[독서후기] 리더십 불변의 법칙

제목: 리더십 불변의 법칙

저자: 존 맥스웰

읽은 날짜: 25년 6월 둘째주, 반독모 도서

본 것

제1장 한계의 법칙: 리더십 역량이 성공의 한계를 결정한다

• 성공 수준은 리더십 수준을 넘지 못한다. 어떤 일을 시도하든 한계를 결정하는 것은 사람들을 이끄는 능력이다.
• 높이 올라가고자 할수록 리더십의 필요성은 더욱 커진다. 더 큰 성과를 내기 위해서는 더 큰 영향력이 필요하다.
• 리더십은 ‘곱하기 효과’를 발휘한다.

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1. 중요한 목표를 적는다.

-매달 조회수 1000의 글쓰기(협조필요)

-마통 올해 안에 갚기(남편협조필요)

1. 자신의 리더십 역량의 점수: 4점vs 진단테스트 점수: 6.6점

→희생과 책임감에서 높은 점수인 반면 신뢰, 존경, 관계에서 낮은 점수

제2장 영향력의 법칙: 리더십의 진정한 척도는 영향력이다.

• 사람들이 실제로 행동을 바꾸거나 실천하지 않는다면 그런 영향력은 리더십이라고 부를 수 없다.
• 리더십에 대한 잘못된 인식
  • 리더십은 관리다
  • 리더십은 기업가다
  • 리더십은 지식이다
  • 리더는 개척가다
  • 리더십은 지위다
• 영향력이 리더십의 증거다

• 영향력을 만드는 7가지 요소: 성품, 관계, 지식, 직관, 경험, 과거의 성공, 능력

   

제3장 과정의 법칙: 리더십은 하루아침에 계발 되지 않는다

• 리더십은 ‘복리’로 증가한다. “리더십은 학습할 수 있는 기술입니다.”
• 재능을 타고나거나 타고나지 않거나는 중요하지 않다. 리더십 역량이란 다양한 기술의 집합이며 그 기술의 대부분은 배우고 향상시킬 수 있기 때문이다. 아무리 수많은 재능이 있다고 한들 제대로 계발하지 않는다면 타고난 재능은 부족하더라도 과정의 법칙에 헌신한 사람만큼 훌륭한 리더가 될 수 없다. 리더는 하루아침에 만들어지지 않는다. 리더십은 복잡하다. 존경, 경험, 정서적 강인함, 대인관계 기술, 자기규율, 비전, 모멘텀, 타이밍 등 수많은 요인이 작용하기 때문이다. 그리고 대부분은 눈에 잘 띄지 않는 무형의 요인들이다. 훌륭한 리더에게 원숙함이 필요한 이유는 바로 그 때문이다.
• 과정을 견디는 리더가 성장한다.
• “꾸준함은 순간의 집중력보다 우월하다.”
• 리더는 천천히 조금씩 완성된다

• 위대한 리더 vs 좋은 리더: 나 자신을 성장시킬 때 계획이 필요한 것처럼 다른 사람들에게 투자할 때도 세힘한 계획이 필요. 그들에게 성장의 기회를 제공하는 것은 리더의 책임이자 의무

   

제4장 항해의 법칙: 오직 리더만이 항로를 정할 수 있다.

• 리더를 따르는 모든 사람이 그 그림을 이해할 수 있는 건 아니다. 따라서 리더는 자신이 그리는 미래를 분명히 제시하고 사람들을 설득해야 한다.
  • 리더는 감정을 내세워 비전을 흐리지 않는다. 리더들이 순간의 감정에 사로잡혀 판단력이 마비되지 않도록 비유를 들어 이야기했다. “삶이 커다란 수레바퀴라고 상상해보자. 바퀴의 가장자리에서 늘 감정적으로 살아가는 사람은 바퀴가 돌아갈 때마다 자신도 함께 돌아가며 극단적인 감정의 기복을 겪을 것이다. 하지만 바퀴의 중심을 향해 다가가는 법을 배운다면 삶의 중심에 훨씬 가깝게 자리 잡을 수 있다. 바퀴는 여전히 돌아가지만 적어도 그 움직임에 휘둘려 격렬한 감정의 파도에 휩싸이지는 않을 것이다. 그곳이 바로 당신이 힘을 발휘할 수 있는 장소다.
  • 리더는 과거의 경험을 활용한다
  • 리더는 결정을 내리기 전에 상황을 점검한다
  • 리더는 믿음과 사실 2가지 모두를 고려해 결론을 내린다 사람들을 이끌고 항해하는 리더에게는 긍정적인 태도가 필요하다. 반드시 목적지에 도달할 수 있다는 신념을 가져야 한다.

• 융통성이 부족한 리더는 좋은 의사결정을 내릴 수 없다는 사실을 입증한 셈이다.결과적으로 프로젝트의 성공을 결정하는 요인은 프로젝트의 크기가 아니라 리더의 크기다. 누구나 배를 조종할 수 있지만 항로를 결정하는 것은 리더의 임무다.

   

제5장 덧셈의 법칙: 리더는 봉사로 사람들에게 가치를 더한다.

• 사람에게 더한 가치는 이익으로 돌아온다
• 많은 사람이 리더십을 성공과 비슷하게 생각한다. 조금이라도 더 많은 실적을 올리고, 신분 상승의 다리를 오르고, 재능을 살려 최대한 높은 자리에 앉는 것이 리더십의 목표라는 것이다. 하지만 이런 일반적인 사고 방식과 달리 나는 리더십이랑 자신이 얼마나 발전하느냐가 아니라 다른 사람의 발전을 얼마나 돕느냐에 본질이 있다고 생각한다.
• 리더와 그를 따르는 사람들 사이에서 일어나는 모든 상호작용은 일종의 관계다. 그리고 모든 관계는 상대방의 삶에 뭔가를 더하거나 빼는 형태로 이뤄진다. 자신이 긍정적인 영향을 미치고 있는지, 부정적인 영향을 미치고 있는지 궁금하다면 스스로 이렇게 질문해보자. “당신은 자신을 따르는 사람들의 삶을 더 낫게 만들고 있는가?” 이게 전부다.
• 사람들의 삶에 가치는 더하는 사람의 90퍼센트는 의도적으로 그렇게 행동한다. 인간은 원래 이기적이기 때문이다. 덧셈의 리더가 되려면 매일 나의 안전지대를 벗어나 사람들에게 가치를 더할 방법을 궁리해야 한다. 사람들이 따르고 싶은 리더가 되려면 반드시 그런 덕목을 갖춰야 한다. 그리고 오랜 시간에 걸쳐 사람들의 삶에 가치를 더한다면 결국 그 가치는 곱하기로 늘어날 것이다.
• 봉사의 형태는 달라도 그 안에 담긴 의도는 한결같다. 사람들의 삶에 가치를 더하는 것이다. 가치를 더한다는 건 사람들을 바닥에서 일으켜 세우고, 성장하도록 돕고, 그들 자신보다 더 큰 가치를 위해 일하게 하고, 스스로 원하는 삶을 살도록 지원하다는 뜻이다.
• 소중한 이에게 소중한 것을 내밀어라
  • 구성원들을 진정으로 소중하게 대하라
  • 자신이 더 가치 있는 사람이 되어라
  • 구성원들이 소중히 여기는 것을 파악하라: 그들의 이야기를 귀담아듣고 희망과 꿈이 무엇인지 알아내며 그들의 포부를 이해한다. 또한 그들의 감정과 정서에도 관심을 기울인다. 노련한 리더는 이 모든 과정을 통해 자신을 따르는 사람들이 누구인지, 그들에게 소중한 것이 무엇인지 배운다. 그런 뒤에 비로소 자신이 배운 내용을 바탕으로 사람들을 이끈다. 그래야만 조직, 리더, 구성원들을 포함한 모두에게 승리를 안겨줄 수 있기 때문이다.
  • 신이 소중히 여기는 일을 하라
  • 처음에 나는 사람들에게 가치를 더하는 일이 의무라고 생각했다. 하지만 얼마 안 가 그들을 진정으로 가치 있게 만드는 게 무엇인지 깨달았다. 흔히 사람들을 도울 때 우리는 도움받는 사람을 약자로 생각한다. 누군가의 고충을 해결해주면서 그를 문제가 있는 사람처럼 대한다. 이런 태도가 일종의 우월감을 안겨주기 때문이다. 하지만 사람들을 진심으로 섬긴다면 그들을 가치 있는 존재로 받아들이게 된다. 그럼으로써 우리 자신도 변화하고 삶도 변화한다. 나는 사람들을 가치 있게 여기는 것이야말로 내 정체성의 중요한 일부라고 생각한다. 언젠가는 나도 리더의 지위를 내려놓겠지만 사람들을 섬기는 일을 멈추지는 않을 것이다. 그것이 나의 삶이고 내게 주어진 소명이다.
• 사람들의 칭찬이나 인정을 염두에 두지 말고 작은 행동들로 사람들에게 봉사하는 습관을 들이도록 하자. 봉사가 불쾌하게 느껴지지 않을 때까지 반복하라.

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당신은 가까운 사람들이 소중하게 여기는 일을 가치 있게 생각하는가? 자신에게 가장 중요한 사람들의 명단

남편: 세라잼 안마기, 겨울마다 따뜻한 나라로 여행

먹보의남편 : 기버 역할의 자신의 의미 찾기와 1호기 갈아타기 준비 제이씨하 : 육아와 투자를 지속하는 방향성 마누1 : 2억대 서울 투자 월부이브 : 1억대 수도권 투자 지혜로운지혜 : 투자의 의미, 실거주 단지 준비 임장조 : 나눔으로 성장 진월 : 0호기 갈아타기 준비 귀연당 : 대전, 세종 실거주 단지 찾기

제6장 신뢰의 법칙: 리더십의 기본 토대는 신뢰다

• 신뢰를 가장 소중한 자산으로 생각해야 하는 이유다. 상사를 속여 넘길 수는 있어도 동료나 부하직원들을 속이기는 절대 불가능하다.”
  • 성품은 일관성을 보여준다
  • 성품은 잠재력을 보여준다
  • 성품은 존경을 보여준다
• 사람들이 당신을 얼마나 신뢰하는지 알 수 있는 방법은 무엇일까? 가장 좋은 방법은 그들이 당신을 얼마나 솔직하게 대하는지 관찰하는 것이다. 사람들은 당신에게 열린 마음으로 의견을 제시하는가? 부정적인 의견도 기탄없이 말하는가? 좋은 소식 못지않게 나쁜 소식도 서슴없이 전하는가? 담당 분야의 정보를 자발적으로 제공하는가? 만일 그렇지 않다면 그들은 당신의 성품을 신뢰하지 않는 것이다. 당신의 리더들은 어떤가? 당신을 꾸준히 신뢰하는 모습을 보이는가? 당신에게 주기적으로 적절한 책임을 맡기는가? 그렇다면 그들은 당신을 신뢰한다고 봐야 한다. 그렇지 않다면 당신의 능력과 성품을 더 나은 방향으로 계발해야 한다.
• 당신의 성품을 개선할 방법은 무엇일까? 나는 당신에게 진실성, 진정성, 자기규율, 이 3가지 가치에 집중하라고 권하고 싶다.

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반장으로 신뢰를 쌓기 위해 스스로 할 일

-시간 약속을 잘 지킨다.

-과제를 제 시간이 아니라 항상 가장 먼저 제출한다.

-솔직한 모습을 보인다.

제7장 존경의 법칙: 사람들은 자신보다 더 강한 리더를 따른다

• 존경받는 리더의 조건
  • 리더십 역량
  • 구성원들에 대한 존중
  • 어려움을 이겨내는 능력
  • 용기
  • 성공: 성공은 매력적이다. 본능적으로 성공에 이끌린다.
  • 충성심

  • 구성원들의 가치 향상

     

제8장 직관의 법칙: 리더는 직관으로 성공의 기회를 포착한다.

• 어느 경우든 직관은 2가지 원천에서 나온다. 바로 배워서 익힌 기술과 타고난 능력이다. 리더십 직관은 ‘정보를 기반으로 한 직관이며 리더가 보통 사람들과는 차별화된 방식으로 리더십의 문제를 단숨에 꿰뚫어 보는 힘이다.
  • 리더는 상황을 읽는다
  • 리더는 트렌드를 읽는다
  • 리더는 자원을 읽는다: 성실한 사람은 문제 부딪혔을 때 ‘이 상황을 해결하기 위해 내가 어떤 역할을 할 수 있을까?’라고 생각한다. 그중 높은 성과를 내는 사람은 ‘내가 이 문제를 어떻게 해결해야 할까?’라고 묻는다. 그리고 가장 뛰어난 성과를 내는 사람은 ‘내가 이 문제를 극복할 만큼 더 크게 성장하려면 무엇을 해야 할까?’라고 질문한다.
  • 리더는 사람을 읽는다
  • 리더는 자기 자신을 읽는다: 리더는 자신의 장점과 단점, 기술적 강점과 약점을 알아야 하며 현재 자신의 심리 상태도 수시로 파악해야 한다. 왜 그럴까? 리더는 조직의 발전을 이끌지만 그 자신이 발전에 지장을 줄 수도 있기 때문이다.
• 직관계발을 위한 4가지 질문
  • 나는 무엇을 느끼는가: 나의 본능은 어디를 가리키는가? 사실을 근거로 설명할 수 없는 어떤 믿음이 있는가? 때로 어떤 기회가 느껴지지만 그게 뭔지 딱 꼬집어 말할 수 없는 순간이 있다. 그때가 직관을 가동해야 하는 시점이다. 당신의 본능과 느낌에 주의를 기울여라.
  • 나는 무엇을 아는가: 가능한 한 많은 정보를 수집하여 의사결정에 활용
  • 나는 무엇을 생각하는가: 나의 사고와 지식은 어디를 가리키는가? 그것들은 서로 어떻게 모순되는가?
  • 나는 무엇을 해야하는가

• 리더십의 가장 중요한 능력 중 하나는 사람을 ‘읽는’ 것이다. 만일 이 능력에서 부족함이 보인다면 인간관계에 관한 책을 읽고, 더 많은 사람과 대화를 나누고, 사람들을 더욱 주의 깊게 관찰하는 습관을 기르도록 하자.

   

제9장 끌어당김의 법칙: 리더는 직관으로 성공의 기회를 포착한다.

• 당신은 어떤 사람을 찾고 있는가? 당신이 생각하는 완벽한 직원의 프로필은 무엇인가? 그들은 어떤 특성을 갖추고 있어야 하는가? 공격적이고 사업가적 성향의 인재를 원하는가? 아니면 친절하고 온화한 사람이 오길 기대하는가? 당신은 기술적으로 뛰어난 사람을 채용하고 싶은가? 이성적이고 합리적인 사람을 선호하는가? →친절하고 온화한 사람
• 사람들은 자신과 닮은 사람을 찾는다
• 당신이 채용하고 싶다고 적은 인재들은 당신을 따를 만한 사람들이 아니기 때문이다. 채용하고 싶은 사람과 자신의 역량이 크게 차이 나는 이 상황을 극복하기 위해 노력하지 않으면 당신은 자신과 비슷한 사람들을 영입할 수 있을 뿐이다. 이것이 바로 끌어당김의 법칙이다. 당신이 끌어당길 수 있는 사람은 당신이 어떤 사람인가에 따라 결정된다.
• 태도: 나는 지금까지 살아오면서 긍정적인 사람과 부정적인 사람이 서로에게 이끌리는 모습을 본 적이 없다. 삶을 연속적인 기회와 흥미진진한 도전으로 바라보는 사람은 매사에 불평만 늘어놓는 사람의 말에 귀를 기울이지 않는다. 태도는 인간이 지닌 특성 중에 가장 전염성이 강하다. 좋은 태도를 지닌 사람은 주변 사람들에게 긍정적인 에너지를 불어넣지만 부정적인 태도를 지닌 사람은 남들을 의기소침하게 만든다.

• 직원들의 특성을 결정하는 건 바로 당신이다. 당신이 어떤 사람인가에 따라 누구를 끌어당길 수 있는지가 결정된다. 따라서 더 나은 사람을 끌어당기고 싶다면 먼저 자신이 그런 사람이 되어야 한다.

   

제10장 관계의 법칙: 리더는 사람들의 마음을 먼저 움직여야 한다

• “내가 말할 주제에 대해서는 이미 알고 있습니다. 내 이야기를 들을 사람들을 알아야 합니다.” 내게는 청중이 어떤 사람들인지, 그들과 어떻게 마음을 연결해야 하는지, 그들의 삶에 어떤 가치를 더해주어야 할지가 더 중요했다. 사람들을 이끌고 함께 일하려면 그들의 머리보다 마음을 먼저 사로잡아야 한다
• 리더는 가장 먼저 사람들과 정서적으로 교감해야 한다. 유능한 리더가 되고 싶다면 사람들과 마음으로 연결돼야 한다. 왜 그럴까? 사람들의 호응이나 도움을 얻으려면 먼저 마음을 얻어야 하기 때문이다. 이것이 관계의 법칙이다. 모든 위대한 리더와 ‘연결자들은 이 사실을 잘 알고 있으며 거의 본능적으로 관계의 법칙에 따라 행동한다. 사람들의 마음을 움직이지 못하면 사람들의 몸도 움직이지 못한다.
• “사람들은 여러분이 얼마나 많은 것을 아는지에는 관심이 없습니다. 여러분이 그들에게 얼마나 관심이 있는지 알 때까지는 말입니다
• 한 번에 한 사람하고만 교감하라. 수많은 사람 앞에서 연설하든, 복도에서 만난 사람과 개인적으로 대화를 나누든 다음 3가지 사항을 꼭 기억해야 한다.
  • 사람들의 가치를 믿는다.: “진실하고 정확한 칭찬처럼 효과적인 것은 없다. 그리고 입에 발린 칭찬처럼 쓸모없는 것은 없다.” 나폴레옹의 말처럼 리더는 ‘희망을 파는 상인’이다.
  • 자신이 말한 것을 먼저 실행한다

  • 사람들을 소중히 여긴다: 소통을 통해 사람들에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 그들의 삶을 돌보는 것이다.

     

제11장 이너서클의 법칙: 리더의 힘은 곁에 있는 사람들로부터 온다

• 리더 역시 혼자서는 절대 성공하지 못하며 리더와 가장 가까이에 있는 사람들이 성공 수준을 결정한다. 즉 리더의 ‘이너서클’inner circle이 그 차이를 만들어내는 것이다.
• 지구 상에는 두 종류의 사람이 있다. 다른 사람에게 도움을 주는 사람과 다른 사람에게 기대는 사람이다.
• “성공은 내가 얼마나 많은 걸 아느냐가 아니라 누구를 아느냐, 그들에게 나를 어떻게 알리느냐에 달렸다.”라고 말했다. 리더로서 능력을 극대화하고자 한다면 우선 당신 자신이 최고의 리더가 되어야 하며 그다음에 주변을 최고의 리더들로 채워야 한다.

• “쇠가 쇠를 날카롭게 다듬듯이 친구는 서로의 마음을 빛나게 한다.”

   

제12장 권한위임의 법칙: 자존감 있는 리더만이 권한을 위임한다.

• 경영자는 사람들을 골라내는 감각과 그들의 일에 간섭하지 않을 자제력을 갖춰야 한다. 사람들을 효과적으로 이끌려면 그들이 모든 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와야 한다.
• 권한위임의 5단계
  • 내가 직접 일한다. : 자신에게 없는 것을 남에게 줄 수는 없다.
  • 내가 일하고, 그 사람이 배운다.
  • 그 사람이 일하고, 내가 돕는다.
  • 그 사람이 일한다.
  • 그 사람이 일하고, 다른 사람이 배운다.
• 오직 자존감이 있는 리더만이 자신의 권한을 나눠 준다. 소설가 마크 트웨인Mark Twain은 “누가 공을 차지하든 우리가 무관심해지는 순간 위대한 일이 생긴다.”라고 말했다. 나는 여기서 한발 더 나아가 우리가 반드시 다른 사람에게 공을 돌려야만 위대한 일이 생길 수 있다고 믿는다.

• 제가 실수를 저지를 수 있는 공간과 자유를 주었습니다. 제가 매우 어렵게 느끼던 영역에서 성장할 수 있도록 저를 독려해주었습니다.

   

제13장 모범의 법칙: 사람들은 닮고 싶은 리더의 뒤를 따른다.

• 리더는 비전으로 미래를 보여준다
  • 사명이 목적을 제공한다는 것 = ‘왜’Why라는 질문에 대한 답
  • 비전이 목표를 제공한다는 것 = ‘무엇을’What이라는 질문에 대한 답
  • 전략이 계획을 제공한다는 것 = ‘어떻게’How라는 질문에 대한 답
• 리더는 행동 없는 비전으로는 아무것도 이룰 수 없다는 사실을 이해할 만큼 현실적이어야 한다. 리더는 구성원들이 적절한 행동을 취하도록 독려할 책임이 있다. 하지만 그 일이 항상 쉽지만은 않다. 구성원들은 미래에 어떤 일이 일어날지 상상하는 능력이 리더에 비해 부족하다. 조직을 위해 무엇이 최선인지 깨닫지 못하고 큰 그림을 놓치곤 한다. 왜 그럴까? 비전은 마치 물통에서 물이 새듯 사람의 마음에서 빠져나가는 경향이 있기 때문이다.
• 리더 자신과 조직 구성원들 사이에 존재하는 비전의 격차를 어떻게 메워야 할까? 많은 리더가 비전에 대해 사람들과 소통하면 끝이라고 생각한다. 오해는 하지 마라. 소통 역시 매우 중요한 일이다. 훌륭한 리더는 창의적이고 꾸준한 방식으로 비전에 대해 소통해야 한다. 리더가 효과적으로 소통하면 조직 구성원들 앞에 미래에 대한 그림을 더욱 명확히 제시할 수 있다. 하지만 그것만으로는 부족하다. 비전을 실천해야 한다. 즉 리더가 비전을 직접 행동으로 옮기는 모범을 보여야 자신이 제시한 그림을 살아 숨 쉬게 할 수 있다.
• 물론 리더가 모든 질문의 답을 알고 있어야 하는 것은 아니다. 조금이라도 사람들을 이끌어본 리더는 모든 답을 알기가 불가능하다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 유능한 리더는 불확실성 속에서도 사람들을 효과적으로 이끈다.
• 리더가 기억해야 할 4가지 진실
  • 구성원들은 언제나 리더를 지켜보고 있다
  • 옳은 일을 가르치기는 쉽지만 옳은 일을 하는 것은 어렵다
  • 리더가 먼저 변해야 한다
  • 리더가 줄 수 있는 최고의 선물은 모범이 되는 것이다
• 사람들을 이끄는 리더라면 자신의 행동이 조직의 분위기를 좌우한다는 사실을 잊어서는 안 된다. 리더의 가치관은 모든 팀 구성원에게 공유되며, 리더가 열심히 일하면 그들도 열심히 일한다. 리더가 겸손한 자세로 성장하고 배우면 조직 구성원들은 겸손한 자세가 더 큰 성공으로 향하는 길임을 알게 된다. 리더가 풍요의 사고방식을 바탕으로 긍정적인 태도를 보이면 사람들도 긍정적인 태도를 갖는다. 리더가 모든 면에서 높은 도덕성을 발휘하고 규칙과 절차를 지키면 사람들 역시 솔직함과 정직성이 팀의 표준이 되어야 한다는 사실을 깨닫는다. 사람들은 자신이 본 대로 행동한다. 이것이 ‘모범의 법칙’이다.

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1. 성품에 대한 감사

근면성: 쉬지 않고 꾸준히 매달 해내는 것.

정직성: 같이하든 혼자 하든 발로 밟은 만큼 앞마당

탁월성: 이왕하려면 잘하자라는 마인드로 시행착오를 정리하고 다음 사람에게 도움이 되도록 함.

1. 고쳐야할 점

근면성: 임보제출일과 오프모임날에는 개인습관화 과제가 무너진다.

정직성: 딱 목표치 만큼만 실천. 120%해야 목표치 만큼 한다.

탁월성: 몰라도 나눌 수 있다는 마인드가 필요.

제14장 수용의 법칙: 사람들은 비전보다 리더를 먼저 받아들인다.

• 사람들이 당신을 리더로 받아들이는가: 사람들이 먼저 따르는 것은 비전이 아니다. 그들은 가치 있는 비전을 제시하는 훌륭한 리더를 따른다. 사람들은 리더를 먼저 받아들이고 그다음에 리더의 비전을 받아들인다. 이 점을 제대로 이해한다면 리더십이 무엇인지 다시 생각하게 될 것이다. 그리고 사람들을 이끄는 방식을 근본적으로 바꿀 수 있을 것이다.
• 리더를 받아들이는 3단계 과정: 성품, 능력, 헌신
• 신뢰는 선순환의 시작이다.
• 누구나 메시지보다 사람을 먼저 믿는다. 모든 메시지는 전달하는 사람을 통해 사람들에게 전해진다.
• 당신의 성공은 사람들이 원하는 곳으로 그들을 데려갈 수 있는 능력에 좌우된다. 하지만 그러기 위해서는 먼저 그들에게 리더로 받아들여져야한다.
  • 그들과 더 나은 관계를 맺는다
  • 그들에게 정직하고 진정성 있는 태도를 보여 신뢰를 쌓는다
  • 그들에게 좋은 본보기가 된다
  • 그들이 더 성공할 수 있도록 돕는다
  • 그들이 개인적 목표를 달성할 수 있도록 돕는다

  • 그들을 리더로 성장시킨다

     

제15장 승리의 법칙:리더는 무조건 조직을 승리로 이끈다.

• 팀을 승리로 이끌기 위한 또 다른 중요한 요인은 비전의 통일이다. 구성원들을 대상으로 소규모 비공식적인 설문조사를 실시해 그들이 가장 소중하게 여기는 것이 무엇인지 파악하라. 그들 각자가 개인적으로 어떤 목표를 달성하기를 원하는지 물어보라. 그리고 팀, 부서, 조직의 목적이나 사명이 무엇인지 질문해보라. 모두가 각자 다른 대답을 한다면 모든 사람이 정확히 이해할때까지 하나의 비전을 분명하면서도 창의적으로 꾸준히 소통해야 한다.

   

제16장 모멘텀의 법칙:모멘텀은 리더의 성공과 실패를 가르는 분기점이다.

• 모멘텀을 만드는 것은 리더의 책임이다.
• 모멘텀은 리더의 내면에서 시작된다.
• 모멘틈을 만들어내는 데 필요한 핵심은 동기부여다. 첫번째 단계는 동기를 빼앗는 요인들을 제거하는 것이다. 먼저 팀의 의욕을 높이는 리더가 되어야 한다.

• 모멘텀을 독려하려면 조직 구성원들이 이룬 업적을 축하해야한다. 각 분야에서 진전을 이룬 사람들에게 꾸준이 공을 돌려라.

   

제17장 우선순위의 법칙:훌륭한 리더는 무엇이 더 중요한지를 안다.

• 우선순위를 결정하는 3가지 질문

  • 나는 어떤 책임을 지고 있는가?오직 나 혼자만 할 수 있거나 나 혼자 해야만 하는 일은 무엇인가?
  • 가장 큰 성과를 가져오는 일은 무엇인가? 가장 이상적인 상황은 리더가 자신의 안전지대를 떠나 강점지대Strength Zone에 머무르는 것이다.
  • 가장 보상이 큰 일은 무엇인가? 내 시선을 끄는 일은 수없이 많지만 내 마음을 끄는 일은 얼마 되지 않는다.

   

  • 나는 어떤 ‘책임’을 지고 있는가? 반장 • 가장 큰 ‘성과’를 가져오는 일은 무엇인가? 감사일기읽기, 생각고민하기, 연락 • 가장 ‘보상’이 큰 일은 무엇인가? 원씽 과정에 대한 대화

   

제18장 희생의 법칙: 희생을 감내하는 리더만이 정상에 오른다.

• 더 높이 올라갈수록 더 큰 대가를 치른다.
• 경매가 시작되면 참가자들이 앞다퉈 가격을 제시한다. 하지만 가격이 오를수록 입찰자의 수는 줄어든다. 가격이 낮을 때는 모두가 입찰에 참여하지만 결국은 그 물건의 가장 높은 가격을 부른 마지막 한 사람이 낙찰을 받는다. 리더십도 마찬가지다. 높은 위치에 오를수록 치러야 할 비용도 커진다. 당신이 어떤 리더십 분야를 선택했든 반드시 뭔가를 희생하게 된다. 리더로 성장하기 위해서는 많은 것을 포기해야 한다.
• “당신은 제가 지금의 자리에 오르기 위해 감수해야 했던 일들을 해낼 수 있나요?”
• 자신을 위해서도 희생해야 한다.
• 리더에게 가장 해로운 사고방식 중 하나가 ‘종착역 병’destination disease이다. 당신이 ‘종착역 병’에 걸릴 만한 분야가 무엇인지 생각해보고 글로 적어보자. 그리고 각각의 항목에 대해 자신에게 지속적인 성장을 독려하는 글귀를 쓰고 이를 해독제로 삼아라.

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• 2가지에 대해 목록을 작성해보자. 첫째, 리더로서 성장하기 위해 기꺼이 포기할 수 있는 것(시간, 돈, 직장), 둘째 결코 포기할 수 없는 것(건강, 가족) 

   

제19장 타이밍의 법칙:리더는 리더십을 발휘할 때를 정확히 알아야 한다.

• 타이밍은 행동의 옳고 그름을 앞선다.
• 아무리 사소한 일이라도 리더가 반복적으로 잘못된 의사결정을 내리면 사람들은 그를 리더로 삼은 일을 후회하기 시작할 것이다.
• 잘못되 시기에 올바른 행동은 저항을 낳는다.
• 좋은 리더십의 타이밍의 조건
  • 이해: 상황을 정확히 파익
  • 성숙도: 동기가 올바르지 않으면 팀이 아닌 자신에게 유리
  • 자신감: 확신이 있는 리더
  • 결단력: 우유부단X
  • 경험
  • 직관
  • 준비성
• 올바른 시기에 잘못된 행동은 실수다

• 관리자는 주어진 일을 올바른 방법으로 해내는 사람이고, 리더는 올바른 일을 하는 사람이라는 말이 있다. 성공적인 리더는 타이밍의 법칙에 따라 올바른 때에 올바른 일을 한다. 당신은 사람들을 이끌 때 얼마나 많이 타이밍을 고려하는가? 자신의 행동이 적절한지 생각하는 것만큼 그 행동을 취할 올바른 시기가 언제인지 생각하는가? 과거에 주도했던 행동들을 돌이켜보고 그 행동들이 타이밍에 맞게 나왔는지 검토해봐라.

   

제20장 곱셈의 법칙: 조직을 성장시키는 리더는 다른 리더를 양성해야 한다.

• 폭발적 성장은 리더를 양성할 때 시작된다.
• 평범한 리더와 뛰어난 리더의 차이점
  • 구성원을 이끄는 리더는 사람들에게 자신이 필요하기를 바란다. 리더를 양성하는 리더는 사람들이 자신의 비전을 이어나가길 바란다.
  • 구성원을 이끄는 리더는 하위 20퍼센트에 집중한다.
  • 리더를 양성하는 리더는 상위 20퍼센트에 집중한다. 구성원들을 이끄는 리더는 약점에 집중한다. 리더를 양성하는 리더는 강점에 집중한다.
  • 개인을 각기 다르게 대한다.
  • 사람들에게 시간을 할애하는 것이 아니라 투자한다.
  • 더하기가 아니라 곱하기로 성장한다.

  • 직접 상대하는 사람들뿐아니라 손이 닿지 않는 사람들에게도 영향을 미친다.

     

제21장 유산의 법칙: 위대한 리더는 세상에 승계자를 남긴다.

• 당신은 무엇으로 기억되기를 바라는가? 이는 리더가 스스로에게 던저야할 가장 중요한 질문일지도 모른다. 즉 무엇을 유산으로 남길 것이가를 고민해야 한다. 리더의 장기적인 가치는 승계로 측정되기 때문이다.
• 유산이란 사람들을 위해 물건을 남기는 게 아니라 사람들의 내면에 무언가를 남기는 것이다. 인생 선언이 왜 그토록 중요할까? 이 선언문은 당신의 삶에 방향을 제시할 뿐만 아니라 삶이 끝난 뒤에 세상에 남길 유산을 결정하기 때문이다. 사람들의 내면에 뭔가를 남기지 못한다면 성공은 아무런 의미가 없다.
• 유산을 이해하기 위한 3가지 그림: 시계, 나침반, 누구

느낀점

[리더십도 성장의 영역]

리더십은 ‘복리’로 증가한다. “리더십은 학습할 수 있는 기술입니다.”

→ 이 책에서는 리더십의 영역도 성장할 수 있다고 말하는데요. 2달간 저는 2가지를 배웠고 성장중입니다.

이번학기 반장역할을 하면서 저의 부족한 부분도 마주하게 됩니다. 마주한 만큼 배우고 바뀌고 있는데요. 제가 이번학기 배운 것은 ‘믿는 만큼 도와줄 수 있다’는 것입니다. 첫째달에는 너나위님께 저와 다른 상황 처한 사람들을 어떻게 도울 수 있을지 질문을 했고, 두번째 달에는 마스터멘토님께 저의 내향적인 성격이 남을 돕는데 바꿔야하지 않을까도 질문을 했습니다. 하지만 두 멘토님의 답변은 같았습니다. “도우려는 마음이 가장 중요하다.” 두번의 답변을 듣고나서야 내가 나의 벽을 만들고 있었구나 깨달을 수 있었습니다. 이번학기 질문과 반장역할을 통해 저의 잘못된 신념의 다리를 떼어나고 새로 신념의 증거를 갈아끼우고 있습니다.

“나는 누구든 도울 수 있다. 내가 믿는 만큼 도울 수 있다. 나는 충분히 도울 수 있는 사람이다.“

두번째로 배운 점은 내가 사실 돕는다고 생각하지만, 그 과정에서 스스로가 어떤 부분이 부족한지 인식하는 과정입니다. 사람들을 도우면서 힘들 때보다 나의 부족한 실력을 마주했을 때 더 힘들더라구요. 나의 실력의 문제일까? 라고 생각했는데, 누구나 돕는 과정에서 마주하는 단계이고, 그렇기 때문에 스스로가 성장한다고 합니다. 이번학기에도 돕는 과정에서 저의 사각지대를 많이 발견할 수 있어서 감사합니다.

[리더는 WHY를 설명할 수 있어야 한다.]

바퀴의 중심을 향해 다가가는 법을 배운다면 삶의 중심에 훨씬 가깝게 자리 잡을 수 있다. 바퀴는 여전히 돌아가지만 적어도 그 움직임에 휘둘려 격렬한 감정의 파도에 휩싸이지는 않을 것이다.

→이전에 읽은 책에서 리더는 운전대에 앉은 사람이라고 했습니다. 자동차에서 운전석에 앉은 사람은 가장 멀미를 적게 하는데요. 앞으로 올 상황을 가장 잘 알고 있으면서 주도적으로 방향을 잡아나가기 때문이라고 했습니다. 뒷자리에 탄 분들을 상대적으로 앞사람보다 앞의 상황을 보기 어렵기 때문에 리더의 역할은 멀미나지 않도록 앞의 상황을 잘 알려주는 것이라고 했습니다. 이번달 반장역할을 하면서 ‘WAHT’을 알려드리는 것은 어렵지 않았습니다. 모르는 것도 검색을 통해서 충분히 찾을 수도 있습니다. 하지만 ‘WHY’ 왜 그렇게 해야하는지는 말씀드리기 쉽지 않았는데요. 바퀴의 중심을 향해 다가가기 위해서, 바퀴에 휘둘리지 않으려면 왜 그렇게 해야하는지 ‘WHY’를 항상 설명하는 리더의 자세가 필요하다는 것을 느낍니다. 쉬운 WHAT보다는 WHY를 먼저 설명할 수 있도록 노력해야 겠습니다.

적용할 점

리더십은 학습할 수 있는 기술입니다

→이번학기 반장역할을 복기해보고 혼자서 해결하기 어려웠던 점, 궁금한 부분 정리하여 멘토님께 질문하기.

→스스로 복기 뿐만 아니라 반원분들에게도 솔직하게 물어보기

이야기 나누고 싶은 점

[e북 p.75 ]사람들의 칭찬이나 인정을 염두에 두지 말고 작은 행동들로 사람들에게 봉사하는 습관을 들이도록 하자. 봉사가 불쾌하게 느껴지지 않을 때까지 반복하라.

MVP와 광클로 어렵게 온 월부학교 입니다. 월부학교 과정 또한 쉽지 않았을 텐데요. 치열하고 많이 배운 이번 봄학기는 여러분에게 어떤 의미였나요? 월부학교 수강 이후에 다음 강의에서 나눌 수 있는 것들은 무엇이 있을까요?