#070.[독서] 고수의 질문법 (한근태 저) [독서후기]

1.목차

서문 당신은 질문하는 사람인가

Part. 1 나를 채우는 질문

자기 자신을 객관적으로 들여다볼 수 있는가

나는 정말 변화를 절실히 원하는가

당신에게는 목표가 있는가

당신은 지금 어디에 갇혀 있는가

시간의 축을 바꾸는 질문

답하는 것보다 어려운 건 문제를 내는 것이다

당연하게 여겨지는 것에 대하여 질문하라

질문도 알아야 할 수 있다

내가 자주 던지는 질문

문제를 다시 정의하다

Part. 2 관계를 잇는 질문

질문은 연결이다

최고의 사교 도구는 바로 질문하는 것

말문을 여는 질문으로 대화의 주도권을 넘겨라

좋은 질문은 호감을 낳는다

꽉 막힌 대화의 숨통을 틔우는 질문

내가 만약 그 입장이었더라면

어떤 질문을 준비했는가

철저히 준비된 질문이 대화의 격을 높인다

관심과 관계의 연결고리

질문의 짝, 경청

Part. 3 일의 방향을 정하는 질문

당신의 목적지는 어디인가

그 일이 정말 아무 의미 없습니까

지식견해

질문하는 법을 잊어버린 사람들

원하는 것을 질문하라

그래서 결론이 뭔가

손익의 양면성

리더의 눈으로 보고 질문하라

왜 최선을 다하지 않았는가

평범한 성공보다 눈부신 실패가 낫다

Part. 4 리더를 위한 질문

질문으로 상대를 움직여라

리더의 질문은 어때야 하는가

질문의 세 가지 전제조건

생산성을 높이는 첫 번째 원칙

안전하다고 느껴질 때 대답은 흘러나온다

업의 본질이 무엇인가

반성 없는 리더에겐 미래도 없다

면접의 질을 높이는 경영자의 질문

최고의 동기부여 도구

질문을 받을 때의 네 가지 원칙

제약을 주는 질문

익숙한 개념을 낯설게 보는 세 가지 질문 습관

2. 인상깊은 구절

■ 서문) 당신은 질문하는 사람인가

질문을 잘하기 위해서 반드시 필요한 전제조건이 하나 있다. 겸손이다. 자신이 최고라고 생각하는 사람에게 질문이란 단어는 존재하지 않는다. 그런 사람에게 남은 미래는 하산길뿐이다. 현재의 자리가 산봉우리라고 생각하는데 더 올라갈 길이 어디 있겠는가. 질문을 하는 것은 자신의 정신적 토대를 단단히 하고 새로운 오르막길을 향해 한 발을 내딛는 것과 같다. 질문은 우리를 진정한 고수로 성장시키는 가장 중요한 자양분이다.

■ 1장. 나를 채우는 질문

변화를 위해서는 다음과 같은 질문을 던져야 한다.

첫째, 나는 정말 변화를 절실히 원하는가?

둘째, 변화에 따르는 고통을 감내할 수 있는가?

셋째, 새로운 생활 습관을 만들 수 있는가?

목표가 없다는 건 시동을 켜고 움직이긴 하지만 어디로 갈지 모르는 것과 같다. 당연히 성과를 내기 힘들다. 마찬가지로 인생에 목표가 없다는 건 되는 대로 사는 것과 같다.

목표는 왜 중요할까? 목표는 최고의 동기부여 수단이다. 목표가 없으면 사람은 게을러진다. 잠자리에서 일어날 이유가 없다. 목표가 있으면 벌떡 일어나 책상 앞에 앉게 된다. 목표가 없으면 쉽게 흔들리고 방황한다. 목표가 생기면 흔들리지 않고 목표를 위해 일을 한다. 목표는 사람을 성장하게 한다.

좋은 질문 중 하나는 관점을 전환시킬 수 있는 질문이다. 나만을 위한 질문에서 벗어나 상대가 뭘 원하는지 생각하게 만드는 질문이다. 상자 안에 갇혀 있는 사람을 상자 밖에서 생각할 수 있게 만드는 질문이다. 직원 입장에서만 생각하는 사람을 주인 입장에서 볼 수 있게 하는 질문이다. 자기 부서만을 생각하는 사람에게 부서가 아닌 회사 입장에서 볼 수 있게 하는 질문이다. 어른에게는 아이의 입장에서, 아이는 어른의 입장에서, 대통령은 국민의 입장에서, 국민은 대통령의 입장에서 생각할 수 있게 만드는 질문이다. 질문은 각자 생각해보기 바란다. 어떤 질문을 던지면 그 사람의 관점을 바꿀 수 있을 것인가?

대부분의 결정은 현재를 기준으로 내려지지만 그 결과는 오랜 세월에 걸쳐 영향을 미친다. 따라서 그 결정이 잘못된 것이어서 후회할 때는 이미 돌이킬 수 없는 경우가 많다. 이를 방지할 수 있는 최선의 방법이 바로 시간의 축을 왔다 갔다 하는 질문이다. 미래 시점에서 지금의 결정을 보는 것이다.

우리는 시간을 물 쓰듯 한다. 영원히 살 것처럼 욕심을 부린다. 인생이 지루하고 무의미하게 생각되는가? 그렇다면 이런 질문을 스스로에게 던져보라. 내게 살아갈 날이 3년밖에 남지 않았다면 무엇을 할 것인가? 그럼 많은 것이 달라질 것이다. 자신의 사망 기사를 작성해보는 것도 방법이다. 오늘 당신의 사망 기사를 써야 한다면 어떤 내용이 적히길 바라는가? 여러분은 어떤 질문을 자주 던지는가? 난 죽음에 대한 질문을 자주 던진다. 어떻게 죽을 것인가? 지금 죽어도 후회 없다고 말할 수 있는가? 그럼 내 생각이 달라진다. 행동이 달라진다. 내가 생각하는 최고의 질문 중 하나는 시간을 앞당기는 질문이다. 미래의 자신이 지금의 결정을 어떻게 판단할 것 같은가? 어려운 결정을 앞둔 사람들에게 유효한 질문이다.

아무것도 모르면 질문할 수 없다. 질문은 어느 정도의 지식이 있어야 가능하다. 내가 아는 것과 더 알고 싶은 것 사이의 간극을 줄이기 위해 나오는 것이 질문이다.

왜 이들은 질문하지 않는 것일까? 왜 이들에게는 호기심이 없을까? 공부하지 않기 때문이다. 아는 것이 너무 없기 때문이다. 아무것도 모르면 질문할 수 없다. 질문은 어느 정도의 지식이 있어야 가능하다. 내가 아는 것과 더 알고 싶은 것 사이의 간극을 줄이기 위해 나오는 것이 질문이다. 호기심도 그렇다. 평생 책 한 권 읽지 않고, 신문 한 장 보지 않는 사람에게 호기심은 존재하지 않는다.

[내가 자주 던지는 질문]

첫 번째는 “뭐라고? 그게 무슨 말이야? 다시 한번 이야기해봐”란 질문이다. 특히 가족들과 이야기할 때 그렇다.

두 번째는 “그게 무슨 뜻이지? 핵심이 뭐야? 왜 그렇지?”란 질문이다.

누군가와 이야기를 나눌 때도 가장 많이 던지는 질문은 바로 “핵심이 뭔데요?”란 질문이다. 그럼 비로소 사람들은 자신이 본 것, 들은 것, 아는 것에 대해 생각하기 시작한다. 책 소개가 직업인 터라 나는 책을 읽으면서도 스스로에게 늘 이 질문을 던진다. 누군가의 강의를 듣고 뭔가 명확하지 않을 때도 이 질문을 던지고, 누군가 자기주장을 길게 늘어놓을 때도 이 질문을 던진다. 그럼 말하는 사람도 듣는 사람도 생각이 정리된다. 공부에서 가장 중요한 역량은 요약하는 능력, 즉 핵심을 뽑아내는 능력이다.

세 번째로는 “나라면 어떻게 할까?”란 질문을 자주 던진다

어느 날은 화를 내는 대신 ‘내가 저 사람이라면 어떻게 할까?’란 질문을 던져보았다. 그랬더니 그 사람을 좀 더 이해할 수 있게 되었고, 새로운 생각과 아이디어도 나왔다. 배우는 것도 많았다

네 번째는 “얻는 것과 잃는 건 뭘까?”란 질문이다.

초고속 승진을 한 사람이나 갑자기 큰돈을 번 사람에게는 “이 일로 잃게 되는 것은 없을까요?”란 질문을 던지고, 승진에 누락됐거나 힘든 일이 생긴 사람에게는 “이 사건으로 얻는 건 없을까요?”란 질문을 던진다. 반대 질문을 던지다 보면 의외의 통찰력이 생긴다.

■ 2장. 관계를 잇는 질문

사람과 사람 사이에는 두꺼운 철문이 내려져 있다. 웬만해서는 이 철문이 열리지 않는다. 사람들은 대부분 이 철문을 열고 다른 사람과 소통하고 싶어 한다. 다만 자신이 먼저 문을 열지는 않는다. 이 문을 여는 최선의 방법은 인사를 하고 말을 건네는 것이다. 그리고 그 사람에 대해 질문하는 것이다. 그럼 대부분은 기꺼이 자기 문을 열고 이야기를 한다. 자기 사연을 알려주고 삶의 지혜와 고급 정보까지 준다.

질문은 연결이다. 연결되기 위해서는 그 사람에 대해 물어야 한다. 물어야 그 사람이 누군지, 무엇을 소중히 하는지 알 수 있다. 그 사람과 친해지는 최선의 방법은 그 사람에 대해 물어보는 것이다.

매일 만나는 상사와 직원, 동료끼리도 마찬가지다. 특히 평소에 만나기 어려운 높은 사람을 만났을 때는 미리 질문을 준비하면 의외로 좋은 일이 일어날 수 있다.

마음 문을 여는 가장 쉬운 방법은 그들에 대해 질문하는 것이다. 그렇다고 아무 질문이나 하면 안 된다. 난 여러 이유로 경영자, 저자, 기업의 오너 등을 자주 만난다. 이럴 때 나는 만나기 전 질문거리를 공을 들여 준비한다. 알고 있던 사람이라면 근황, 바뀐 점, 예전에 고민했던 것, 자녀 등과 관련해서 질문을 한다. 모르는 사람의 경우 그 사람을 검색해 그 사람이 어떤 사람인지 알아보기도 한다. 나이와 학력도 보고, 그 사람 책도 읽어보고, 그 사람이 쓴 칼럼도 읽어본다. 그럼 자연스럽게 물어볼 게 생긴다. 물론 실례가 될 만한 것, 그 사람이 싫어할 만한 질문은 가능한 피한다. 질문은 최고의 사교 도구다.

난 누군가를 만날 때 목적성을 없애려고 노력한다. 이 사람을 만나 뭘 어떻게 해보겠다는 생각은 가급적 하지 않는다. 그냥 순수하게 이 사람을 알고 싶다고 생각한다.

대화의 분위기를 만들기 위해 사전에 그 사람에 대해 조금 공부를 해둔다. 대강의 나이나 프로필, 관심 분야 정도는 알아둔다. 그 과정에서 궁금한 점이 생기는데 이를 염두에 둔다. 첫 만남에서 가장 중요한 건 인사말이다. 난 이때 그 사람의 강점이나 좋은 점을 발견하려고 노력하고, 그것에 대한 코멘트를 자주 한다. 목소리가 좋은 사람에게는 “목소리가 참 좋네요”라고 말하고, 옷을 잘 입는 사람에게는 그에 대한 칭찬을 하는 식이다.

잡담은 의외로 중요하다. 처음부터 너무 딱딱한 이야기, 용건부터 꺼내는 것은 피하는 것이 좋다.

잡담에서는 내 화제보다는 상대 화제의 비율이 높아야 한다. 즉, 내 이야기보다는 상대로 하여금 말을 많이 하게 해야 한다. 잡담의 목적은 친숙한 분위기를 만드는 것이다. 본론에 들어가기 전에 서로에 대해 호감을 심어주고, 이야기보따리를 풀어놓을 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 내가 생각하는 잡담이란 대화 상대를 인정하고 받아들이기 위한 준비 동작이다.

잡담을 잘하기 위해서는 다음 세 가지가 필요하다. 좋은 질문을 던지고, 상대 이야기에 귀를 기울이고, 긍정적인 반응을 보이는 것이다. 잡담에 있어서 좋은 질문이란 특별한 것은 아니다. 말문을 여는 질문 몇 가지면 된다. “어떻게 지금의 자리까지 오게 되셨나요?” “부모님은 어떤 분이셨나요?” “중간에 인생을 바꾼 터닝포인트가 있었나요?” “언제가 가장 힘드셨나요?” 같은 질문들이다. 그다음은 긍정적인 태도로 그 사람이 하는 이야기를 열심히 들어주면 된다. 내 이야기보다는 상대로 하여금 대화의 주도권을 쥐게 하는 질문을 던지는 것, 그것이 자연스러운 대화의 분위기를 만드는 핵심 기술이다.

이야기보따리를 푸는 열쇠는 바로 질문이다. 질문을 던지고, 이야기를 들으면서 추가 질문을 던지고, 잘 경청하고 반응을 하는 것이다. 무엇보다 질문을 주고받으면서 그와 친해진 것이 가장 큰 기쁨이고 소득이다.

질문은 자기 안에 공간이 없으면 나올 수 없다. 자기 확신으로 넘치는 사람이 할 수 있는 일은 자기 이야기를 쏟아내거나 남에게 자기 생각을 강요하는 것뿐이다. 질문을 한다는 건 ‘내 생각이 틀릴 수 있다. 상대에게 뭔가 배울 게 있다. 저것이 더 알고 싶다’라고 하는 공간이 있을 때 가능한 일이다. 공간이 있어야 질문할 수 있다. 그런데 어떻게 하면 공간을 만들 수 있을까? 내가 생각하는 최선의 방법은 바로 질문이다.

어떤 만남이건 첫 만남이 중요하다. 첫 만남에서 좋은 인상을 줄 수 있어야 비즈니스도 잘할 수 있고 청춘 사업도 활발하게 할 수 있다. 그런데 첫 만남이 즐겁기 위해서는 어떤 이야기를 해야 할까? 해서는 안 되는 말은 무엇일까? 정답은 없지만 밑도 끝도 없는 자기 자랑, 연예인 이야기, 사돈의 팔촌 이야기, 정치나 종교 이야기는 하지 않는 게 좋다.

최고의 대화를 위해서는 좋은 질문을 준비해야 한다. 좋은 질문은 상대의 관심 분야에 대한 것이다. 만약 상대가 최근 멋지게 성공한 사업이 있다면 거기에 대해 물어야 한다. 만약 다른 회사를 인수합병했거나 사업부 하나를 매각했다면, 무엇을 기대하고 그런 일을 했는지 묻는 것도 좋다. 스키광이면 스키에 대해 묻는 것도 좋고, 요가를 하는 사람이면 요가에 대한 질문도 좋다. 중요한 건 사전에 만날 사람에 대해 미리 공부해야 한다는 사실이다. 비즈니스 미팅에서는 더욱 그렇다. 지명도가 높은 사람을 만나면서 아무 준비를 하지 않으면 그 자체로 큰 실례다. 상대에 대해 모르면 질문도 할 수 없다. 그럼 성의 없는 질문이 나오게 되어 있다.

인터뷰의 핵심은 질문이다. 그런데 알아야 질문할 수 있고 알기 위해서는 공부를 해야 한다. 프로세스는 명확하다. 그 사람에 대해서 더 알고 싶으면 그 사람에 대해 공부할 것, 공부하다 보면 궁금한 게 생기는데 이를 질문으로 바꿀 것, 열심히 들으면서 또 다른 질문을 던지며 더 깊이 들어갈 것, 틈틈이 공감하고 자신의 생각도 살짝 곁들일 것. 이런 것이 내가 생각하는 인터뷰와 질문 간의 상관관계다.

■ 3장. 일의 방향을 정하는 질문

안다는 것은 자신의 생각을 말로, 그리고 글로 표현할 수 있다는 것이다. 그런데 글은 아무나 쓸 수 없다. 먼저 아는 것이 있어야 하고, 그다음으로는 하고 싶은 말이 있어야 한다. 그리고 그 생각이 어느 정도 정리되어 있어야 한다. 머릿속에서 대강 정리가 된 생각은 글을 쓰면서 개념이 점차 확실해진다

지식견해, 즉 아는 것을 말로 표현하고, 글로 써보고, 그런 과정에서 나름의 의견이 생기고, 해법이 다양해지는 것이다. 시작은 말과 글이다. 표현이다.

질문했다가 무식한 사람으로 오해를 받을까 두렵기 때문이다. 당연히 이런 생각을 할 수 있다. 나도 몇 번 물어볼까 말까 고민하다가 그냥 말았던 적이 있다. 그런데 그러고 나면 잔영이 계속 남아 나를 괴롭혔다. 그래서 요즘은 다른 사람이 어찌 생각하건 과감하게 질문한다. 때론 다른 사람들이 다 아는 걸 나만 모른다는 사실이 만천하에 공개되기도 한다. 그래도 괜찮다. 난 속으로 생각한다. ‘그래 나 모른다. 그래서 어쩔 건데? 모를 수도 있는 거 아니야?’ 모르면서 물어보지 않은 사람보다는 몰라서 묻는 내가 더 나은 사람이 될 수 있다고 스스로를 위로한다. 틀려도, 오해를 받아도 자꾸 질문해야 한다. 그래야 실력이 는다.

불치하문不恥下問(아랫사람에게 묻는 것을 부끄러워하지 마라), 질문과 관련해서 내가 가장 좋아하는 말이다. 난 이 말을 ‘수치불문羞恥不問(모르면서 묻지 않는 것을 부끄러워하라)’으로 바꾸고 싶다. 질문해야 한다. 우리는 질문을 통해 성장할 수 있다.

싫어하는 것과 원하는 것은 많이 다르다. 싫어하는 것의 반대편에 원하는 것이 있는 건 아니다. 싫어하는 문제를 해결했다고 원하는 것이 충족되는 것도 아니다. 싫어하는 것은 싫어하는 것이고, 원하는 것은 원하는 것이다. 무엇보다 싫어하는 것으로는 변화할 수도 없고 원하는 것을 얻을 수도 없다. 변화는 내가 간절히 원하는 것으로부터 온다. 싫어하는 것이 아닌 좋아하는 것, 간절히 원하는 것에 초점을 맞춰야 한다.

누군가와 커뮤니케이션을 할 때 스스로에게 가장 많이 던져보아야 하는 질문이 있다. ‘내가 하고자 하는 것의 요점이 뭐지?’, ‘한마디로 줄이면 뭐라고 말할 수 있을까?’, ‘그래서 결론은 뭐지?’ 같은 질문이다. 그게 명확해야 한다. 프로젝트를 달라는 것인지, 내가 힘들다는 걸 알아달라는 건지, 인원을 더 뽑아달라는 건지를 확실하게 해야 한다.

간결함은 전문성에서 나온다. 전체와 부분을 다 이해해야 한다. 시장도 이해하고 자신도 이해해야 한다. 그럼 통찰력이 생기고 할 말이 확실해진다. 간결하지 못한 이유는 본질을 파악하지 못했기 때문이다. 그럼 전체 내용을 일일이 전할 수밖에 없다. 듣는 사람이 전체를 듣고 알아서 본질을 파악하란 이야기다. 간결함이란 본질을 확실하게 파악한 후 얻을 수 있는 결과물이다.

간결하기 위해서는 요약하는 훈련이 필요하다. 줄이고 줄이고 또 줄여야 한다. 세 가지 프로세스를 밟으면 유리하다. 처음에는 머릿속에서 시뮬레이션을 하는 것이다. 어떤 내용을 이야기할 것인지, 서론과 본론은 뭔지, 오프닝은 어떻게 할 것인지, 결론은 어떻게 하고 싶은지를 생각한다. 다음은 말로 해보는 것이다. 혼자 거울을 보고 해도 좋고, 누군가 들어줄 사람이 있으면 더 좋다. 몇 번 말을 하다 보면 점차 생각이 정리되는 것을 느낄 수 있다. 뺄 건 빼고 더할 건 더하게 된다. 마지막은 그 내용을 글로 옮기는 것이다. 말을 글로 옮기다 보면 자신의 생각이 정말 완벽하게 정리되는 걸 느낄 수 있다.

여러분은 어떤 피해의식을 갖고 있는가? 어떤 일 때문에 손해를 본다고 생각하는가? 혹시 그것 때문에 이익을 보는 면은 없다고 생각하는가? 세상만사는 늘 양면성을 갖고 있다. 얻는 게 있으면 잃는 게 있고, 잃는 게 있으면 얻는 게 있는 법이다. 그렇기 때문에 뭔가를 얻었을 때는 ‘이걸로 인해 잃을 수 있는 것은 없을까?’란 질문을 던지면 좋다. 반대로 뭔가 손해를 본다고 생각될 때는 ‘이것 때문에 얻는 건 뭐가 있을까?’라고 질문을 던져야 한다. 그럼 시각을 바꿀 수 있다.

본질을 안다는 건 핵심을 이해하는 것이다. 지금 할 일과 나중에 할 일, 내가 할 일과 남이 해도 좋은 일을 식별하는 것이. 무엇보다 미래의 자기 모습과 현재의 자기 모습을 객관적으로 볼 수 있어야 한다. 그 과정에서 가장 중요한 것은 바로 의문을 품고 질문하는 능력이다.

자신과의 대면만큼 무서운 건 없다. 세상은 속일 수 있지만 자신은 결코 속일 수 없다. 매너리즘을 극복하는 확실한 방법은 미련을 남기지 않는 것이다. 독하게 그 일을 하는 것이다. 해볼 만큼 해보면 결과가 어찌됐건 미련 없이 그 일을 털 수 있다. 그렇게 되면 하나를 선택할 수밖에 없는 필연적 상황이 온다. 필연 앞에선 불안도 사라진다.

■ 4장. 리더를 위한 질문

하고 싶은 말, 할 말을 하는 대신 질문을 준비할 것을 권한다. 내가 하고 싶은 말이 내가 아닌 직원들 입에서 나오게 하기 위해서는 어떤 질문을 할 것인지 고민하고 그 질문을 준비해야 한다.

질문은 다르다. 질문은 내 생각을 이야기하는 것이 아니다. 질문을 하기 위해서는 혼자만의 시간을 갖고 깊이 생각해야 한다. 그 과정에서 필요 없는 말, 하지 않아도 좋은 말은 다 걸러진다.

하고 싶은 말을 마음껏 떠드는 것은 쉬운 일이다. 하고 싶은 말을 질문으로 바꾸어 직원들 입에서 나오게 하는 것은 매우 어려운 일이다. 리더가 모든 답을 알 수는 없다. 리더는 질문을 통해 직원들의 머리를 움직일 수 있어야 한다. 당신이 하는 질문이 당신 조직의 수준이다. 당신은 요즘 어떤 질문을 주로 하는가?

첫째, 목표에 관한 질문이다. 이것이 가장 중요하다. 목표가 명확한지, 그 목표가 회사의 전체 목표와 한 방향 정렬이 되어 있는지, 목표에 대해 헌신하겠다는 마음을 갖고 있는지를 봐야 한다.

확실한 부분은 무엇인지, 좀 더 확실하게 하고 싶은 부분은 어디인지, 목표를 정량적으로 표현할 수 있는지를 물어야 한다. 더불어 목표를 달성한다는 것이 본인에게 어떤 의미가 있는지도 물

둘째, 현재에 관한 질문이다. 목표를 알고 있다면, 그다음으로 현재 자신은 목표에 비추어 어느 정도 수준에 도달해 있는지를 물어야 한다.

목표보다 더 중요한 것은 현재의 자신을 객관적으로 냉정하게 볼 수 있는 눈이다.

셋째, 목표와 현실 사이의 간극을 어떻게 줄일지를 물어야 한다. 이게 핵심이다. 그 목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 갖고 있는지를 묻는 것이다. 핵심 중 하나는 균형 감각이다. 목표가 추상적이라면 그 안에 구체적인 세부 목표는 어떤 것이 있을지를 물어야 한다. 반대로 목표가 너무 세세한 것이라면 그것을 통한 큰 목표는 무엇일지를 물어야 한다. 장기적인 이야기만 하면 단기적인 부분도 물어야 한다.

무엇보다 애로 사항은 없는지, 리더로서 도와줄 건 무엇인지를 물어야 한다. 정답은 없다.

넷째, 가장 중요한 건 목표를 달성하는 것이 본인에게 어떤 의미가 있는지를 묻는 것이다.

지금의 이 일이 이력서에 한 줄 보탤 수 있는 일인지, 5년 후 이 일을 어떻게 평가할 것 같은지, 미래에 이 일을 긍정적으로 평가하기 위해서는 어떻게 일을 해야 할지를 물어보는 것이다.

정말로 안다는 건 무엇일까? 아는 것과 모르는 것을 구분할 수 있는 것, 자신이 무엇을 모르는지를 아는 것, 당연히 알아야 것을 아는 것이 아닐까? 안다고 생각하면 질문하지 않는다. 모른다고 생각하고 모르는 게 있어야 질문하게 된다. 또 질문을 통해 사람은 발전한다.

질문에는 세 가지 전제조건이 있다. 첫째, 겸손이다. 내게 부족한 점이 있다는 사실을 인지해야 한다.

헛똑똑이는 말 그대로 본인은 똑똑하다고 생각하지만 남들은 동의하지 않는 사람이다. 그런 사람들은 모른다는 말을 절대 하지 않는다. 모르는 것이 없다고 생각할 수도 있고, 모르는 것이 있어도 티 내지 않으려 할 수도 있다. 그 자체가 자존심 상하는 행위라고 생각한다.

정말 똑똑이는 다르다. 자신이 아는 것과 모르는 것을 확실히 안다. 아는 것은 안다고 이야기하고 모르는 것은 모른다고 솔직하게 이야기한다. 자신감이 있기 때문에 모르는 분야에 대해서 진심으로 질문을 던진다.

둘째, 사람에 대한 존중이다. 질문은 질문 내용 못지않게 의도가 중요하다. 순수한 의도로 질문해야 제대로 된 답을 들을 수 있다.

다른 사람을 존중하는 마음이 있어야 질문할 수 있다. ‘저 사람이 나보다 많이 알 수 있다’, ‘나보다 저 분야에서는 더 전문가다’, ‘저 사람이 현장을 잘 알기 때문에 저 사람을 통해야만 상황 파악을 할 수 있다’고 생각해야 질문할 수 있다. 존중의 마음은 상대에게 그대로 전달된다

마지막은 자기 훈련이다. 질문은 자기 훈련이 된 사람만이 할 수 있다. 자기 잘난 맛에 사는 사람, 다듬어지지 않은 사람은 하기 어렵다.

아랫사람이 윗사람을 지나치게 어려워하고, 젊은 사람은 나이 든 사람에게 솔직한 이야기를 털어놓지 못한다. 정말 심각한 문제다. 이 문제를 해결해야 생산성을 높일 수 있다.

자발성을 높이기 위해서는 무엇을 해야 할까? 비용을 들이지 않고 간단하게 높이는 방법은 없을까? 있다. 바로 목표 설정 과정에서, 혹은 문제 해결 과정에서 지시 대신 질문을 하는 것이다. 내 생각을 강요하는 대신 그들의 생각을 끄집어내는 것이다.

지시받은 사람은 팔과 다리만을 사용한다. 질문을 받은 사람은 머리를 사용하기 시작한다. 서로 질문을 하면 상대의 관점과 자신의 관점을 분명히 알 수 있다. 또 새로운 아이디어와 통찰력을 얻을 수 있다. 의사결정의 품질을 높일 수 있다. 실행력을 높일 수 있다. 갈등을 최소화할 수 있다. 서로가 잘났다고 자기주장을 강하게 할 때는 팽팽한 긴장감이 야기된다. 의견 충돌이 있을 때는 일방적인 주장이나 지시 대신 질문하는 편이 유리하다. 질문을 함으로써 자기 의견을 잠시 접어두고 상대의 견해와 관심을 이해할 수 있다. 질문을 통해 자발성을 높이고 실행력을 높이면 생산성이 좋아진다.

여러분 조직에는 심리적 안전감이 있는가? 회의를 할 때 편안하게 자기 이야기를 할 수 있는 분위기가 되어 있는가? 심리적 안전감을 보장할 수 있다면 사람들은 기꺼이 조직의 비전에 동참하면서 자기 의견을 낼 것이다. 내가 생각하는 심리적 안전감의 조건은 ‘상사가 진심으로 직원들을 사랑해야 한다’는 것이다. 나보다 직원들이 더 나으며, 내 덕분에 직원들이 사는 게 아니라 직원들 덕분에 내가 이만큼 잘살 수 있다는 생각을 해야 한다. 자신의 역할은 그들이 마음 놓고 일할 수 있는 분위기를 만들어주는 것이라고 생각해야 한다.

바쁘게 살다 보면 늘 주객이 전도되기 쉽다. 본질을 잊고 부수적인 일에 시간을 쓰게 된다. 그렇기 때문에 주기적으로 본질에 대해 질문해야 한다. 내가 하는 일의 본질은 뭘까, 내가 하는 업의 본질은 뭘까, 난 본질을 잊지 않고 본질에 맞는 일을 하고 있는가?

여러분이 하는 업의 본질은 무엇인가? 여러분은 본질에 충실한가? 잊지 말아야 할 질문이다.

자기반성을 위해서는 혼자만의 시간이 필요하다. 명상을 하면서 냉정하게 자신을 돌아볼 수 있어야 한다. 자기 눈이 아닌 제3자의 눈으로 지금의 나를 볼 수 있어야 한다. 늘 지적 자극을 주고받는 환경을 만들어야 한다. 아부하는 사람 대신 쓴소리하는 사람을 주변에 둘 수 있어야 한다. 단물에 개미가 꼬이듯 잘나가는 사람 주변에는 뭔가를 얻으려는 개미 같은 인간들이 꼬이기 마련이다. 이를 잘 구분해 의도적으로 쓴소리하는 사람, 정확한 현실을 말해주는 사람을 두어야 한다. 무엇보다 스스로에게 제대로 된 질문을 해야 한다.

[질문을 받을 때의 네 가지 원칙]

첫째, 질문하는 사람은 다 의도가 있는 법이다. 그런데 의도를 겉으로 드러내지 않는다. 그럴 때는 의도를 묻는 것이 바람직하다.

둘째, 모든 질문에 다 답을 할 필요는 없다. 그냥 습관적으로 질문하는 사람이 있다. 뭔가 궁금해서라기보다 자신을 드러내고 싶어 질문하는 사람이다. “그래서 질문하고자 하는 요지가 뭔데요?”라고 되묻는다.

셋째, 질문이 모호한 경우다. 이럴 때는 질문을 되물어 명확한 뜻을 파악한다. 주변에서 보면 자신이 무슨 말을 하고 있는지 스스로도 잘 모르는 채로 횡설수설 이어나가는 사람들이 꽤 있다. 표현력이 현저하게 떨어지는 것이다. 그럴 때 난 거꾸로 “혹시 이러이러한 질문을 하려는 것 아닌가요?”라면서 되묻는다. 그러면 내가 되물은 질문이 맞다며 동의하는 경우가 많다.

넷째, 범위를 벗어나는 질문을 하는 경우다. 이때는 정중하게 답을 사양한다.

모든 질문에 다 답을 할 수는 없다. 또 모든 질문에 다 답을 할 수 있을 만큼 현명한 사람은 없다. 때론 질문에 대한 가장 좋은 답은 또 다른 질문이다. 질문에는 질문으로 답하라.

[제약을 주는 질문]

제약 덕분에 일을 잘하는 경우도 많다. 그런 의미에서 생산성을 올리기 위해서는 스스로에게 제약을 거는 질문을 던질 수 있어야 한다.

첫째, 시간에 제약을 주는 질문이다.

생산성이 떨어지는 주원인은 시간이 많기 때문이다. 글 쓰는 게 직업인 나는 시간에 쫓길 때 가장 생산성이 높다.

일주일에 3일만 일하는 대신 지금과 같은 성과를 내도록 하는 것이다. 생산성에 어떤 변화가 일어날까?

둘째, 공간에 제약을 주는 질문이다. 트위터가 인기 있는 이유는 ‘140자 이내’라는 규칙 덕분이다. 짧게 쓰려면 많은 생각을 해야 한다. 불필요한 것은 빼고 하고 싶은 이야기를 줄일 수 있어야 한다.

셋째, 비용을 줄이는 질문을 하라. 아니 줄이는 정도로는 안 된다. 기존 예산의 반 혹은 30퍼센트만으로 그 일을 하는 방법에 대해 질문하라. 조금 개선하는 것으로는 혁신이 안 된다. 혁신은 왕창 무리한 요구를 할 때 나온다. 이케아 경영진은 5달러짜리 테이블을 만들라고 지시한다. 말도 되지 않는 무리한 요구다. 그런데 해야만 했다. 그럼 질문이 달라야 한다. 그들은 한 가지 질문만을 했다. 남들이 생각할 수 없을 만큼 왕창 줄여야 한다. 그래야 생산성이 올라간다. 어떤 질문을 던져야 거부감을 줄이면서 건강한 제약을 줄 수 있을까? 각자의 몫이다.

3. 요약

1장. 나를 채우는 질문

■ 목표의 중요성

• 목표가 없다면 어디로 갈지 모르기 때문에 되는대로 살게 되고, 결국 성과도 내기 어려워진다.
• 목표는 최고의 동기부여 수단이며, 목표가 생기면 흔들리지 않고 게을러지지 않으며, 목표를 위해 일을 하게 된다.

■ 관점을 전환시키는 질문

• 상자 안에 갇혀 있는 사람을 상자 밖에서 생각할 수 있게 만드는 질문이 좋은 질문이다. 직원 입장에서 회사 입장으로, 어른에서 아이 입장으로 등등 어떤 질문을 던져야 그 사람의 관점을 바꿀 수 있을지 고민해 보아야 한다.

■ 시간을 앞당기는 질문

• 잘못된 결정을 방지할 수 있는 방법은 미래 시점에서 지금의 결정을 보는 것이다.
• 인생이 지루하고 무의미하게 느껴진다면, 죽음에 대한 질문을 자주 던져보면 된다. 지금 죽어도 후회 없다고 할 수 있는지 스스로에게 물으면, 생각과 행동이 달라진다. 미래의 자신이 지금의 결정을 어떻게 판단할 것 같은지 어려운 결정을 앞두고 물어보면 좋다.

■ 질문도 알아야 한다

• 아무것도 모르면 질문할 수 없다. 내가 아는 것과 더 알고 싶은 것 사이의 간극을 줄이기 위해 나오는 것이 질문이다. 그렇기 때문에 공부를 해야한다. 평생 책 한 권 읽지 않고, 신문 한 장 보지 않는 사람에게는 호기심이 존재하지 않는다

■ 저자가 자주 던지는 질문

① “뭐라고? 그게 무슨 말이야?”

→ 직장이나 가정에서 소통에 문제가 생기는 이유는 확실히 이해하지 못했으면서, 다시 명확히 물어보지 않기 때문이다. 그렇기 때문에 이해를 못했다면 확인을 위한 질문을 해야한다.

② “그게 무슨뜻이지? 핵심이 뭐야? 왜 그렇지?”

→ 이런 질문을 받은 당사자는 비로소 자신이 본 것, 들은 것, 아는 것에 대해 생각하기 시작한다.

③ “나라면 어떻게 할까?”

→ 화를 내는 대신 ‘내가 저 사람이라면 어떻게 할까?’라는 역지사지 생각을 해보는 것도 좋다.

④ “얻는 것과 잃는 것은 뭘까?”

→ 큰 돈을 벌게 된 사람에게 ‘이 일로 잃게 되는 것은 없을지’, 힘든 일이 생긴 사람에겐 ‘이 사건으로 얻는 건 없을지’ 반대되는 질문을 던지면 통찰이 생긴다.

2장. 관계를 잇는 질문

■ 연결하는 질문

• 사람과 사람 사이에는 두꺼운 철문이 있고, 웬만해서는 이 철문이 열리지 않는다. 이 문을 여는 방법은 인사하고 말을 건네는 것, 그리고 질문하는 것이다. 질문해야만 자기 사연을 알려주고 삶의 지혜와 고급 정보도 준다.
• 그 사람이 누구인지, 무엇을 소중히 하는지 질문해야 상대와 친해질 수 있다.

■ 미리 질문을 준비하기

• 평소에 만나기 어려운 높은 사람을 만났을 때는 미리 질문을 준비하면 좋다.
• 알고 있던 사람이라면 근황, 바뀐 점, 예전에 고민했던 것, 자녀 등에 대해 질문한다.
• 모르는 사람이라면 그 사람의 나이와 학력도 보고, 책도 읽어보고, 그 사람이 쓴 칼럼도 읽어본다. 그럼 자연스럽게 물어볼게 생긴다. (단, 싫어할만한 질문은 가능한 피한다.)
• 대강의 나이나 프로필, 관심분야 정도는 알아둔다면 그 과정에서 궁금한 점이 생기므로, 이걸 염두에 두면 좋다.
• 최고의 대화를 위해서는 좋은 질문을 해야한다. 상대의 관심 분야에 대해 미리 공부를 해가면 좋다. 상대에 대해 모르면 질문할 수도 없고, 그럼 성의 없는 질문이 나와버린다.

■ 잡담을 잘하기 위한 방법

• 대화를 할 땐 목적성을 없애려고 노력해야 한다. 그냥 순수하게 이 사람을 알고 싶다고 생각해야 한다. 잡담의 유일한 목적은 서로에게 호감을 심어주고 이야기를 풀어놓을 수 있는 분위기를 만드는 것이다.
• 상대의 나이나 프로필, 관심 분야정도라도 대강 알아두는 과정에서 궁금한 점이 생긴다. 이걸 염두에 두고 대화를 하면 좋다.
• 잡담을 할 때에는 내 화제보다는 상대 화제의 비율이 높아야 하며, 내 이야기보다는 질문을 통해 상대로 하여금 말을 많이 하게 해야한다.
• 잡담은 상대를 인정하고 받아들이기 위한 준비동작이다.
• 잡담을 잘하려면 ① 좋은 질문을 던지고, ② 상대 이야기에 귀를 기울이고, ③긍정적인 반응을 보이면 된다. 상대로 하여금 대화 주도권을 잡을 수 있게 질문을 던지면 자연스러운 대화 분위기를 만들 수 있다.

■ 스스로 여유를 두어야 질문할 수 있다.

• 스스로 확신이 넘치는 사람은 자기 이야기를 쏟아내거나 자기 생각을 강요할 뿐이다. ‘내 생각이 틀릴 수 있다.’, ‘상대에게 배울 게 있다.’, ‘저것이 더 알고 싶다.’라는 내적 공간이 있어야 질문을 할 수 있다.

3장. 일의 방향을 정하는 질문

■ 지식견해

• 아는 것을 말로 표현하고, 글로 써보고, 그 과정에서 의견이 생기고, 해법이 다양해진다. 그러므로 말과 글, 그리고 표현으로 시작해 생각을 어느정도 정리해야 한다. 그 다음 하고 싶은 말을 하는 것이 올바른 순서다.

■ 불치하문 수치불문 (不恥下問 羞恥不問)

• 불치하문 : 아랫사람에게 묻는 것을 부끄러워 하지 마라
• 수치불문 : 모르면서 묻지 않는 것을 부끄러워 하라
• 우리는 질문을 통해서 성장할 수 있다. 모르면서 물어보지 않은 사람보다는 몰라서 묻는 내가 더 나은 사람이 될 수 있다. 오해를 받아도 자꾸 질문해야 하고, 그래야 실력이 는다.

■ 간절히 원하는 것에 초점을 맞출 것

• 변화는 내가 간절히 원하는 것으로 부터 온다. 그러므로 싫어하는 것이 아닌 좋아하는 것, 간절히 원하는 것에 초점을 맞춰야 한다.

■ 본질, 그리고 간결함에 대하여

• 커뮤니케이션 할 때는 스스로에게 이런 질문을 해야한다. ① ‘내가 하고자 하는 것의 요점이 뭐지?’ ② ‘한마디로 줄이면 뭐라고 말할 수 있을까?’ ③ ‘그래서 결론은 뭐지?’
• 간결함은 전문성에서 나온다. 시장도 이해하고 나도 이해해야 하며, 전체와 부분을 모두 이해해야 통찰력이 생기고 할 말이 확실해진다. 간결하지 못한 이유는 본질을 파악하지 못했기 때문이다.
• 간결하기 위해서는 세 가지 프로세르를 밟으며 요약하는 훈련이 필요하다. ① 어떤 내용을 이야기 할 것인지 (오프닝, 서론, 본론, 결론) 시뮬레이션 해보고, ② 말로 해본다. (거울 보고, 혹은 친구에게) 마지막으로 ③ 말을 글로 옮겨보면 생각이 완벽하게 정리된다.
• 본질을 안다는 건 심을 이해하는 것이다.

4장. 리더를 위한 질문

■ 상대 입에서 나오게 하는 질문

• 하고 싶은 말, 할 말 대신 질문을 준비해서 직원들 입에서 말이 나오게 해야 한다.
• 질문은 내 생각을 이야기하는 것이 아니라 직원의 머리를 움직일 수 있게 하는 것이다. 당신이 하는 질문이 당신 조직의 수준이다.

■ 직원에게 해야하는 질문

① 목표에 관한 질문

목표가 명확한지, 목표가 회사 목표와 얼라인 되어있는지, 목표에 대해 헌신하겠다는 마음을 갖고 있는지 봐야한다. 또 더 확실하게 하고 싶은 부분이 어디인지, 정량적으로 표현할 수 있는지, 그 목표를 덜성하는 것이 본인에게 어떤 의미가 있는지 등을 물으면 좋다.

② 현재에 관한 질문

목표에 비추어 현재 어느정도 수준에 도달해 있는지 물어야 한다. 현재의 자신을 객관적으로 볼 수 있는 눈이 필요하기 때문이다.

③ 목표와 현실의 간극을 줄이는 질문

목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 갖고있는지 물어야 한다. 목표가 너무 추상적이거나 너무 세세하진 않은지, 이를 통한 큰 목표는 무엇인지 물어야 한다. 또 애로 사항은 없는지, 도와줄 건 없는지 물어야 한다.

④ 목표 달성이 본인에게 어떤 의미가 있는지 질문

이 일이 본인 스스로 미래에 어떤 의미가 있는지 물어야 한다.

■ 정말로 안다는 것

• 정말로 안다는 것은 아는 것과 모르는 것을 구분할 수 있는 것, 자신이 무엇을 모르는지를 아는 것, 당연히 알아야 것을 아는 것이다.
• 언제나 모른다고 생각하고, 모르는게 있어야 질문할 수 있게 되며, 그 사람은 질문을 통해 발전한다.

■ 질문의 전제조건

① 겸손

• 내가 부족한 점이 있다는 사실을 인지해야 한다.
• 정말 똑똑이는 자신이 아는 것과 모르는 것을 확실히 안다. 아는 것은 안다, 모르는 것은 모른다고 솔직하게 이야기 하며, 자신감이 있기 때문에 모르는 것에 대해 진심으로 질문할 줄 안다.

② 존중

• 순수한 의도로 질문해야 제대로 된 답을 들을 수 있다.
• ‘저 사람이 나보다 많이 알 수 있다’, ‘나보다 더 전문가다’라는 생각을 갖고 질문해야 존중의 마음이 상대에게 그대로 전달된다.

③ 자기훈련

• 다듬어지지 않은 사람은 제대로 된 질문을 하기 어렵다.

■ 심리적 안전감이 있는 조직

• 조직에 심리적 안전감이 있어야 회의할 때 편안하게 자기 이야기를 꺼낼 수 있다. 그래야 조직의 비전에 동참하며 자기 의견을 내게 된다.
• 상사가 직원을 진심으로 사랑해야 하고, 나보다 직원이 더 낫다는 생각을 해야 한다.

■ 질문을 받을 때의 네 가지 원칙

① 질문하는 사람은 의도가 있다.

하지만 의도를 겉으로 드러내지 않으므로, 이해하기 어렵다면 의도를 되물어야 한다.

② 모든 질문에 답할 필요가 없다.

습관적으로 질문하거나, 혹은 자신을 드러내고 싶어하는 사람들이 있다. ‘질문하고자 하는 요지가 무엇인지’ 물어야 한다.

③ 질문이 모호한 경우, 질문을 되물어 명확한 뜻을 파악한다.

표현력이 떨어져 횡설수설 질문하는 사람들이 있다. ‘이런 내용의 질문이 맞는지’ 되물으면 된다.

④ 범위를 벗어나는 질문하는 경우 정중히 답을 사양한다.

모든 질문에 답을 할 수 있을만큼 현명한 사람은 없다. 질문에 대한 좋은 답은 또 다른 질문이다. 질문으로 답해보라.

■ 제약을 주는 질문

① 시간에 제약을 주는 질문

생산성이 떨어지는 주 원인은 시간이 많기 때문이다. 그러므로 시간에 제약을 주는 질문을 한다면 생산성을 높일 수 있다.

“어떻게 하면 1/3로 개발 시간을 단축할 수 있을까?” ”어떻게 하면 일주일에 3일만 일하고 같은 성과를 낼 수 있을까?”

② 공간에 제약을 주는 질문

불필요한 것은 빼고 하고 싶은 이야기를 줄일 수 있어야 한다.

“글의 분량을 반으로 줄이려면 어떻게 해야할까?”

“보고서를 한 장 이내로 쓰려면 어떻게 해야할까?”

③ 비용을 줄이는 질문

그냥 줄이는 정도가 아니라, 왕창 무리한 정도로 혁신을 해야 생산성을 올릴 수 있다.

“원가를 1/2로 절가맣려면 어떻게 해야할까?”

4. 깨달은 점 & 적용할 점

이번 학기를 보내며 회사, 그리고 투자활동에 있어서 '질문'에 대한 어려움을 많이 겪었다. '궁금한게 분명 많았는데, 막상 하라고 하면 왜 안 나오지?', '왜 궁금한게 바로 안 떠오를까?', '이런 질문을 해도 되는걸까?' 등등... 그 원인이 대체 무엇일지 정말 많이 고민을 해보았는데, 해답을 이 책에서 찾을 수 있었다. 이유는 바로 두 가지였다.

첫 번째로는, 나 자신에 대한 메타인지 부족이었다. 이번학기에 정말 감사하게도 운영진을 할 수 있는 기회를 얻었다. 처음 해보는 운영진이기에 프메퍼 튜터님께서 매번 우리에게 힘든 것은 없는지, 어려운 점은 없는지 질문을 해주셨다. 그때마다 어려운 것들을 이야기 하긴 했지만, 정작 중요한 것은 '지레짐작'하며 이야기 하지 않았다. 이런 수준의 질문을 해도 되는지 망설이기도 했거니와, 어느정도는 내가 '안다'고 착각했었다.

여기에서 내가 저지른 실수는 아주 사소한 것도 확신이 없다면 질문을 했었어야 했다. 내가 이미 아는 게 맞는 것일지라도 튜터님의 대답을 통해서 더욱 확신을 얻게될 수도 있는 것인데 나는 확신도 없으면서 질문하지 않았다. 안다고 착각해서 질문을 안했는데 알고보니 내가 알고 있는 게 잘못되었다면 더 큰 문제로 번질 수도 있다는 사실을 간과했던 것이다. 아직은 내가 '아는 것'과 '모르는 것'을 정확히 구분할 수 없는 레벨이기에, 뭐든 질문해야 한다는 메타인지가 안되었던 것 같다. 이로인해 안타깝게도 조기에 해결할 수 있었던 문제가 나중에는 조금 크게 번진 적이 있다. 이 경험을 통해서, 질문의 중요성을 다시 한 번 느끼게 되었다. '이런 수준의 질문을 해도 되는지'조차 애매하다면, 반드시 질문을 해야하며, 이 질문을 통해서 디테일을 다져나가야 한다는 걸 배웠다.

두 번째로는 목표와 성과 부족이었다. 나는 원래 질문 기계라고 불릴 정도로 질문을 많이 하는 사람이었다. 튜터님들 귀에서 피가 날 정도로 질문을 많이 준비했고, 너무 많이 질문해서 사람들의 눈치를 받은 경험도 있다. 하지만 어느정도 구간이 지나고 나니, 나도 모르게 질문을 덜 하게 됐다. 처음엔 성장해서 질문의 수가 적어진 줄로만 알았다. 근데 이상하게 동료들이 튜터님께 질문을 하는 걸 보고 '어, 나도 이거 궁금한데!', '어라, 나 이거 궁금했네?' 하는 순간이 정말 많았다. 그런 질문을 한 동료들의 공통점은 그냥 허공에서 이 질문을 떠올린 것이 아니라, '무언가를 해보고' 해결이 안된 부분에서 그러한 질문을 한 것이었다.

내가 한 때 질문을 많이 할 수 있었던 이유도 바로 그것에 있었다. 당시 나를 되돌아보면 임보든 임장이든 독서든 비교평가든 정말 많이 했었다. 그만큼 무언가에 대한 목표를 높게 잡고 많이 시행착오를 겪으니 안되는 부분이 많이 나왔을 것이고, 그곳에서 성장을 위한 질문, 잘하기 위한 질문이 시작되었던 것이었다. 그런데 이번 학기에 그런 면모가 좀 부족했던 것 같다. 그만큼 높은 목표를 갖고 시도를 많이 해보지 못했기에 그만한 가치를 가진 질문을 못했다. 그게 이번 학기에 참 아쉬운 부분으로 남는다.

이 책에서 저자가 '상대에 대해서든, 어떤 분야에 대해서든 그 대상을 어느정도는 알아야 질문할 거리가 나온다.'고 말한 부분이 생각난다. 나는 그 기본적인 '앎에 대한 행동'가 많이 부족했고, 이로 인해 결국 소중한 질문 기회가 있었음에도 불구하고 앎의 기회를 많이 놓쳤다. 이번 학기가 끝나가고 있지만, 남은 시간만큼은 좀 더 투자에 대한 생각, 단지 가치에 대한 생각을 많이 해보고 자연스럽게 질문 목록을 작성해봐야겠다.