사람은 자동적으로 한 수 위의 위상을 차지하게 되고, 다양한 반응으로 이 위상을 이용하고 싶은 강한 유혹을 받는다. 그중 많은 반응이 특정 상황에 따라 정상적이고 적절할 수도 있다. 그러나 이런 반응은 도움을 주는 사람이 한 수 위의 위상을 차지하면서 나오기 때문에 관계에 문제를 초래하는 함정이 될 수도 있다는 사실을 양측 모두 잊지 말아야 한다.

성급하게 조언하기

너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 끌어내린다. 다른 이야기로 자신을 시험하고 있을 가능성은 간과하고 상대방이 언급한 문제가 정말 도움이 필요한 문제라고 추정한데서 나온 것이다.

“그런 상황에서 내가 어떻게 했는지 알려줄게요. 간단해요.”

2.방어적인 태도에 압력 넣기

물러나면 도움을 주는 사람이 체면을 잃는 것처럼 느껴지기 때문, 도움 요청한 사람이 자신의 말을 이해하지 못했다거나 도움을 필요로 하지 않는다거나 그 사람과의 관계를 유지하려는ㄴ 노력을 더는 기울일 필요가 없다고 생각하고 싶어진다. 자신은 문제라고 생각했던 것이 고객이 해결을 원하던 진짜 문제가 아니라거나 처음부터 균형 잡힌 관계를 구축하는 데 실패했을지도 모른다는 의심은 전혀 하지 않는다.

3. 문제를 받아들이고 과도하게 의존시키기

누군가가 도움을 주는 역할을 곧바로 받아들이고 강한 자신감을 보이면 도움을 요청한 사람은 상대방이 도움이 될지 제대로 파악하기도 전에 의존하고 싶어진다.

우월한 입장이라는 사실을 단언하는 일. 해결책을 찾는 데에는 도움을 구한 쪽의 적극적인 참여가 필요한 문제가 많으므로 도움을 구한 쪽이 느낀 초기의 의존성을 더욱 강화하는 것은 바람직하지 않다.

4. 무조건적인 지지와 확신 주기

종속적 위상을 강화하기 때문. “네가 옳다고 생각하는 일이라면 뭐든 해도 좋아. 실패하더라도 당신 잘못은 아니야” 도움을 주는 사람이 전문 분석가라는 강력한 역할을 맡게 되고 도움을 구하는 사람의 종속적 위상을 강화하며 이 시점의 관계 발전 단계에서는 도움을 구하는 사람이 완전히 솔직하게 문제를 털어놓지 않았을 가능성이 있기 때문이다.

초래한 문제에 대한 책임을 지게 하기 어려워진다.

5. 도움 주기를 피하는 인상 주기

객관성과 개입 사이에서 중용을 찾는 일일 것이다.

6.고정관념, 선혐적 기대, 그리고 투사

도움을 요청받은 사람은 과거 경험 때문에 함정에 빠지기도 한다. 도움을 청한 사람이 과거에 알던 누군가와 닮아서 무의식적으로 그 사람과 비슷하게 대우할 수도 있다.

(깨달은 점) 사람들은 자신을 투영해서 상황을 본다는 것, 경험에 미루어 판단하는 게 위험하다는 것을 알게 됩니다. 이전에 프메퍼튜터님께 계속해서 도움을 주다 보면 익숙해지거나 상황들이 무뎌지지 않는지 여쭈어본 적이 있습니다. 튜터님께서는 도움을 받는 분들은 반대로 처음일텐데 매순간 처음과 같은 마음으로 한다 하셨습니다. 처음과 같은 마음 가짐을 가지는 게 중요하다는 걸 배웁니다.

도움을 주고 받는 상황이 시작될 때는 관계의 균형이 깨진 상태여서 도움을 구하는 사람이나 주는 사람 모두가 이 불균형에서 초래된 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 도움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야 한다. 무엇보다도 먼저, 도움을 주는 사람이 양쪽 모두의 역할을 명확히 할 필요가 있다. 즉 도움을 주는 사람에게 역할을 선택할 권한이 주어지는데 간과하기 쉬운 부분은 이 때 한 선택이 이 관계에 장기적인 영향을 끼친다는 사실이다.

4장 도움을 잘 주는 법

도움을 구하는 사람이 내가 알려주는 정보나 혹은 질문을 잘 이해하는가?

2. 도움을 받는 사람은 도움을 주는 사람의 권고를 따르는 데 필요한 지식과 기술을 가지고 있는가?

3. 도움을 구하는 사람의 진정한 의도는 무엇인가?

4. 도움을 구하는 사람의 전후 상황은 어떤가?(조직의 문화규범, 가족 내 규범, 개인적 성향)

5. 도움을 구하는 사람의 이전 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움 등을 형성하는가?

도움을 주고 받는 상황에서는 앞에서 거론한 함정이 곳곳에 도사리고 있을 뿐 아니라 굉장히 모호하기도 하다. 따라서 도움을 주는 사람이 가장 먼저 해야 할 일은 도움을 구한 사람의 떨어진 위상을 다시 올려주는 동시에 그 사람에 대한 중요한 정보를 확보하는 것이다.

핵심: 과정 컨설턴트 역할을 수행하는 것으로 시작

> 일정 수준의 신뢰가 확립되면 정확한 정보를 얻을 수 있다. 그런 다음 전문가 혹은 의사 역할로 옮겨가도 된다.

과정컨설턴트란 처음부터 의사소통 과정에 초점을 맞추는 컨설팅. 도움을 주는 사람이 겸손한 자세로 질문하면서 보이는 관심 덕분. 이 역할을 취하는 근간에는 도움을 구하는 사람이 주도적인 역할을 하도록 격려하는 것이 좋다는 추정이 깔려있다. 상황의 복잡성을 진정으로 알고, 자기가 처한 문화적 맥락 속에서 무엇이 효과적인 해결책이 될지 가장 잘 알기 때문에 진단과 처방에 모두 참여한다는 의미.

모든 상황에 존재하는 무지의 영역을 없앤다.

2. 초기의 위상 차이를 줄인다.

3. 문제를 식별한 후에는 그 문제를 해결하는 데 어떤 역할을 수행하는 것이 가장 적절한지 알아낸다.

가장 중요한 건 겸손한 자세로 질문하는 것.

(깨달은 점) 자음과모음 멘토님께서 내가 아는 것을 후배분들이 알 수준의 지점으로 가서 풀어 말할 수 있는 능력이 진짜 아는 것이라고 하셨습니다. 개개인의 수준을 알기 위해선 관심을 가지고 질문하는 태도가 필요합니다. 또한 이러한 순수한 질문 과정을 통해 도움을 구한 사람의 위상을 회복시킬 때 유효한 정보를 취합하여 실효적인 도움을 줄 수 있습니다.

5장 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법

도움을 주고 받는 모든 관계의 과정에서 핵심적인 요소는 도움을 구한 사람의 문제나 도움을 주는 사람의 전문 지식이 아니라 무엇이 필요한지 양쪽 모두가 이해할 수 있는 의사소통이다.

기울어진 사회적 위상의 균형을 회복시키는 가장 좋은 의사소통 과정은 도움을 주는 사람이 도움을 구한 사람에게 가치 있는 무언가를 주는 것이다. 초기에는 도움을 구한 쪽의 위상이 한 수 아래로 떨어진다. 문제를 겪고 있다는 이유로 자신이 더 적은 가치를 지니고 있다는 사실을 확인 받을 위험에 노출되기 때문이다.

도움을 주는 사람은 상대방의 자아를 북돋아주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 이 역학 관계에 진입하는 게 바람직하다. 그리고 항상 내가 겸손하게 질문하기라고 부르는 것으로 시작해야 한다.

익숙해보이는 상황이더라도 선입견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하다.

도움을 주는 사람은 잠시 시간을 들여 도움을 구하는 사람이 진정으로 묻는 것이 무엇이고 그 요청이 납득할만한지 확인하는 노력을 기울여야 한다.

이런 식의 질문은 도움을 주는 사람이 스스로 모르는 것을 인정하고 진심으로 궁금해서 묻는 것이므로 적절하게 겸손한 태도를 갖춰야 한다. 이렇게 하면 주의 깊게 귀 기울이고 관찰해서 얻은 정보를 열린 마음으로 받아들이게 된다. 도움을 주는 사람은 더 많은 정보를 얻으려고 질문하는 과정에서 세 가지 중요한 일을 하게 된다.

1) 도움을 구하는 사람이 뭔가 중요한 사실을 알고 있다는 것을 깨닫게 해 그의 위상을 높여주고

2) 도움을 요청받은 사람이 상대방의 상황에 관심을 보이고 감정적으로 참여하고 있다는 신호를 보내 한시적일지라도 일단 관계를 다지는 데 힘을 보탠다.

3) 중요한 정보를 얻어서 다음 단계에 무엇을 해야할지 판단할 근거를 마련한다.

충분한 정보가 없으면 도움을 주는 사람이 너무 성급하게 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들어 설익은 조언을 하는 실수를 범하고 그런 조언은 오해나 분노를 사는 결과를 낳을 수도 있다.

(깨달은 점) 도움의 초기 과정에선 컨설턴트 역할로 접근하는 것이 필요합니다. 같은 사람에게 주는 도움이더라도 다른 종류의 도움이라면 동일하게 컨설턴트 역할로 접근해야 합니다. 그래야만 표면의 질문을 걷어내고 정말로 필요로 하는 도움이 무엇인지 이해할 수 있습니다. 동시에 질문을 통해 정보를 얻고 도움을 구하는 자가 놓치는 부분이 없는지 일깨우게 하며 상황에 대한 제어권을 줌으로써 불균형한 관계를 공정하게 만들 수 있습니다. 이러한 단계를 거쳐 신뢰가 형성될 때 전문가, 의사역할로 접근할 수 있다는 걸 알게 됩니다.

6장 어떤 질문을 던져야 하는가

(1) 내 안에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 파악하는 질문을 스스로에게 던져서 파괴적인 덫에 빠지는 것을 피하기 (2) 아내가 왜 그 이야기를 꺼냈는지, 그것이 아내에게 얼마나 중요한지 이해하는 데 필요한 정보를 더 얻는 겸손한 질문하기, 잠재적으로 충돌이 생길 수 있는 상황이 벌어질 때마다 나는 이 방법을 슬쩍 써봤고, 아내가 그렇게 행동하는 이유를 알게 된 후에는 긴장을 풀고 도움이 되는 과정 컨설턴트 역할로 돌아갈 수 있었다.

7장 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학

팀이 지속적으로 성과를 내려면 팀의 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야 한다. 구성원 중 한 명이 갑자기 나타나지 않는다거나 자기 역할을 수행하지 않는 것만큼 팀에 타격이 가는 일은 없다. 여기에서는 사회경제학적 요인으로 작동한다. 그룹의 구성원으로 자신이 팀에 주는 만큼 얻는 것이 있다고 느껴여 한다.

효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역할을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로써 모두가 공평하다고 느낄 뿐 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때마저도 상호 신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있다. 다른 말로 표현하면 팀워크의 핵심은 팀의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다.

그룹에서 더 높은 위상을 누리는 사람이 다른 사람의 말에 적극적으로 귀 기울이는 태도 등으로 겸손함을 보이면 팀이 잘 돌아갈 확률이 높아진다는 점이다. 이런 행동은 좋은 성과를 내는데 있어 다른 구성원들이 중요하다는 사실을 인정하는 것이고, 구성원은 정체성과 그룹 내 자신의 역할을 확립할 수 있는 심리적 여유를 확보하게 한다.

(깨달은 점) 팀의 합이 좋으려면 구성원들이 함께 만드는 가치의 목표를 이해해야 하고 이를 위한 자신의 역할을 분명히 알며 효능감을 느껴야 합니다. 무엇보다 편안한 분위기 속 서로에 대한 신뢰가 있어야 합니다. 제가 만난 좋은 팀은 다 그러했습니다. 리더에 대한 분명한 믿음이 있었고 소통할 수 있는 환경이 마련되어 있었습니다. 리더의 역할 정말 어렵게 느껴지지만 잘 써진 정답지가 손에 있는 것도 같은 이유는 좋은 리더들을 만나온 경험 덕분입니다. 강의 서포터즈에서 만난 식빵파파튜터님이 저에게 목표의 지점을 찍어준 리더이셨습니다.

나는 함께 일해야 할 그룹의 모든 구성원들 사이에 만들어지는 다중적 상호도움 관계를 팀워크라고 정의한다. 따라서 팀을 구성하는 것은 도웅믈 요청하는 한 명과 도움을 요청 받은 한 명 사이가 아니라 모든 구성원 사이에 동시적으로 관계를 형성하는 일이다. 새로 팀을 구성할 때 모든 구성원이 서로와의 관계, 그리고 공식적 권외와의 관계를 이해하고 형성할 수 있도록 돕는 것이 현명한 리더의 역할이다. 리더는 이런 관계가 구축될 수 있도록 시간과 자원을 들여야 한다. 구성원들이 서로를 독베 하려면 리더가 먼저 그들이 갖고 있는 네 가지 근본적인 심리적 문제를 극복하도록 도와야 한다.

과정 컨설턴트 역할을 수행해서 구성원들이 이 문제에 대해 편안함을 느낄 수 있는 분위기를 조성해야 한다.

요약하면, 효율적인 팀은 구성원 모두가 각자의 역할을 이해하고 그 역할을 편안하게 느끼는 팀이다. 그런 팀의 구성원들은 팀의 성과에 자신이 한 기여와 그에 따라 공식적으로나 비공식적으로 얻는 보상이 공정하다고 느낀다. 그런 의미에서 구성원들은 서로를 돕고, 팀 전체를 돕는다. 모두가 도움을 받는 사람인 동시에 도움을 주는 사람이다. 함께 관계를 만들었기 때문에 수행해야 할 임무에 따라 모두가 그때그때 전문가나 의사 역할을 맡거나 예상치 못한 일이 벌어져서 질문해야 하거나 즉흥적인 결정이 필요할 때는 과정 컨설턴트 역할을 수행한다.

나는 어떤 구성원이 될 것인가? 이 그룹 안에서 내 역할은 무엇인가?

이 그룹 안에서 나는 얼마나 많은 제어력과 영향력을 발휘할 수 있을까?

나의 목표와 필요가 이 그룹안에서 충족될 것인가?

4. 이 그룹 안의 친밀도는 어느정도인가?

(깨달은 점) 최근 들은 조언 중 와닿았던 게 주체적으로 행동하라는 것이었습니다. 리더가 아니더라도 마치 팀의 리더인 것처럼 팀을 위해 필요한 게 무엇인지 고민할 때 구성원으로서 의미 있는 역할을 해낼 수 있습니다. 더 나아가 고민 해보는 연습인 것 같습니다. 유디튜터님께선 팀을 위한 방향으로 항상 고민하라 해주셨습니다. 반원으로서 서포터즈 팀원으로서 행동 하나 하나가 팀을 위한 방향인가에 대해 생각하도록 노력해야겠습니다.

팀의 목표를 달성하고자 그동안의 진척 상황을 검토하는 이런 종류의 의사소통을 피드백이라고 한다. 피드백을 주고 받는 것은 도움 관계에서 꼭 필요하다.

평가 과정에서팀원들의 행동을 세 가지 측면으로 분석

일상적 임무를 얼마나 잘 수행했는가 돌발상황에 어떻게 반응했는가 어떤 행동이 도움이 되지 않았는가 이런 상호작용 과정에서 관계에 균형이 잡히고 역할이 더 명확해진다.

효과적인 팀워크, 협응, 협조는 결국 서로 돕는 관계가 지속적이고 효율적으로 유지되는 상태에서 가능하다. 초기에 비공식적인 활동을 통해 질문을 주고받으면서 서로를 알아가는 시간을 가지면 저마다 필요로하는 것과 기여 가능한 부분을 이해할 수 있을 뿐 아니라 그룹 내 정체성을 확립하고 역할 협상과 상대적 위상을 정립하는 일도 순조롭게 진행된다. 업무 수행 후에도 정기적으로 검토할 시간을 내어 피드백을 할 기회들을 가져야 한다.

이 모든 것이 가능하고 피드백이 자유로이 오가서 구성원이 학습할 수 있는 환경을 마ㅣ련하려면 겸손한 리더십이 필요하다.

이상적인 상사는 부하직원들이 달성해야 하는 목표를 매우 명확히 밝히는 동시에 그들이 목표를 이루게끔 도울 준비가 되어있는 사람이다. 상사는 필요한 자원과 안내, 피드백, 조언 뿐만 아니라 부하 직원들이 요청하는 다른 형태의 도움도 제공해야 한다. 물론 부하 직원이 “좀 도와주실 수 있을까요?”라고 했을 때 상사가 빠질 수 있는 함정은 일반적인 도움 과정에서 발생하는 함정과 동일하다. 그 순간 상사는 전문가나 의사 역할이 아니라 겸손한 질문을 던지는 과정 컨설턴트 역할을 해야 한다.

8장 리더의 돕는 법

상사라는 틀을 깨야 좋은 리더가 된다.

새로 부임한 리더는 자기가 맡은 그룹이나 부서에 이미 존재하는 규범, 전통, 실용적 변형 등을 이해하기 전에는 어떤 변화도 시작할 수가 없다는 것이다. 실제 상황을 파악하기 위해 리더는 질문자가 되어 고용인들고 도움 관계를 형성하고 신뢰를 구축해야 한다. 새로 부임한 리더에게 실제 관행을 감추는 것은 거의 모든 그룹이 매우 능란하게 해내는 앞명 높은 관례였다. 따라서 진정으로 변화를 꾀하는 리더는 그룹의 문화에 동화돼 진짜 상황이 어떤지 들을 수 있을 정도의 신뢰를 얻은 다음 서로 돕는 관계를 맺어야 한다. 이런 과정의 본질은 구성원들이 자신이 제어할 수 있는 임무는 혼자 처리하는 한편, 상호작용이 필요한 임무도 잘 처리하도록 팀 내 관계를 구축하는 것이다. 리더 역할이 어려운 이유는 그룹의 문화를 제대로 이해하는 노력을 통해 도움을 받아들이는 방법을 배우는 동시에, 향상시켜야 할 부분을 식별하면서 그룹 전체와 구성원 개개인에게 도움을 줄 수 있는 방법을 찾아내야 하기 때문이다. 도움이 되는 리더가 되려면 위상과 균형, 역할 협상과 관련된 제반 문제를 고려할 줄 알아야 한다.

문제 해결을 원하는 리더들은 돕는 역할을 맡아야 하고, 동시에 도움받을 준비가 되어 있어야 한다. 일단 신뢰의 분위기를 조성한 다음 무슨 일이 어떻게 벌어지고 있는지, 조직 내 고유한 문화적 규칙과 규범이 무엇인지 중요한 정보들을 얻으려는 노력을 기울여야 한다. 그런 다음 필요한 변화를 가져오는 전문가나 의사 역할을 수행해야 한다. 이 과정에서 바람직한 변화 과정을 촉발하기 위해 직원들에게도 권한을 주는 도움의 역할을 다시 한 번 고려해볼 수 있을 것이다.

리더는 자신도 조직의 일부이며 조직을 변화시키려면 자신도 필연적으로 변화해야 한다는 사실을 이해해야 한다. 그런 의미에서 리더도 변화를 촉발하는 사람일 뿐 아니라 도움을 받는 대상이다. 다른 사랃믈과 상호작용할 때 리더는 조직을 향상시키는 최선의 방법은 서로 돕는 환경을 만드는 것이라는 사실을 상기하고 조직 구성원을 돕는 모범을 보여야 한다. 목표를 정하고 구성원이 그 목표를 성취하는 것을 돕는 일.

9장 가장 효과적으로 돕는법

[도움을 주는 자세]

도움을 주는 일에 대한 개인적 장애물은 누구나 가지괴 있으며 그 문제는 다양한 상황에서 표면적으로 떠오르곤 한다. 이는 도와달라는 요청에는 꼭 반응해야 한다는 문화적 규칙에도 불구하고 돕는 일은 반사 반응이 아니라 어디까지나 선택의 문제라는 사실을 잘 보여준다. 도움 되는 사람이 되고 싶다면 자기 안에서 일어나는 내적 갈등에 대해서도 인식을 해야 하고, 그에 따라 가끔은 돕지 않는 쪽을 선택하며 거절도 해야 한다.

[도움의 일곱가지 원칙]

원칙 1. 도움을 줄 사람과 받을 사람이 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다.

도움을 제안하고 주고 받기 전에 자신의 감정과 의도를 확인하자. 진정으로 돕겠다는 의도인가?

도움을 주고 받으려는 자신의 마음을 잘 살피고 이해해보자.

돕겠다는 노력을 상대방이 잘 받아들이지 않아도 기분나빠하지 말자.

기분 빠하는 대신, 이 책에서 논의한 다양한 함정에 빠진 것은 아닌지 자문해보자. 어쩌면 돕고자 했던 사람이 도움 받을 준비가 되어 있지 않거나 도움받지 못하는 상황이었을 수도 있다. 어쩌면 도움이 필요한지 묻는 대신 그 사람이 도움이 필요할 것이라고 내가 그냥 추정해버렸을 수도 있다.

원칙 2. 효과적인 도움은 관계가 균형 잡혔다는 느낌을 줄 때 이뤄진다.

도움을 청하는 사람의 마음이 불편할 수 있다는 사실을 잊지 말고 의뢰인이 진짜 원하는 것이 무엇인지 어떻게 하면 가장 잘 도울 수 있을지 질문하자.

도움을 청한 사람은 자기가 조금 더 상황을 제어할 수 있게 됐다고 느껴 도움을 받아들이기가 조금 더 쉬워진다. 지금 주는 도움이 필요한 것인지 때때로 질문하고, 돕겠다는 나 자신의 욕구에 너무 집중한 나머지 도움받는 상대방의 필요를 간과해서 너무 과도한 도움을 주고 있지는 않는지 점검하자.

도움을 청한 사람은 기회를 봐서 도움을 준 사람에게 무엇이 도움이 됐고 무엇이 도움이 되지 않았는지를 피드백 주도록하자.

원칙 3 도움을 주는 사람이 적절한 도움의 역할을 수행할 때 효과적인 도움이 이뤄진다.

확인하기 전까지 절대 상대방이 어떤 도움이 필요할지 안다고 추정하지 말자.

명확해보여도 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들기 전에 그것이 상대가 필요로 하는 도움인지 질문해야 한다. 이미 우리는 도움을 청한 사람이 필요로 하는 특정 지식이나 특정 서비스를 사용해 도움을 주는 전문가 역할, 상황을 진단하고 처방고 함께 전문적 서비스를 제공하는 의사 역할, 실제로 필요한 도움이 무엇인지 알아내는 과정에 도움을 청한 사람을 참여시켜 신뢰 관계를 쌓고 전체적인 정보를 얻는 데 주력하는 과정 컨설턴트 역할 등 일반적으로 가능한 세 가지 역할 사이의 명확한 차이를 살펴봤다. 도움 초기에는 과정 컨설턴트 역할이 가장 적절하다.

지속적으로 도움을 주는 상황이라면 자신이 수행하는 역할이 여전히 도움이 되는지 주기적으로 확인하자.

원칙 4: 도움을 주는 사람과 받는 사람이 하는 모든 말과 행동은 관계의 미래에 영향을 준다.

(피드백 줄 때 판단은 삼가고 묘사 위주로)

원칙 5 효과적인 도움은 순수한 질문으로 시작한다.

명확해 보여도 행동으로 들어가기 전에 상황을 돌아보고 익숙한 요청이더라도 새로운 요청인 듯 대하자.

‘나는 아는 것이 아무것도 없다는 사실을 알기’

도움을 청한 사람의 위상을 올리면서 도움을 요청받은 사람이 사용할 수 있는 정보를 최대한 얻을 수 있다.

원칙 6: 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다.

목표는 대안을 제시하면서도 도움을 청하는 사람이 상황에 대해 혁신적으로 생각할 수 있는 능력과 기회를 방해하지 않는 것이다.

원칙 7: 도움을 주는 사람이 정답을 쥐고 있는 것은 절대로 아니다.

도움을 주면서 겪는 어려움을 공유하자. 도움 받는 사람에게 권한을 부여하고, 순수한 질문의 또 다른 형태.

✅적용할 점

도움을 줄 때 진심으로 돕고자 하는 마음이 가장 중요하다고 책은 이야기 한다. 돕고자 하는 진실된 마음과 동떨어진 아쉬운 결과에 맞닥뜨리지 않으려면 현명한 의사소통을 필요로 한다는 걸 배울 수 있었다. 이는 신뢰를 쌓아 가는 질문과 겸손한 태도이다. 용용맘맘맘튜터님께서 강사가 강의를 준비할 때 내가 말하고자 하는 것에 집중하는 게 아니라 사람들이 궁금해하는 게 무엇인지 고민하는 것부터 시작이라 이야기 주신 게 떠올랐다. 아는 것을 쏟아내는 것으로만 그치지 않으려면 상대에게 관심을 가지고 겸손한 태도로 질문하자. 서로 신뢰가 형성되어야 정서적인 지지를 넘어 정보적인 도움(전문가/의사 역할)까지 이루어질 수 있다. 그간 성급하게 돕고자 하는 마음으로 상대의 마음을 들여 보기보다 해결책에 대한 이야기만 하지 않았는지 돌아볼 수 있었다. 시작점이 불균형하다는 사실을 인지하고 해결해 드리고자 하는 조급함을 무르며 경청하고 들여 보는 시간이 필요하다. 도움을 주면서 자신의 실력을 메타인지하고 어떤 점이 부족했는지 내어 보이며 적극적으로 튜터님, 선배님께 조언을 구하고 개선하도록 한다. 가치 있는 시간을 나눌 수 있도록 성장하는 과정을 기쁘고 감사하게 받아들이자.

1. 신뢰할 수 있도록 관심을 가지는 태도

2. 우리 모두가 팀 구성원이라는 인식, 팀의 목표에 대한 주지, 역할 부여와 효능감, 편안한 팀 분위기

3. 컨설팅 역할을 통한 정보 수집 > 이를 바탕으로 정보 도움

제6장 - 어떤 질문을 던져야 하는가 대화법 적용

✅논의할 점

도움을 줄 때 핵심은 주도적으로 문제를 해결할 수 있도록 깨닫게 한다는 것이 인상적이었습니다. 우리는 월급쟁이 부자들에서 물고기를 잡는 방법을 배우고 있고 방법을 알려주는 가치에 공감하는 바입니다. 하지만 투자를 진행하면서 감정적으로 변하게 하는 상황들에 마주할 때 답을 정해주길 바라는 마음이 앞설 수 있다고 생각합니다. 도움을 받는 분이 해결책을 구하는 경우 신뢰를 구축하면서 스스로 해결하게끔 유도한 경험이 있는지 이야기를 나누어 보고 싶습니다.