Give and Take(기브앤테이크)/ 애덤 그랜트 독서후기 [뽀오뇨]

25.12.06

1. 책의 핵심과 챕터별 요약정리

1장 투자회수 _ 통념을 거스르는 성공

성공은 재능, 노력, 운만으로 설명되지 않는다. 타인과의 상호작용 방식이 결정적 요소가 된다.

상호작용 방법은 크게 3가지가 있다.

기버(Giver) – 먼저 주고 베푸는 사람

테이커(Taker) – 자신의 이익을 우선하는 사람

매처(Matcher) – 주는 만큼 받고, 받는 만큼 주는 사람

테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다. (전자책p.12))

나는 우선 기버는 반드시 친절하고 박애주의적일 거라는 믿음의 오류를 밝히고, 그들이 성공사다리의 밑바닥으로 추락할 위험을 어떻게 피하는지 설명한다. 우리에게는 개인적으로 성취하고자 하는 어떤 목표가 있으며 성공한 기버도 테이커와 매처 못지않게 야심을 품고있다. 다만 그들은 목표를 다른 방식으로 추구할뿐이다. (전자책 p.17)

당신이 이타적인 행동양식의 가치를 인정하되 직장에서 매처로 행동할 경우, 성공에 방해를 받지 않으면서 내면의 가치를 드러내고 베풂에서 의미를 찾을 기회가 엄청나게 많다는 사실에 기분좋게 놀랄수도있다. 당신은 먼저 성공한 다음 나중에 환원하려려 하는 대신, 먼저 베푸는 것이 훗알의 성공을 약속하는 길이라는걸 생각할 가능성이 크다. 만약 당신이 현재 테이커에 가깝다면 남을 이롭게 함으로써 성공에 이르는, 즉 새롭게 떠오르는 기술을 습득해 기버에 가까운쪽으로 변하고 싶을것이다. 그러나 오로지 성공을 위해서만 그렇게 하려 하면 뜻대로 되지 않을지도 모른다. (전자책 p.32)

2장 공작과 판다 _ 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결

겉으로만 착한척하는 테이커와 진짜 기버의 차이를 다양한 사례로 보여준다. 매처는 단기적 보답을 주고받는 관계를 갖고, 기버는 작은 행동들을 쌓아 큰 기회를 불러온다.

이 장에서 내가 궁극적으로 말하고자 하는바는 기버와 테이커 모두 거대한 인맥을 쌓을수있지만, 테이커가 훨씬 더 지속적인 가치를 창출한다는 점이다. 물론 그 방식은 겉으로 분명하게 드러나지 않을 수도 있다. (전자책 p. 38)

즉, 테이커는 힘이 있는 사람을 만났을 때는 그럴듯한 태도로 신뢰감을 준다. 영향력 있는 사람들에게 인정받고 싶어서 좋은 사람처럼 행동하며 하첨을 일삼는것이다. 결과적으로 테이커는 유력인사들에게 좋은 첫인상을 남기는 경우가 많다. 독일의 심리학자 세명5은 사람들이 낯선 이를 처음 만났을떄, “특권 의식에 젖어 타인을 조종하고 착취하려는 성향이 있는 사람”을 가장 좋아한다는 사실을 발견했다. (전자책 p.39)

영국의 시인이자 비평가인 새뮤얼존슨이 한것으로 알려진 말을 인용하자면, “인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.” (전자책 p.40)

그것은 단지 정의의 문제일 뿐이다. 만약 당신이 매처라면 테이커가 당신이 아니라 ‘다른’사람에게 불공정한 행동을 해도 그를 응징할 것이다. (전자책 p.41)

단지 무언가를 얻을 목적으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 해택은 의미있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 추구한다고 얻을 수 있는게아니다. (전자책 p.41)

지금까지 테이커를 가려내는 두 가지 방법을 살펴봤다. 하나는 평판에 관한 정보를 수집해 그사람이 주변사람들을 어떻게 대하는지 확인하는 일이다. 다른 하나는 그 사람의 행동을 관찰해 이기적인 흔적을 발견할 경우 구애 행동 징후가 있는지 찾아보는것이다. 자만심이 드러나는 사진, 자기 얘기에만 신경쓰는 대화 그리고 엄청난 연봉차이는 그 사람이 테이커라는 믿을 만한 신호다. (전자책 p.45)

호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다. 진정으로 나를 돕고 싶어 하는것인가, 아니면 그대가로 나중에 무언가를 부탁하려고 이러는것인가? (전자책 p.53)

호혜원칙이 안고 있는 불리한점이 누적되면 매처와 테이커의 인맥은 질적, 양적으로 제한적일수밖에 없다. 호혜원칙의 두가지 위험은 모두 인맥을 근시안적으로 바라보는데서 발생하지만, 테이커와 매처는 어떤사람과 주고받는 것이 가장 이익이 되는가 라는 전제를 엄격히 지키려 한다. (전자책 p.54)

상대가 어떤 사람이든 “일단 누군가를 만나면 내가 이사람을 어떻게 도울수 있을지 자문해보라”고 권한다. (전자책 p.54)

리프킨의 명언중에 “나는 약한 유대관계의 힘을 믿는다.”는 말이 있다. 스탠퍼드대학 사회학자 마크 그라노베터의 고전적인 연구에 경의를 표하는 말이다. 강한 유대관계는 정말로 신뢰할수 있는 가까운 치구나 동료와의 관계를 일컫는다. 반면 약한 유대관계는 우연히 알게 돼 안면 정도만 있는 사람들과의 관계를 말한다. (전자책 p.56)

리프킨의 경험은 “뿌린대로 거두는법”이라는 말에 새로운 빛을 던져준다. 그 운명과도 같은 순간은 때로 매처가 자신에게 그일을 할 사명이 있는것 처럼 행동함으로써 발생한다. 매처는 타인에게 이기적으로 행동하는 테이커를 응징하려고 자신의 이익을 희생하기도 하지만, 타인에게 관대하게 대하는 기버에게 상을 주려고 일부러 노력하기도 한다. (전자책 p.58)

매처는 테이커보다 더 쉽게 관게를 개선한다. 그러나 매처는 호혜 원칙에 얽매여 도움을 청하려고 연락하는걸 불편해 할 수 도 있다. 매처는 무언가를 부탁할때 갚아야할 빛이 하나 생겼다고 여긴다. 이미 신세를 진 적이 있고 아직 그 빚을 갚지 못했다면 부탁하기는 두배로 어려워진다. 이것이 수많은 매처가 풍부한 신뢰의 보고를 활용하지 못하는 이유다. 의미있는 인간관계보다 업무적인 거래관계를 더 좋아하기 때문이다. (전자책 p.60)

키이스 페라지는 “성공의 열쇠를 한 단어로 요약하면 ‘관용’”이라며 , “당신이 관용이라는 규칙에 따라 다른사람을 대하면 당신도 똑같은 보상을 얻을것”이라고 말한다. 세계 최대의 비즈니스 네트워킹 조직 BNI의 설립자이자 회장인 이반 마이스너가 ‘주는자가 얻는다’. 는 짦은 한마디를 좌우명으로 삼은것도 우연을 아닐것이다. 오랜 세월 철자 바꾸기에 심취한 끝에 애덤 리프킨은 마침내 완벽한 문장을 만들어 냈다. I Find Karma (나는 카르마를 깨달았다.) (전자책 p.67)

3장 공유하는 성공 _ 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치

기버는 타인이 빛날수 있도록 기회를 나누며, 그과정에서 본인의 성과도 함께 하게된다.

테이커는 팀의 동기와 창의성을 떨어트려서 장기적으로 실패를 하게된다.

자신의 창의적인 아이디어가 반대에 부딪혔을떄 테이커는 자기방어를 잘한다. 그들은 자신감이 넘쳐 흐르기 때문에 상상력을 제한하는 사회적 분위기의 제약을 받지 않는다. 바로 이것이 메이어식 코미디에 나타나는 뚜렷한 특징이다. (전자책 p.74)

‘책임편향’에는 보다 강력하고, 설득력있는 요인이 또 있다. 그것은 바로 정보의 불일치이다.

우리는 남들의 공헌보다 자신의 공헌을 더 잘 알고있다. 우리는 우리가 얼마나 노력했는지 확실히 알지만 배우자의 노력은 일부만 목격할 뿐이다. 누구에게 공로를 인정받을 자격이 있는지 생각할 때 우리는 자신에 대한 정보를 더 많이 갖고 있다. 실제로 자신과 배우자가 무엇을 했는지 목록을 작성하라고 하면, 자신이 한 일은 평균 열한 개를 쓰지만 배우자가 한일은 여덟개밖에 쓰지 못한다. (전자책 p.90)

메이어는 왜 자신의 공헌을 제대로 기억해내지 못한 걸까? 기버인 그는 자신의 공로를 인정받는것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공동의 목적을 달성하는데 초점을 맞추고 있었다. 누가 더 많이 기여했는가를 따지는게 아니라 대본의 전체적인 질을 높일생각에만 몰두한것이다. (전자책 p. 92)

그는 일이 잘못되었을 때는 믿기 힘들정도로 자신에게 엄격하고, 일이 잘풀리면 즉시 다른 사람에게 축하를 전헀다. 팀 롱은 작품이 시원치 않으면 메이어가 몸이 상할 정도로 괴로워했다고 말한다. 메이어는 농담 하나하나가 사람들을 웃게 하고 때론 생각하게 하기를 원했다. 그는 자신에게든 남에게든 똑같은 잣대를 들이댔지만 남들의 실수에는 훨씬 더 관대했다. (전자책 p.93)

이것이 바로 ‘인식의 공백’이라고 불리는 현상이다. 인간은 정신적으든 육체적이든 무언가 강렬한 상태를 당장 경험하고 있지 않으면, 그것이 자신에게 끼칠 영향을 엄청나게 과소평가한다. (전자책 p.96)

4장 만들어진 재능 _ 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가

잠재력을 발견하고 키워주는 사람들의 역할이 중요하다. 기버형 리더는 다이아몬드 원석을 다듬듯 성장의 환경을 만들어준다, 진짜 기버는 남을 키우는것에 기쁨을 느낀다.

잠재력이 큰 학생으로 분류한 20퍼센트는 학급 친구들보다 더 똑똑한 학생들이 아니었다.

결국 차이는 학생의 머리가 아니라 ‘교사의 마음’에 있었던 셈이다. (전자책 p.108)

기버는 큰 잠재력의 징후가 보일때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. (전자책 p. 109)

스켄더는 모든 학생을 아직 가공하지 않은 다이아몬드로 여겼다. 그는 그원석을 열심히 깎고 연마하면서 남들이 간과한 잠재력을 알아보고 거기서부터 일련의 자기충족적 예언에 시동을 걸었다. (전자책 p. 110)

“기대치를 높이는 것은 매우 중요합니다. 학생들을 밀어 붙여야해요. 자기가 할 수 있다고 생각하는것보다 더 많은걸 해내고 더 멀리 뻡어 나가도록 말입니다. 나는 학생들이 내 수업에서 시험을 치른 다음 자기인생에서 가장 힘든 시험이 있다고 생각하길 바랍니다. 그렇게 해야 학습능력이 더 좋아지거든요.” (전자책 p.114)

이처럼 테이커는 부정적인 피드백을 무시하고 자신이 어리석은 결정을 내렸다고 믿기를 거부함으로써 자존심을 지켰다. 한편 기버는 비판을 받아들이고 충고를 따랐다. 그들은 판단력이 평균을 밑돈다는 부정적인 피드백을 받았을때도 30퍼센트 더 자주 판단을 위임했다. (전자책 p.122)

내가 눈여겨보는 자질중 가장 중요한 것은 헌신적으로 나누는 태도입니다.

스튜인먼은 근성있는 기버가 자신의 이익보다 팀을 우선시하며, 자기가 맡은 역할에 충실히 임하려 노력한다는 것을 알고 있었다. (전자책 p.124)

5장 겸손한 승리 _ 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기

약점을 숨기지않고 드러내는 태도가 오히려 신뢰와 설득력을 높인다.

테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는데 관심이 있을뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다. (전자책 p.141)

심리학자들은 이 현상을 ‘실수효과’라고 부른다. 평범한 참가자가 커피를 쏟으면 이미지가 더 나빠져 청중이 그를 싫어하는 또 하나의 이유가 될뿐이다. 반면 같은 실수를 전문가가 하면 자기보다 우월하게 여겨 거리감을 느끼는 대신 사람들은 그를 인간적으로 보고 친근하게 생각한다. (전자책 p.141)

반면 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다. 또한 상대에게 말할 기회를 줌으로써 상대에 관해 뭔가를 알아내고, 상대가 가치있게 여기는 무언가를 어떻게 팔것인지 파악한다. (전자책 p.143)

6장 이기적인 이타주의자 _ 지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이

지나친 희생은 탈진을 부른다. 꾸준한 배려는 자기 활력을 유지하는 시스템이 필요하다.

도우면서도 번아웃 되지않는 사람은 자기 목표와 타인배려를 균형있게 잘 아는 사람이다.

성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는데도 적극적이었다. 성공한 기버는 테이커나 매처못지않게 야심이 컸던 것으로 드러났다. (전자책 p.163)

테이커가 이기적이고 ‘실패한’기버가 이기심이 전혀 없다면, ‘성공한’기버는 타인과 더불어 자신의 이익도 챙길줄 안다. 그들은 남을 이롭게 하는데 관심이 있지만 또한 자신의 이익을 위한 야심찬 목표도 세운다. (전자책 p.162)

매처와 테이커가 실패한 기버보다 에너지를 덜 소진할 수는 있지만, 회복력이 가장 뛰어난 사람은 성공한 기버라는 점이다. (전자책 p. 188)

7장 호구 탈피 _ 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법

기버는 무작정 양보하는 사람이 아니라 가치를 지키면서 관대함을 전략적으로 사용하는 사람이다.

테이커를 상대할때는 매처로 전환하는 것이 기버가 자신을 보호하는 전략이다. 이때 세번중 한번은 기버로 돌아가 테이커에게 명예를 회복할 기회를 주는 것이 현명하다. (전자책 p. 209)

기버는 상대에게 파이의 더 큰 부분을 떼어주려 하기 때문이다. 그렇지만 기버가 높은 목표를 세우고 그것에 매달리면 이런 약점은 사라진다. 즉, 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다. (전자책 p.216)

타인의 이익을 대변하는 태도와 인간관계를 근거로 한 설명 덕분에 내가 협상에 더 적극적으로 임한 것도 사실이지만, 파이를 키워 윈윈협상에 성공하게 해준 것은 상대의 관점에서 생각하는 태도였다. (전자책 p. 221)

8장 호혜의 고리 _ 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가

베품은 문화가 되고, 문화는 성공의 기반이 된다.

벳슨은 감정이입이 남을 돕게하는 이유가 자신의 고통을 덜기 위해서인지, 아니면 타인의 고통을 덜어주기 위해서인지 구별하는 기발한 방법을 고안헀다. 만일 자신의 고통을 더는게 목적이라면 기분이 나아질만한 행동은 무엇이든 선택할수있다. 타인의 고통을 덜어주는 것이 목적일 경우, 기분이 나아질만한 다른 선택지도 있지만 그사람을 돕는데 비용이 많이 들더라도 돕는쪽을 선택한다. (전자책 p.234)

9장 차원이 다른 성공 _ 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다

오늘날은 테이커가 아니라 기버가 가장 최고에 오른다.

기버는 머릿속에서는 성공자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 테이커는 성공을 남들보다 더 나은 결과를 얻는것이라고 본다. 매처는 성공을 개인적 성취와 타인의 성취와의 균형으로 판단한다. 하지만 기버는 성공을 피터처럼 정의한다. 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특징짓는다. 이러한 정의를 진지하게 받아들이려면 조직의 고용, 평가, 포상, 승진제도를 완전히 뜯어고칠 필요가 있다. 각 개인의 생산성에만 집중할것이 아니라, 그 생산성이 타인에게 미치는 파급효과에까지 충분히 주의를 기율여야 한다는 얘기다. (전자책 p.170)

2. 내가 이루고 싶은 성장 목표

“남을 돕는 만큼 나 자신도 성장하는, 지속 가능한 기버로 살기."

저는 평소에 사람을 참 좋아하는 편입니다.

사람을 좋아하는 성향 덕분에 어린 시절부터 자연스럽게 리더 역할을 맡는 일이 많았고, 팀을 한 방향으로 모으고 분위기를 만드는 과정도 즐거웠습니다.
하지만 한편으로는 그 속에서 많은 감정과 시간을 쏟아내며 정작 제 자신을 돌보지 못한 순간들도 적지 않았습니다. 기준과 경계 없이 도우려고 하다 보니 무기력해지거나 번아웃이 찾아왔고, 그 결과 몸과 마음이 점점 건강하지 못해지는 걸 스스로 느끼게 되었습니다.

이 책을 읽으며 저는 그동안 테이커와 매처의 태도가 섞인 독단적인 리더였다는 사실을 인정하게 되었습니다. 월부에 오기 전까지는 ‘도와주는 것’이 곧 ‘내가 잘해야 하는 역할’이라고만 생각했고, 나눔의 방향과 방식에 대해 깊게 고민하지 않았습니다.
그러나 월부에서 배우고 경험을 쌓아가며, 저는 “나누면서 성장하는 투자자”라는 슬로건처럼 기버로 살아가고 싶은 사람이라는 것을 알게 되었습니다.

투자 공부 3년 차가 된 지금, 예전에는 재미와 성취감 덕분에 조장이라는 역할을 기쁘게 맡았지만 이제는 단순한 역할 수행보다 “지속 가능한 기버로 성장하는 것”이 제게 훨씬 더 중요한 목표가 되었습니다.

다행스러운 점은, 이 책이 기버를 ‘착한 사람’으로 규정하지 않는다는 사실입니다. 저는 스스로를 특별히 착하다고 생각하지는 않습니다. 그저 다른 사람의 행복을 보면 마음이 따뜻해지고, 그 행복이 곧 나의 기쁨이라고 느끼기 때문입니다. 그런 의미에서 저는 주는 행위를 ‘희생’이 아니라 ‘기쁨’으로 받아들이는 사람입니다.

이제는 나누는 만큼 나도 성장하고, 소모되는 기버가 아니라 발전하는 기버로 살고 싶습니다. 그러기 위해서는 남을 돕는 만큼 나 자신에게도 충분히 인풋을 채워 넣는 과정이 필요하다는 것을 받아들이는 중입니다.
타인을 위해 에너지를 쓰면서도 동시에 나를 건강하게 유지하는 방식이 제가 이루고 싶은 성장 목표입니다. 지금은 해야 할 일을 꾸준히 해내기 위해, 그리고 더 높은 목표의식을 갖기 위해 스스로를 다잡아야 하는 시기라고 생각합니다. 제 부족함을 잘 알기에, 저는 환경을 붙잡고 계속해서 성장으로 나아갈 것입니다. 저는 나누면서 성장하는 투자자이니까요.

3. 책에서 느낀 점 + 실제 적용 계획

“큰 노력 없이 잘하는 것은 재능이고, 많은 노력을 통해 잘하는 것이 실력이다.”

저는 태어날 때부터 외향적이고 리더십이 강한 성향 덕분에 학창 시절부터 반장이나 중요한 역할을 맡을 기회가 많았습니다. 그런데 이번 책을 읽으며, 과연 그동안의 제 리더십이 ‘기버의 태도’였는지 돌아보게 되었습니다.

책에서 제가 가장 크게 배운 점은 "상대가 원하는 것을 먼저 생각하는 관점"입니다.
지금의 저는 여전히 제 관점이 중심이 되어 있습니다.

내가 도와줄 수 있는 것, 내가 할 수 있는 것, 내가 원하는 방식

늘 ‘나’를 기준으로 판단했던 것 같습니다. 그래서 수용성이 부족했고, 행동이 쉽게 이어지지 않았던 과거도 분명히 있습니다. 지금도 그 습관이 완전히 사라진 것은 아니지만, 이 책을 통해 새로운 관점을 배웠습니다.

기버이자 성공한 사람들은 기준이 ‘타인’에게 있는 사람들이었습니다.
너바나님님의 Not A but B 또한 같은 맥락에서 “타인의 시선과 기준으로 삶을 다시 설계하는 법”을 말하고 있죠. 저는 이제야 그 말의 진짜 의미를 이해하게 된 것 같습니다.

책에서는 타인을 대할 때 아직 연마되지 않은 다이아몬드 원석이라고 생각하라고 말합니다.
그 사람 안에 있는 가능성을 먼저 보고, 빛을 발견해주는 태도가 기버의 본질이라고요.

저는 이 메시지를 제 자신에게도 적용해보고 싶습니다.
“나 역시 다이아몬드 원석이라고 믿고, 나를 가꾸는 과정 또한 기버의 성장이다.”
물론 이것도 ‘나 중심의 관점’일 수 있겠지만, 저는 이제 나를 돌보는 것 역시 타인을 돕는 데 필요한 기반이라고 받아들이려고 합니다. 앞으로의 실제 적용 계획은 다음과 같습니다.