[험블] 2026 독서후기 #10 / 리더십의법칙 2.0

리더십의법칙 2.0

존 맥스웰

1.논의하고 싶은 점

P.64 주도적인 우선순위 해법 → 3R 요구, 성과, 보상

1. 내가 꼭 해야 할 일인가?
2. 가장 큰 성과를 거두려면 어떻게 해야 하는가?
   1. 내가 무엇을 잘하는가? 아니, 무엇을 진정으로 잘하는가? 어디에 내 시간과 에너지를 투자할 때 가장 큰 성과를 거둘 수 있는가? 단순한 활동이 아니라 생산성이 중요하다.
3. 어떤 일이 가장 만족스러운가?

Q. 저자가 말하는 주도적인 우선순위 해법 중 하나는 요구, 성과, 보상이라는 3R의 방법입니다. 다른 사람들의 리더로서 내가 진정으로 잘하는 일은 무엇인가요? (서로의 장점과 단점을 알아감으로써 서로에게 보완이 되는 원팀이 되고 싶습니다.) 

2.느낀 점 및 적용할 점

[가장 와닿은 부분]

• 서번트 리더십의 정의가 크게 와닿았습니다.
  • P.216 더 나은 서번트 리더가 되기 위해 매일 이 원칙을 지키려 애쓰고 있다.
    • 사람들과 그들의 잠재력을 믿어준다.
    • 타인의 시각에서 상황을 보려고 노력한다.
    • 격려하는 환경을 조성하려고 노력한다.
    • 사람들에게 얼마나 많은 가치를 더하느냐로 나의 성공을 가늠한다.
• 운영진의 경험이 많아질수록 오히려 서번트 리더십이 부족해진다는 것을 느꼈습니다. 지금까지의 운영진 경험을 돌아보면 다음과 같습니다.

1. 첫 번째, 두 번째 운영진
   1. 격려하는 환경을 조성하려고 노력했으며, 반원분들께 더 많이 배우려 노력했습니다. (운영진이지만 투자경험으로는 막내이기도 했던 것이 컸습니다.) 먼저 다가가 신뢰를 주기 위해 최선을 다했고, 무언가 ‘해야 한다'라는 말보다는 ‘할 수 있다’라는 말을 더 많이 했습니다.
2. 세 번째 운영진
   1. ‘할 수 있다’와 격려하는 환경만으로는 성장의 한계를 부딪힐 때가 있었습니다. 사람들을 격려하는 말과 동시에 ‘필요한 말’을 해줄 수 있어야 했지만, 그러지 못했습니다. 그저 신뢰가 있기에 분명히 해낼 것이라 한없이 믿고 기다리기만 했습니다. 결정적인 순간에 물러나지 않는 리더가 되었어야 했는데, 나 자신에게는 다그치면서 반원분들에게는 그저 괜찮다고만 말씀드렸던 것이 아쉬운 점이었습니다.
3. 네 번째, 다섯 번째 운영진
   1. 아쉬운 점을 개선하기 위해 결정적인 순간만큼은 ‘필요한 말’을 하고자 무던히 노력했습니다. 이를 위해서는 문제를 인지할 수 있어야 했고, 문제 해결 능력을 키워야만 했습니다. 감사하게도 그동안의 시행착오와 튜터님의 조언이 많은 해결책이 되어주었습니다. 다만, 아쉬운 점은 문제를 인지하는 것에만 너무 집중하다보니 반원분들을 격려하는 부분에서 부족했습니다.
4. 여섯 번째, 일곱 번째 운영진
   1. 문제를 인지하고 해결하는 부분에서 조금씩 나아졌습니다. 더불어 태도나 행동에서도 솔선수범하고자 정말 많이 애썼습니다. ‘해야 한다’라는 말 보다는 행동으로 실천하는 리더가 되고자 노력했습니다. 아쉬운 점은 주니어 분들의 어려움을 진정으로 깊이 공감하지 못하는 순간들이 발생했습니다. (이걸 왜 못하실까? 충분히 할 수 있을 것 같은데.. 라는 생각을 처음으로 했던 때인 것 같습니다.)
5. 여덟 번째, 아홉 번째 운영진
   1. 공감 능력이 점점 부족해졌습니다. 높은 기준과 수준을 놓치지 않으려 애쓰는 것과 동시에 반원분들도 잘 따라와주기를 바랬습니다. 이 과정에서 반원분들을 믿고 기다려드리기 보다는 직접적으로 끌어드리려 했던 적도 있었습니다. 이것을 느끼는 순간 스스로에게도 실망을 많이 했습니다. 그리고 가장 먼저 한 것은 ‘타인의 시각에서 상황을 보려고 노력하는 것’ 이었습니다.(현재도 진행중입니다.)

[적용할 점]

• 사람들과 그들의 잠재력을 믿어준다.
  • 경험이 전부가 아닐 수도 있다고 생각합니다.(내가 주니어일 때 이런 게 어려웠으니, 이 분도 어려울 거야) 제가 어려웠던 것을 어려워하지 않을 수도 있고, 저보다 잘 하는 부분이 다방면에서 분명히 많을 것이라 생각합니다. 깊은 관심을 갖고 반원분들의 장점을 배우고자 하는 것이 곧 반원분들의 잠재력을 믿어주는 것까지 연결될 것이라 생각합니다.
• 타인의 시각에서 상황을 보려고 노력한다.
  • “그럴 수 있지, 나도 그랬었지, 당연히 그럴 수 밖에 없지.” 라는 마음을 갖고자 합니다. 동시에 스스로는 ‘익숙해져서 안 어려운 것 처럼 느껴지는 것은 없는지’ 주간 복기를 통해 자문해보고자 합니다.
  • 궁금한 점은, 튜터님께서는 타인의 시각에서 상황을 보려고 노력할 때 어떻게 노력하시는지 여쭙고 싶습니다.
• 격려하는 환경을 조성하려고 노력한다.
  • 저의 장점 중 하나라고 생각합니다. 물론 이 바탕에는 잠재력을 믿어주는 것이 선행되어야 한다고 생각합니다. 격려하는 환경을 조성하고, 스스로 해내실 수 있도록 진정한 서번트 리더십을 갖추고자 노력하겠습니다.
• 사람들에게 얼마나 많은 가치를 더하느냐로 나의 성공을 가늠한다.
  • 늘 저의 목표는 반원분들 모두의 목표달성이었습니다. 이번 학기도 역시나 반원분들의 목표를 파악하고, 깊이 공감하며 매일 문제를 함께 고민하고, 해결하는 데 도움이 되는 리더가 되고자 노력하겠습니다.

3.내용 정리

P.27 5단계 리더십

1. 직위 : 권리, 사람들이 의무감으로 따른다.
2. 허용 : 관계, 사람들이 원해서 따른다.
3. 성과 : 결과, 리더가 조직을 위해서 한 일 때문에 사람들이 따른다.
4. 인물 계발 : 번식, 리더가 자신들을 위해서 해 준 일 때문에 사람들이 따른다.
5. 정점 : 존경, 사람들이 리더의 인격과 가치관 때문에 따른다.

P.31 리더가 아니라도 사람들에게 관심을 쏟을 수 있지만 사람들에게 관심을 쏟지 않으면 리더가 될 수 없다. 사람들과 어울릴 수 없는 사람과 함께하지 않는다.

P.31 허용의 리더십은 좋은 '관계'를 바탕으로 이루어진다. 이 단계 리더들은 "사람들은 당신이 그들에게 얼마나 관심이 있는지를 알기 전까지는 당신이 얼마나 아는지에 관심이 없다"고 말한다.

진정한 영향력은 머리가 아닌 마음에서 시작된다. 진정한 영향력은 규칙과 규제가 아닌 개인적인 관계를 통해 성장한다. 이 단계의 초점은 서열이 아닌 관계이다. 이 단계의 리더들은 팀원들의 필요와 욕구를 채워 주는 데 시간과 에너지를 집중한다. 그들은 팀원 한 명 한 명과 관계를 쌓기 위해 노력한다.

P.35 리더는 자신의 힘으로 위대해지는 것이 아니라 사람들의 힘을 끌어올려주는 능력을 통해 위대해진다.

스스로에게 던져야 할 인물계발에 대한 질문

1. 자신의 성장에 대한 열정을 품고 있는가? : 성장하는 사람만이 사람들을 제대로 성장시킬 수 있다.
2. 나의 성장 곡선이 신뢰성을 주는가?
3. 사람들이 나의 성장으로 인해 매력을 느끼는가? : 사람들은 성장과 배움의 모습을 보이는 리더에게서 배우기를 원한다.
4. 다른 사람을 계발하고 싶은 영역에서 성공했는가?
5. 다른 사람과 시간을 보내는 차원을 넘어 그들을 위해 시간을 투자하고 있는가?
6. 배움의 자세로 살고 있는가?
7. 솔직한 롤 모델이자 코치가 될 의지가 있는가?
   1. 다른 사람들을 계발한다고 해서 모든 답을 아는 사람처럼 굴 필요는 없다. 오히려 모르는 것은 솔직히 인정하고 자신이 계발하는 사람들에게서 배울 줄 알아야 한다. 배움은 양방향으로 이루어진다. 타인을 계발하면서 자기 계발을 병행하면 그 과정이 그렇게 즐거울 수가 없다.
8. 내가 계발한 사람들은 성공적인가?

P.57 주도적인 사람이 반응적인 사람을 이긴다. 계획에 관해서 모든 사람은 주도적이거나 반응적이다. 주도적이라는 것은 곧 선택한다는 뜻이다. 반응적이라는 것은 곧 패배를 의미한다. 해야 할 일이 생기면 하는 것이 아니라 해야 할 일을 찾아서 해야 한다. 뛰어난 리더가 되기 위해서는 주도적이어야 한다.

주도적인 사람의 특징

1. 준비한다.
2. 미리 계획한다.
3. 전화기를 들어 연락을 한다.
4. 문제를 예상한다.
5. 기회를 좇는다.
6. 일정표에 자신의 우선순위를 적는다.
7. 사람들에게 시간을 투자한다.

주도와 반응의 차이가 별로 대단하지 않다고 생각한다면, 당신이 휴가를 떠나기 전 한 주간에 관해 생각해 보라. 필시 그때가 일터에서 가장 생산적인 시간일 것이다. 왜 그럴까? 우선순위와 마감일이 분명해지기 때문이다. 휴가를 떠나기 전에 결정을 내리고 프로젝트를 마무리하고 책상을 치우고 답신을 해 주고 필요한 것을 동료들에게 부탁해야 한다.

왜 우리는 항상 이런 식으로 살지 못하는 것일까? 분명, 이렇게 살 수 있다. 다만, 그렇게 되려면 마음가짐의 변화가 필요하다. 단순한 효율이 아니라 효과의 측면에서 생각해야 한다. 주어진 일을 제대로 하는 것보다 해야 할 일을 제대로 찾아서 해야 한다. 열정적이고 주도적이어야 한다.

P.64 주도적인 우선순위 해법 → 3R 요구, 성과, 보상

1. 내가 꼭 해야 할 일인가?
2. 가장 큰 성과를 거두려면 어떻게 해야 하는가?
   1. 내가 무엇을 잘하는가? 아니, 무엇을 진정으로 잘하는가? 어디에 내 시간과 에너지를 투자할 때 가장 큰 성과를 거둘 수 있는가? 단순한 활동이 아니라 생산성이 중요하다.
3. 어떤 일이 가장 만족스러운가?
   1. 돈을 받지 않고도 기꺼이 할 수 있는 일을 찾으라. 그리고 나서 남들이 기꺼이 돈을 지불할 수 있도록 그 일에 관하여 실력을 갈고 다듬으라.

P.73 우선순위의 원칙

1. 어느 부분에서 내가 더 열심히가 아니라 더 현명하게 일해야 하는가?
2. 다 가지려고 하지 않기 위해서 무엇을 바꾸어야 할까?
3. 내가 가장 좋은 것을 하기 위해서 무엇을 바꾸어야 할까?
4. 반응적인 사람이 아닌 주도적인 사람이 되기 위해 어떻게 해야 할까?
5. 시급하지만 중요하지 않은 것들을 그만 하기 위해 어떻게 해야 할까?

P.81 남들에게 어떻게 행동하라고 말하기는 쉬워도 스스로 그렇게 행동하기는 힘들다. 나는 이 점을 매일 절감한다.

P.97 겸손은 자신의 약점을 인정하고 타인의 약점을 감싸주면서 오랜 시간에 걸쳐 길러야 하는 것이다. 당신 자신도 당신이 원하는 모습으로 만들 수 없으니 다른 사람을 당신이 원하는 모습으로 만들 수 없다고 해서 분노하지 말라. 자신을 변화시키려면 자신이 변해야 할 만큼 흠이 많은 사람이라는 점을 인정해야만 한다. 다시 말해, 겸손이 필요하다. 또한 겸손을 기르면 자신이 이끄는 사람들을 더 잘 섬길 수 있게 된다.

P.101 인격을 길러 내면이 외면보다 큰 사람이 되기 위해서는 내 약점들을 다루어야만 한다. 실패를 받아들이고 그것을 통해 배워야 한다. 더 나은 길을 선택해야 한다. 나는 서로 올바른 길을 가도록 격려하고 채찍질해 주는 한 친구와 오랫동안 인생길을 함께 걸어왔다.

P.118 리더가 리더십을 발휘하는 가장 큰 이유는 바로 사람들이다. 리더가 얼마나 멀리까지 갈 수 있느냐가 중요한 것이 아니다. 중요한 것은 리더가 사람들을 얼마나 멀리까지 데려갈 수 있느냐이다. 이것이 리더십의 목적이다.

P.145 모든 리더는 성장하는 중이다. 그것이 리더의 삶이다. 우리는 완벽하지 않기 때문에 매일 문제를 마주해야 한다. 문제가 전혀 없는 삶을 기대하는 것은 비현실적이다. 따라서 리더라면 문제가 발생해도 놀라지 말아야 한다. 그 문제를 해결하는 것이 리더의 책임이다.

P.164 마음을 열고 이야기할 수 있는 환경

• 당신이 항상 최상의 답을 알고 있다는 믿음을 심어 주지 말라. 그렇게 하면 팀원들이 늘 당신에게 의존할 뿐 자신의 의견을 좀처럼 내놓지 않는다.
• 질문을 하라. 앞서도 한 말이지만 그만큼 중요하기 때문에 다시 한 번 강조한다. 질문을 던지면 팀원들이 문제를 분석하고 해법에 관해 깊이 고민도록 도울 수 있다.
• 왕이 아닌 코치가 되려고 노력하라. 코치는 남들이 깊은 곳의 잠재력을 발견하고 끌어내도록 돕는다. 반면, 왕은 명령을 내린다. 명심하라. 최고의 리더는 남들이 스스로 문제를 보고 해결할 수 있도록 돕는다.

P.182 리더는 항상 두 가지 시각에서 상황을 보려고 노력해야 한다. 나 자신의 시각과 내가 함께 일하는 사람들의 시각이다. 나는 상대방의 시각을 사용하여 그와 연결을 이루고 나서, 내 시각을 사용하여 지시를 내린다. 그런데 나 자신을 상대방에게 솔직히 열 때만 상대방의 시각에서 상황을 볼 수 있다.

P.197 성공은 내가 무엇을 얻고 있는가?라고 묻는다. 반면, 개선은 내가 무엇이 되어 가고 있는가?를 묻는다.

P.209 사람들에게 가치를 더해 주는 것이야말로 리더십의 핵심이다. "진정한 리더는 섬긴다. 자신이 아닌 다른 사람들을 섬긴다. 사람들의 이익을 추구한다. 물론 그렇게 한다고 해서 항상 인기를 얻게 되는 것은 아니다. 사람들에게 깊은 인상을 심어줄 수 있는 것도 아니다. 하지만 진정한 리더는 개인적인 영예보다 사랑으로 움직이기 때문에 기꺼이 그 대가를 치른다."

P.216 최고의 서번트 리더는 팀원들의 필요를 미리 예상한다. 그들은 팀원들을 주도적으로 돕는다. "무엇이든 필요하면 말해. 내 사무실의 문은 항상 열려 있어"라는 태도를 가진 리더가 너무도 많다. 하지만 문을 열어 놓는 것보다 문 밖으로 나가 팀원들이 무엇을 필요로 하는지 직접 찾아보는 것이 더 좋지 않을까? 그래서 팀원들이 요구하기 전에 필요한 것을 줄 수 있어야 한다. 팀원들이 우리와 똑같은 바람과 기대를 품고 있으리라 속단하지 말아야 한다.

더 나은 서번트 리더가 되기 위해 매일 이 원칙을 지키려 애쓰고 있다.

1. 사람들과 그들의 잠재력을 믿어준다.
2. 타인의 시각에서 상황을 보려고 노력한다.
3. 격려하는 환경을 조성하려고 노력한다.
4. 사람들에게 얼마나 많은 가치를 더하느냐로 나의 성공을 가늠한다.

P.220 사람들이 나아지도록 돕기 위해서는 먼저 내가 나아져야 한다. 내가 가지지 않은 것을 남에게 줄 수 없기 때문이다. 내가 나아지면 자존감도 강해진다. 내가 외적으로 팀과 함께 이루는 성공은 먼저 내 안에서 거둔 결과다. 하나의 개선이 이루어질 때마다 자신감과 자신이 걷는 길에 대한 확신이 강해진다.

P.249 비전은 자기 안에서 나와야만 한다. 이런 비전을 이끌어 내는 것이 바로 열정이다. 무엇에 열정을 느끼는가? 너무 중요해서 밤새 깨어 있고 피가 끓게 만들거나 말할 수 없는 기쁨을 주는 것은 무엇인가? 이런 것이 비전에 관한 단서이다.

비전을 추구할 때 자기 안에서부터 시작하는 것이 왜 중요한가? 세 가지 이유가 있다.

첫째, 비전을 약화시키거나 버리게 만들려는 외부의 압박이 있을 것이다. 비전은 공짜로 얻을 수 있을지 몰라도 그 비전을 이루기 위해서는 반드시 대가가 따른다. 매일 누군가 혹은 무언가가 비전의 길을 가로막을 것이다. 장애물과 반대가 끊이지 않을 것이다. 그러면 지쳐서 포기하기 직전에 이를 수 있다. 그때는 내면의 힘을 끌어내어 버텨야 한다.

둘째, 자기 안에서 탄생한 비전만이 남들에게 진정성 있게 다가갈 수 있다. "항상 비전을 분명하고도 설득력 있게 표현해야 한다. 확신 없는 나팔을 불어서는 안 된다."

마지막으로, 내면에서 나온 비전만이 중요한 일을 하기 위해 필요한 '무게'를 지닐 수 있다. 무게 없는 비전은 쉽게 버릴 수 있다. 쉽게 얻은 것은 쉽게 사라진다. 무게 있는 비전은 선택사항이 아니라 필수사항이다. 리더가 이 점을 이해하면 기회가 찾아오지만 이 점을 무시하면 값비싼 대가를 치른다. 리더가 비전을 자신의 것으로 받아들이면 무게가 생긴다.

P.310 성장을 추구하는 방법

1. 성장을 최우선순위로 삼는다. 내게 성장 없는 날은 용납되지 않는다. 나는 하루 종일 배움의 필요성을 의식하며 살아간다.
2. 모든 상황 속에서 성장의 기회를 찾는다. 어느 상황에나 기회가 있음을 알기에 적극적으로 기회를 찾는다. "기회가 보이는가? 내가 이 기회를 이용했던가?" 항상 이렇게 묻는다.
3. 성장에 도움이 되는 질문들을 던진다. 성장이 저절로 나를 찾아오지 않는다. 내가 주도적으로 찾아야 한다. 나는 늘 질문을 던짐으로써 성장을 추구한다.
4. 매일 배운 것을 파일로 정리한다. 최악의 시간 낭비는 잃어버린 것을 찾는 것이다. 나는 나중에 재빨리 찾을 수 있도록 아이디어와 인용문, 이야기를 파일로 정리해서 보관한다.
5. 내가 배운 것을 남들에게 전한다. 내가 발견한 것을 남들과 나눌 궁리를 '항상'한다. 그렇게 하면 배움이 배가 되기 때문이다. 또한 상대방에게도 가치를 더해 줄 수 있다.