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8월 돈버는 독서모임 - 부자는 왜 더 부자가 되는가
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| ☆ 이 책에서 얻은 One Thing | ||
| One Message | ||
| 성공의 사다리 맨 위에는 기버가 있다. | ||
| One Action | ||
| 목적의식을 통한 나눔을 통해 활력을 얻자. | ||
| 0. 책의 개요 | ||
| 책제목 | 기브앤테이크 | |
| 저자 및 출판사 | 애덤 그랜트 | |
| 읽은 날짜 | 25.07. | |
| 핵심키워드 3가지 | 기버, 나눔, 성공 | |
| 총점(10점 만점) | 10점 | |
| 1. 저자 및 도서소개 | ||
| 저자소개 | 저자 애덤 그랜트는 와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시건대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. | |
| 책소개 | 주는 사람이 성공한다『Give and Take(기브앤테이크)』. 와튼스쿨 역대 최연소 종신교수이자 3년 연속 최우수강의평가상에 빛나는 세계적 조직심리학자 애덤 그랜트가 밝혀낸 성공의 숨은 동력을 제시한 책이다. 저자는 우리 사회를 지배해온 성공에 대한 고정관념, 즉 강하고 독한 자가 모든 것을 가져간다는 ‘승자 독식’의 근본 명제를 뒤집고, 성공에 있어서 대단히 중요하지만 흔히 사람들이 간과하는 ‘타인과의 상호작용’에 주목한다. | |
| 2. 목차 | ||
1장 투자회수 _ 통념을 거스르는 성공 착한 사람은 꼴찌로 살 수밖에 없는가 재능, 노력, 운 뒤에 숨은 성공의 동력 성공 사다리의 꼭대기에 오르는 사람 승리의 전염 그들의 성공이 특별한 이유 병적으로 양보하는 사람이 정치판에서 일한다는 것 거의 완벽하지만 한 가지가 부족한 사람 희생, 성공의 부메랑 이기는 선택 우리 안에 존재하는 고결한 본능 나뿐 아니라 모두가 이로운 세상 주는 사람이 성공한다
2장 공작과 판다 _ 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결 자비로운 사람으로 포장된 희대의 사기꾼 인맥이란 무엇인가 가면은 오래가지 못한다 기버와 테이커를 구분하는 결정적 단서 세계 최고의 인맥을 쌓은 사람은 누구인가 그가 최고의 인맥을 쌓을 수 있었던 비밀 받은 만큼 돌려준다는 원칙의 위험성 우연한 행운의 도미노 행복한 음모, 즐거운 망상 소원한 관계의 위력 5분의 친절 법칙 조건 없는 관용
3장 공유하는 성공 _ 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치 천재를 만드는 사람들 창의성과 공동 작업의 상관관계 위대한 업적은 어떻게 탄생하는가 만들어진 스타 기버가 일하는 방식은 어떻게 다른가 양보하면 얻게 되는 것들 남들이 빛나야 나도 빛난다 승리를 독식한 죄 책임 편향 실패해도 괜찮은 분위기 인식의 공백 다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력
4장 만들어진 재능 _ 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가 어떻게 그들은 달인이 되었을까 잠재력을 간파하는 기술 인간은 누구나 다이아몬드로 태어난다 다이아몬드 원석을 제대로 다듬는 법 재능보다 중요한 것 비천한 재능에 대한 막대한 투자 자존심을 지키고 체면을 세우는 일의 어리석음 부정적인 피드백에 어떻게 반응하는가 흙 속의 진주를 찾으려는 순수한 열망 마이클 조던에게는 없는 것
5장 겸손한 승리 _ 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기 말더듬이 변호사의 생존법 통념을 거스르는 의사소통의 힘 약점을 드러내는 태도의 가치 그는 어떻게 최고의 세일즈맨이 되었을까 설득하지 않고 설득하는 법 효과적으로 머뭇거리기 위한 5가지 화법 리더는 어떻게 말하는가 협상 없이 얻어낸 막대한 혜택의 비밀 조언을 구하는 행동의 4가지 장점
6장 이기적인 이타주의자 _ 지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이 성공한 기버와 실패한 기버의 차이 헌신과 희생도 지나치면 독이 될까 얼마나 베푸느냐보다 중요한 것 일을 더 많이 하면서도 활력을 유지하는 이유 불 지피기와 정원에 물주기 마법의 숫자, 100시간 법칙 탈진에서 벗어나는 완벽한 해독제 돈을 포기했더니 돈이 내게로 왔다 돕는 사람의 희열
7장 호구 탈피 _ 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법 기버를 괴롭히는 3가지 함정 상냥한 악마와 무뚝뚝한 천사 행동이라는 껍데기 느낌이 아닌 생각에 감정이입하라 너그러운 앙갚음 전략 역할 체인지 타인의 이익을 위해 살면서도 협상에서 이기는 법 이기적으로 베풀기
8장 호혜의 고리 _ 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가 집단의 힘 인간은 순수하게 이타적일 수 있는가 적도 동지로 만드는 동질감의 위력 차별화, 같으면서 동시에 다른 사람이 되는 일 따라할 수 있을 정도의 역할모델 호혜의 고리 좋은 사람이라는 신호를 보내는 방법 어쨌거나 친절은 인간의 본성이다
9장 차원이 다른 성공 _ 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다 현명한 행동의 조건 영리한 협상가는 지고도 이긴다 기버 독식 시대, 기버가 모든 것을 가져간다 | ||
| 3. 본깨적 | ||
| 6장 이기적인 이타주의자 | ||
| 돕는 사람의 희열 | ||
[내용 요약] 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다. | ||
[깨달은 점] 에너지 즉 활력을 얻는 나눔활동을 해야한다. | ||
[적용할 점] 1)현재 나의 힘든 정도를 생각해보고 에너지 사용과 채움이 적절한지 생각한다. 2)목적의식에 부합한 나눔인지 확인한다. 3)활력을 얻는 나눔 활동을 한다. | ||
| 기억하고 싶은 문구 | ||
| p24 | 성공 사다리에서 밑바닥을 차지할 가능성이 가장 큰 사람이 기버라면, 꼭대기에는 누가 있을까? 테이커일까, 아니면 매처일까? 둘 다 아니다. 자료를 다시 한 번 자세히 들여다본 나는 놀라운 패턴을 발견했다. 성공 사다리의 꼭대기에도 기버가 있었다. | |
| p63 | "상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다." | |
| →나눔은 곱하기의 법칙으로 늘어난다. | ||
| p85 | 그들은 자신에게 돌아오는 이익이 상대에게 돌아가는 이익보다 클 때만 행동한다. 당신이 누군가를 도와줄 때마다 준 만큼 받는다는 원칙을 고집하면 인맥은 훨씬 더 좁아질 수 밖에 없다. | |
| p94 | 관계가 소원해진 사람에게 다시 연락하는 것은 완전히 새로운 사람과 인간관계를 맺는 것과는 다릅니다. 오랜만에 연락해도 여전히 '신뢰감'이 느껴지지요. | |
| p130 | 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다. 그 결과 함께 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느끼지 못한다. 매처는 그에게 빚을 졌다고 느끼고 기버는 그를 자신과 같은 사람으로 본다. | |
| p153 | 다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 '이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?'라고 자문해볼 필요가 있다. 다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력은 어린 시절에 형성된다. | |
| →내가 바라보는 시각의 도움이 아니라 타인이 원하는 필요한 도움을 줘야 한다. 그래야 진짜 효과적인 도움이 가능하다. | ||
| p171 | 연구 결과에 따르면 테이커는 타인의 의도를 의심하고, 상대가 자신을 해칠지도 모른다고 잔뜩 경계하면서 사람들을 불신과 의혹으로 대한다. 낮은 기대치는 타인의 동기와 발전을 제한하는 악순환을 불러일으킨다. | |
| p201 | 테이커는 독립적으로 결정하기를 좋아하지만 인먼 같은 기버는 외부의 조언에 귀를 기울인다. | |
| p201 | 테이커는 자기 지식을 내세우는 데 집중하지만, 기버는 자신의 신념과 충돌할 때조차 다른 사람의 전문적인 지식을 적극 받아들인다. | |
| p221 | 테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까 봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워 하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는셈이다. | |
| p251 | 당신이 친절하게 대해준 사람보다 당신에게 한 번이라도 친절을 베푼 사람이 당신에게 또 다른 친절을 베풀 가능성이 더 크다. | |
| p259 | 성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다. 성공한 기버는 테이커나 매처 못지않게 야심이 컸던 것으로 드러난다. | |
| →단순히 나눔을 통해서 나의 이익을 포기하는 것이 아니라 같이 도움이 될 수 있는 방법을 찾고 실행해야한다. | ||
| p261 | 테이커가 이기적이고 '실패한' 기버가 이기심이 전혀 없다면, '성공한' 기버는 타인과 더불어 자신의 이익도 챙길 줄 안다. 그들은 남을 이롭게 하는 데 관심이 있지만 또한 자신의 이익을 위한 야심찬 목표도 세운다. 자기 보존 본능과 이기심 없이 베풀기만 하면 정도를 지나치기 십상이다. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 지지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다. | |
| p269 | 테이커는 직장에서 자신에게 가장 이익이 되는 점을 따지는 성향이 있는 반면, 기버는 자기가 하는 일이 타인에게 얼마나 이로운가에 깊은 관심을 둔다. 그들이 받아낸 기부금은 대부분 학생 장학금으로 쓰였지만 그들은 누가 그 돈을 받는지, 장학금 수혜자의 삶이 어떻게 바뀌는지 전혀 알지 못했다. | |
| p279 | 당신이 이번 주에 무작위로 다섯 가지 선행을 베푼다고 해보자. 예를 들면 친구의 프로젝트 돕기, 옛 은사님께 감사편지 쓰기, 친척 어른 찾아뵙기 등이 있다. 이때 당신은 '불 지피기'와 '정원에 물주기' 방식 중 하나를 선택할 수 있다. 만약 당신이 불 지피기를 선택한다면 다섯 가지 행동을 묶어 하루에 다 처리할 것이다. 반면 정원에 물주기를 선택할 경우, 하루에 한 가지씩 일주일 동안 실행한다. | |
| p280 | 행복을 느낀 쪽은 정원에 물주기 방식이 아닌 불 지피기 방식을 실행한 그룹이었다. 다섯 가지 선행을 하루에 몰아서 할 경우 하루에 하나씩 할 때보다 행복감이 더 컸다. 류보머스키의 연구팀은 그 이유를 다음과 같이 짐작했다. "선행을 일주일에 골고루 분배해서 실행하면 그 일의 특별한 점이나 힘이 줄어줄 수 있다. 또 실험 참가자들이 평소에 하던 친절한 행동과 잘 구별되지 않을 수도 있다." 콘리는 불 지피기 방식을 택했다. 그녀는 마인드 매터에서의 자원봉사를 일주일 중 하루로 정하고 매주 고등학생 상담에 할당한 다섯 시간을 모두 토요일에 배정했다. 이로써 그녀는 자신의 영향력을 생생하게 느꼈고, 자신의 노력이 '바다에 물 한 방울을 떨어뜨리는 것'에 불과하다는 느낌도 받지 않았다. 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다. 콘리는 이미 지칠 대로 지친 방과 후에 학생들을 만나 상담하는 대신 활력을 재충전하고 일정을 맞추기도 편한 주말을 상담시간으로 정했다. 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다. 그 방식은 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 엄청나게 빼앗긴다. | |
| →물주기 방식보다는 불지피기 방식이 활력을 재충전하고 도움을 줬다는 영향력을 느끼는 데 더 큰 효과가 있다. 이는 물주기는 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 많이 소모하기 떄문 | ||
| p290 | 테일러의 신경과학 연구에 따르면 뇌는 스트레스를 받을 경우 유대를 맺고 싶게 하는 화학물질을 분비한다. 이것은 탈진한 소방관들의 태도를 설명해준다. 그들은 정신적으로 완전히 지쳐버리자 얼마 남지 않은 에너지를 동료를 돕는 데 투자했다. 그들은 베풂으로써 유대를 강화하고 최소한 매처와 기버에게 도움을 얻을 수 있음을 직관적으로 알았다. 기버는 이런 점을 잘 알고 있지만 실패한 기버가 아닌 성공한 기버만 이 기회를 활용하는 것으로 나타났다. | |
| p292 | 평균보다 더 높은 체력 점수를 기록한 참가자들은 질문지 작성에서 타인을 배려하는 성향을 보여 기버로 분류된 사람이었다. 그들은 언제나 남을 돕고자 자신의 이기적인 충동을 억눌러온 까닭에 정신적 근육이 단련돼 의지력을 떨어뜨리는 고통스러운 임무를 수행하고도 완전히 지치지 않았던 것이다. 기버는 자신의 생각, 감정, 행동을 통제함으로써 생기는 장점을 축적한다는 사실을 입증하는 여러 연구도 같은 결론을 지지한다. 시간이 흐를수록 베풂은 마치 웨이트트레이닝 근육을 단련하는 것처럼 의지력을 강화한다. 물론 근육도 지나치게 혹사하면 피로가 쌓이고 때로는 찢어진다. 그것이 바로 이기심이 전혀 없는 실패한 기버에게 일어나는 일이다. | |
| p298 | 우리가 남을 이롭게 하는 행동을 하면 뇌가 삶의 목적과 기쁨을 느끼게 해주는 것이다. 돈을 줄 때만 그런 혜택이 생기는 것은 아니다. 시간을 투자할 때도 같은 현상이 나타난다. | |
| →내가 가진 가치 중 가장 큰 가치인 '시간'을 투자하여 남을 이롭게 했을 때 삶의 목적과 기쁨을 느낌으로 써 행복해지는 것 | ||
| p314 | "친절한지 아닌지는 자기중심적인지, 타인중심적인지와는 다른 문제입니다. 정반대라는 뜻이 아니라 별개 문제라는 말입니다." 겉으로 드러나는 모습과 내면의 의도를 짝지어볼 때, 상냥한 기버와 무뚝뚝한 테이커는 이 세상에 존재하는 네 가지 조합 중 단 두 가지일 뿐이다. 우리는 종종 무뚝뚝한 기버가 있다는 사실을 간과한다. 그들은 겉으로는 거칠고 강인하게 행동하지만 시간과 전문적인 능력, 인간관계를 동원해 결국 남을 이롭게 한다. | |
| p320 | "정에 이끌린 해답을 찾으려는 충동적인 행동을 낳고 문제에 미온적으로 접근하게 해 서로에게 만족스러운 결과를 내지 못한다". '나는 타인의 필요를 내 필요보다 우선한다'같은 문항에 동의한 사람은 관계에 나쁜 영향을 줄까 봐 걱정하며 이익을 포기하고 상대의 제안을 수용한다. | |
| →나쁜 영향을 줄까 봐 걱정하며 이익을 포기하고 상대의 제안을 모두 수용하게 되면 결국 이도저도 아닌 결과를 얻게 되어 힘들어 질 수 있다. | ||
| p335 | 짧은 기간에 한 가지 주제로 협상을 벌일 때는 기버가 테이커보다 좋은 결과를 얻지 못한다는 사실을 발견했다. 기버는 상대에게 파이의 더 큰 부분을 떼어주려 하기 때문이다. 그렇지만 기버가 높은 목표를 세우고 그것에 매달리면 이런 약점은 사라진다. 즉, 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다. | |
| p338 | "당장 집세 걱정을 해야 할 정도는 아닙니다. 하지만 제겐 부양가족과 갚아야 할 대출금이 있습니다. 그걸 조금 더 쉽게 만들어주시면 안 될까요?" 새미어는 자신이 아니라 가족의 입장에서 부탁함으로써 기버라는 이미지를 지켰다. 타인의 이익을 대변한다는 점을 보여주어 회사의 이익을 대변할 때도 열심히 일하리라는 긍정적인 인상을 심어준 셈이다. | |
| p344 | 나는 우리가 얼마나 할인해줄 수 있는지 고민하면서 다이빙 코치 일을 하러 갔다. 수영장에 앉아 있다가 문득 다이빙과 레츠고 사이에 큰 차이점이 있다는 사실을 깨달았다. 개인 경기는 경쟁자를 도와주면 내가 질 가능성이 더 커지는 제로섬 게임이다. 그러나 사업에서의 윈윈 게임이 가능하다. 고객의 이익이 곧 내 손해가 되는 것은 아니다. 마이클의 이익을 깊이 생각하자 그가 자기 영업소에서 우리가 만든 소책자를 무료로 나눠줄 수도 있을 거라는 생각이 떠올랐다. | |
| p346 | 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다. 따라서 더 복잡한 방식으로 생각하는 실패한 기버와 테이커가 놓치는 윈윈의 해결책을 발견한다. 그들은 실패한 기버처럼 단순히 가치를 포기하는 대신 먼저 가치를 창출한다. 덕분에 파이를 나눌 때는 전체 크기가 충분히 커져 상대에게 나눠주고도 자기 몫이 많이 남는다. 이처럼 스스로를 돕는 기버는 더 많이 주는 '동시에' 더 많이 갖는다. | |
| →자신과 타인을 이롭게 하는 윈윈 방식은 복잡하기 때문에 어렵다. 하지만 파이가 큰 결과물 이기 때문에 상대에게 나눠주고도 나의 몫이 남기 때문에 더 많이 주면서 더 많이 갖는다. | ||
| p372 | 자신이 어떤 공동체의 일부라고 느낄 대 사람들은 다른 사람에게 베풀고자 하는 동기를 부여받는다. | |
| p394 | 다른 사람은 기버가 아니라고 가정하면 자신도 모르게 선행을 베풀고자 하는 타인의 마음을 꺾는 방식으로 말하고 행동하며, 이는 결국 자기 충족적 예언이 되고 만다. 호혜의 고리는 하나의 구조화된 베풂 형식으로 이러한 자기 충족적 예언을 무너뜨리고자 고안된 것이다. 그 첫걸음은 도움을 청하게 하는 일이다. | |
| p400 | 누군가에게 영향을 주려 할 때, 우리는 하버드대학의 서약 같은 방식으로 접근한다. 먼저 상대에게 태도 변화를 권하고 계속 그에 맞춰 걸어 나가기를 기대한다. 앞으로 기버로 행동하겠다는 서약서에 서명을 받으면 그들이 베풂의 중요성을 알고 실천하리라고 생각한다는 얘기다. 하지만 수 많은 심리학 연구 결과가 이 추론은 앞뒤가 바뀌었음을 보여주고 있다. 오히려 정반대의 전략이 훨씬 더 강력한 영향력을 발휘한다. 먼저 실천하게 해야 계속해서 그것을 따를 확률이 높다. 테이커를 기버로 변모시키려면 우선 베풀도록 설득하는 것이 필수적이다. 조건이 맞으면 시간이 흐를수록 그들 스스로 점점 기버가 되어가고 있음을 깨닫는다. | |
| p402 | "우리가 함께한 공동체 속에서 서로 돕는 것과 이익 나누기를 강조해서 그런지, 저는 제가 속한 다른 집단보다 이 동문 회원들에게 누구든 저를 좀 도와달라고 말하기가(그리고 부탁하기가) 훨씬 편안하게 느껴집니다." | |
| p414 | 내가 남들을 더 많이 도와줄수록 나는 더 큰 성공을 거두었지요. 그러나 성공을 평가하는 내 기준은 내가 주변 사람들을 위해 무엇을 했는가입니다. 그것이야말로 진정한 포상이지요. | |
| p429 | "다른 사람을 돕는 것 만큼이나 도움을 요청하는 것으로도 호혜의 불꽃을 일으킬 수 있다. 아무 대가도 바라지 말고 남들을 너그럽게 도와라. 또한 당신에게 필요한 것을 자주 부탁하라." | |
| →적극적으로 부탁하고 도와주고를 통해서 더 큰 효과를 얻을 수 있다. | ||
| p65 | "인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다." | |
| p101 | 전통적인 호혜 원칙에서는 서로 대가를 주고받는 매처처럼 행동한다. 나를 도와준 사람만 돕고 내가 무언가를 되돌려 받고자 하는 사람에게만 손을 내민다는 얘기다. 그러나 오늘날에는 리프킨 같은 기버가 보여주는 형태의 호혜가 더 큰 힘을 발휘한다. 리프킨은 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. 예를 들면 그는 '5분의 친절'이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다. | |
| p103 | 나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 이러한 나눔에는 전염성이 있다. | |
| →환경 안에서 내가 먼저 나눔을 시작하면 이는 전염되어 주변 모두가 같은 행동을 하게 된다. 즉, 나눔에는 전염성이 있다. | ||
| p133 | "자신보다 남을 더 배려하는 사람이라는 명성을 얻으면 일종의 마법 같은 힘이 생깁니다. 그 혜택은 헤아릴 수 없이 다양한 방법으로 자신에게 되돌아가지요." | |
| p244 | 힘을 빼고 말하는 리더는 명망을 얻고, 그 밑에서 일하는 자기주도적인 직원들은 자신의 아이디어를 적극 수용한다는 점에서 리더에게 존경심을 품는다. | |
| p253 | 청중 앞에서 이야기할 때 기버는 단순히 명망을 얻기 위해서가 아니라 청중과 진정한 교감을 나누고자 스스로 취약점을 드러낸다. 물건을 팔 때도 고객에게 무언가를 얻기 위해서라기 보다 진정으로 상대를 돕기 위해 질문을 한다. 설득과 협상에서도 마찬가지다. 기버는 상대의 관점과 아이디어를 진정으로 가치 있게 여기므로 조심스럽게 말하고 조언을 구한다. 힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다. | |
| →상대방을 존중하고 나의 힘을 뺀 의사소통은 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. | ||
| p257 | 1장에서 살펴보았듯 기버는 성공 사다리의 밑바닥으로 추락할 가능성이 크다. 그런 의미에서 우리는 이타적인 행동양식이 지닌 힘을 깨다는 것 이상으로 실패를 피하는 방법도 알아야 한다. 극단적으로 베풀기만 하면 동료와 주변 사람들을 위해 희생하면서 자신의 에너지를 소진하고 만다. 너무 많은 권리를 포기하거나 지나치게 힘을 뺀 의사소통 방식만을 고수할 경우, 자기 이익을 챙기지 못하고 뒷전으로 밀려나며 당하기만 하는 사람이 되기 십상이다. 그러면 기버는 진이 빠져 생산성을 유지하지 못한다. | |
| p271 | 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다. | |
| →상대방이 필요로 하는 것을 도와주어야 활력을 얻고 도와줬다는 생각이 든다. 그렇지 않고 일방적인 나눔은 에너지만이 소모된다. | ||
| p287 | 사람들은 아무도 도와주지 않은 날보다 누군가를 도와준 날 더 행복을 느꼈다. 그렇다고 봉사 자체가 활력에 영향을 준 것은 아니다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다. 이렇듯 남을 도우면서 자율성과 자주성 그리고 타인과 긴밀한 관계를 맺었다는 느낌이 들기 때문에 활력이 생긴다. | |
| p301 | 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다. | |
| p348 | 성공한 기버는 자신이 호구로 전락할 수 밖에 없는 운명이라며 체념하지 않는다. 오히려 치열한 경쟁 상황에서 하루하루의 선택이 결과를 만들어낸다는 사실을 인식한다. 위험은 베푸는 행동 그 자체가 아니라, 모든 상황과 관계에서 한 가지 호혜 방식만 고수하는 경직성에 있다. 심리학자 브라이언 리틀이 말했듯 본성이 기버일지라도 매처의 접근 방식을 발전시켜 제2의 본성으로 삼는 데 익숙해지지 않으면 성공을 거둘 수 없다. | |
| →무조건 기버로만의 행동을 하는게 아니라 매처의 접근 방식을 통한 복합적인 행동을 해야한다. 호혜 방식만 고수하는 경직성에는 한계가 있고 리스크가 있다. | ||
| p396 | 호혜의 고리가 테이커도 기버처럼 행동하게 하는 체계를 구성하는 비결은 베풂을 공식화하는 데 있다. 테이커는 공개적인 상황에서 지식과 자원, 인간관계를 동원해 너그럽게 행동하면 좋은 평판이라는 이익을 얻는다는 걸 안다. 아무것도 기여하지 않으면 치사하고 이기적으로 보이며 자신이 무언가를 요청했을 때 큰 도움을 받을 수 없다. | |
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