1. 본 것

p31 비난은 아무런 쓸모가 없다. 사람들을 방어적으로 만들고, 스스로를 정당화하도록 만들기 때문이다. 비난은 위험하다.

비판이란 마치 전서구(콤)와 같다. 항상 자신에게 되돌아오기 마련이기 때문이다. 우리가 고쳐 보려고 하고 비난하려고 하는 사람은 아마도 자신을 정당화할 뿐 아니라 도리어 우리를 비난할 것이라는 점을 깨닫 도록 하자.

p41

바꾸고 싶고, 통제하고 싶고, 개선시키고 싶은 사람이 있는가? 좋은 일이다! 괜찮다. 정말 찬성하고 싶다. 하지만 먼저 자신부터 그렇게 만들어 보는 게 어떨까? 순전히 이기적인 관점에서 보아도, 자신을 바꾸는 것 이 다른 사람을 고치려고 애쓰는 것보다 훨씬 더 유익하다. 그렇다. 게다가 훨씬 덜 위험하다.

만일 링컨이었다면 이 문제를 어떻게 다루었을까

사람들과 관계를 맺을 때는 사람이 논리적인 동물이 아니라는 점을 명심해야 한다. 우리는 편견으로 가득 차고, 자부심과 허영으로 움직이는 감정적인 동물을 다루고 있는 것이다.

다른 사람으로 하여금 어떤 일을 하게 만드는 유일한 방법은 다른 사람이 원하는 것을 주는 것이다.

사람들은 무엇을 원하는가?

p262

다른 사람들보다 위에 서고 싶은 현자들은 그들보다 자신을 낮춰야 한다. 다른 사람들 앞에 서고 싶으면 그 들보다 뒤에 서야 한다. 그래야 사람들이 자신들보다 위에 있는 사람에게 중압감을 느끼지 않는다. 자신들 앞에 서 있는 사람이 있더라도 그것에 대해 아파하지 않는다.

다른 사람이 어떤 생각을 하고 어떤 행동을 하는 데는 다 이유가 있기 마련이다. 그 숨겨진 이유를 찾아내라.

그러면 그의 행동이 이해될 것이다. 아마 그의 성품마저 이해할 수 있게 될 것이다.

요청할 때, 잠시 시간을 내어 눈을 감고 모든 것을 그 사람의 관점에서 생각해 보려고 노력하라.

p271

당신이 당장 내일 만나는 사람 네 명 중 세 명은 공감 을 갈망하고 있다. 그들이 원하는 공감을 주어라. 그러 면 그들은 당신을 사랑할 것이다

p282

사람들은 물론 실제 이유를 생각할 것이다. 굳이 강조 할 필요도 없다. 하지만 우리 모두는 마음속으로는 이 상주의자여서 듣기에 그럴듯한 동기를 생각해 내려 든 다. 따라서 사람들을 바꾸기 위해서는 그 사람들의 좀 더 고상한 동기에 호소하라.

p293

이런 것이 바로 극화이다. 말로 어떤 사실을 말하 는 것만으로는 충분하지 않다. 사실을 선명하고, 흥미 롭고, 극적인 것으로 만들어야 한다. 쇼맨십을 활용해 야 한다. 영화도 이 방법을 사용하고 있고, 라디오도 마찬가지다. 당신도 관심을 받고 싶으면 그래야 한다

p314

사람들의 잘못을 간접적으로 지적하라.

p322

직접 명령을 내리기보다는 질문을 하라

다른 사람의 체면을 세워 주어라. 그것은 중요한, 정말 중요한 일이다!

그런데도 우리 중 얼마나 많은 사람이 이를 생각이라도 해 보는가! 우 리는 다른 사람의 감정을 함부로 다루고, 우리 마음대로 하고, 흠잡고, 위협하고, 다른 사람들 앞에서 우리의 아이들이나 직원들을 비난한다.

그러면서 다른 사람의 자존심에 가해지는 상처에 대해서는 생각해 보 지도 않는다! 하지만 잠깐만 생각해 보면, 다른 사람을 배려하는 한두 마디의 말을 하거나 다른 사람의 태도를 진심으로 이해해보려 하는 것 만으로도 다른 사람의 상한 기분을 훨씬 누그러뜨릴 수 있을 것이다.

p329

노력에 대해 적절하게 인정을 해 주는 것이 그들의 사소한 잘못에 대해 비판하고 비난하는 것보다 그들의 협조를 얻고, 궁극적으로는 재활을 촉진하는 데 훨씬 더 나은 결과를 낳을 수 있다는 사실을 발견했습

p336

요컨대 다른 사람의 어떤 측면을 개선하기를 원한다면 그 측면이 이미 그 사람의 뛰어난 장점인 양 행동하라는 것이다. 셰익스피어는 말했다.

당신이 가지지 않은 장점도 가진 것처럼 행동하라

p344

격려하라. 고쳐 주고 싶은 잘못은 고치기 쉬운 잘못처럼 보이게 하라.

다른 사람이 해 주었으면 하는 일은 쉬운 일처럼 보이게 만들어라

p347

다른 사람으로 하여금 당신이 제안하는 일을 즐겁게 하도록 만들어라.

<요약>

인간관계에 있어 중요한 요소

​

1. 기본 매너를 지킨다.

1) 미소를 짓고 웃는다. 그리고 비판 대신 인정과 칭찬을 한다. 

2) 비판하거나, 비난하거나, 불평하지 않는다. 사람들과 논쟁을 피한다. 

​

2. 내가 상대방에게 관심을 가지며 존중하고 있음을 느끼도록 만든다. 

1) 다른 사람에게 받고 싶은 만큼 다른 사람에게 대한다. 

2) 상대방의 이름을 기억한다.

3) 상대방의 관심사에 맞춰 이야기한다. 그리고 상대방이 말을 많이 하도록 만들고 진심으로 경청한다. 

4) 진심으로 다른 사람의 관점에서 사물을 보려 노력한다. 

5) 다른 사람들의 생각과 욕망에 공감한다. 

6) 상대방과 대화는 친절, 공감, 이해, 인정을 통해 우호적으로 시작한다. 

​

3. 다른 사람이 그 일을 하고 싶게 만들거나 협조를 구하기 위한 방법 또는 설득 방법

1) 그들이 원하는 것을 준다.

2) 열렬한 욕구를 불러일으킨다. 

3) 그들이 스스로 생각해 냈다고 여기도록 만든다. 

4) 약간만 발전해도 진심으로 인정하고 칭찬한다. 

5) 말로만 하기보다는 쇼맨십을 활용한다. 

6) 상대방과 당신이 동의하고 있는 부분을 계속 강조한다. 

7) 어떤 것도 통하지 않을 때 시도해 보는 최후의 수단은 상대방의 도전 의욕을 불러일으킨다.

​

4. 잘못에 대처하는 방법

1) 내가 틀렸다면 가급적 빠르고 분명하게 인정한다. 

2) 상대방이 아무리 잘못했더라도 처음에는 칭찬과 진심에서 우러나온 감사로 대화를 시작하라. 

3) 상대방이 잘못이 있다면 간접적으로 지적한다. 

4) 상대방을 바꾸고 싶다면 다른 사람을 비판하기 전에 자신의 실수부터 이야기한다. 

5) 상대방에게 직접 명령을 내리기보다는 질문을 한다. 

2. 느낀점

전반적으로 읽으면서 가장 크게 든 생각은 “역지사지”의 마음이 중요하다는 것이다.

짧다면 짧고, 길다면 긴 사회생활을 했지만, 나는 인간관계에 크게 스트레스를 받지 않는 편이다. 책을 읽고나니 내가 항상 그 관계에서 항상 리스너를 자처해왔고, (의도한 건 아니고 개인적으로는 사람들의 이야기를 듣는 걸 원래 좋아한다) 들으면서 직감적으로 상대방이 어떤 배경이 있는 지, 어떤 걸 좋아하는 지, 어떤 걸 원하는 지 알고, 그대로 말과 행동했기 때문이었던 것 같다. 

특히 조직의 중간관리자나 리더가 되면서 부터는 남에게 지적을 해야할 상황이 많아졌는데,

이때는 책에 나오는 “설득하는 방법&사람을 바꾸는 방법”을 많이 사용했던 것 같다. 그 중에서도 가장 중요하다고 생각했던 부분은 “다른 사람의 협조를 받고 싶다면 그 사람이 스스로 생각해 냈다고 여기도록 만든다”와 “상대방에게 직접 명령을 내리기 보다는 질문한다”의 방법을 많이 사용해왔다. 원래는 직접적으로 말하는 스타일이었는데, 단기적으로는 통하겠지만 장기적으로는 좋은 방법은 아니라는 생각이 들었기 때문이다. (물론 상대방마다 다르긴 함) 개인적으로 강한 어조는 반발심을 일으켜 오히려 반대로 행동하게 만들곤 했다. (본인도 그럼)

그리고 투자를 할 때에도, 가족의 협조를 얻어낼 때는 “상대방이 말을 많이 하도록 만들고 진심으로 경청한다.”를 가장 중요하게 생각했고, “상대방과 당신이 동의하고 있는 부분을 강조하면서 시작하고, 계속 그 부분을 강조했다”
협상을 진행할 때엔 “다른 사람의 협조를 받고 싶다면 그 사람이 스스로 생각해 냈다고 여기도록 만들었다. 

하지만 이 모든 행위의 맨 앞에는 “진심으로 관심을 가진다.” 가 선행되어야 한다고 생각한다.

이 책의 순서는 나름 논리가 있는게 아닐까 싶다.

사람들이 나를 좋아하게 만들고 → 사람들을 설득하고 → 사람들을 바꾸어나가는 것.

3. 적용할 점

• 튜터링 진행 시, 역으로 질문해서 스스로 생각할 수 있는 힘 길러주기
• 질문을 받을 때, 단순한 질문보다 그 질문한 사람의 이면에 대해서 한번 더 생각해보기
• 나를 좋아하게 만드는 방법부터 사용하기 (진심, 미소, 이름기억하기, 경청하기, 중요한사람)