[수잔30] 기브앤테이크 #2

기브앤테이크

애덤 그랜트

1. 논의하고 싶은 점

p.334(전자책)

기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.

→ 동료들이 가진 각자의 장점이 있음에도 이를 빠르게 파악하기가 어려울 수도 있을 것 같은데요. 어떻게 하면 동료의 흥미와 장점을 알아보고 더 발전시키실 수 있도록 독려해드릴 수 있을까요?

2. 느낀 점 및 적용할 점

[가장 와닿은 부분]

기브앤테이크를 여러 번 읽지만 읽을 때마다 밑줄치는 포인트가 조금씩 다른 것 같다. 이번에는 Givers gain이었다. 주는자가 얻는다는 말. 뭔가 성경 구절에 나올 것만 같은 말이지만, 지난 투자생활을 돌이켜보면 내가 조금이라도 도움의 손길을 내밀어보려고 했었기에 오늘의 내가 이렇게 투자활동을 지속할 수 있는 것 같다. 내가 한없이 흔들리고 힘들 때마다 손 내밀어주시는 분들이 계셨기에 가능했던 것 같다. 요즘 문득 더 다가오는 문구이다. 주는 것은 소진되지 않는다. 오히려 채워진다. 가득히🤗

[적용할 점]

• 사려 깊게 질문하고 참을성 있게 이야기를 듣는다.
• 탐험행동 ; 집단의 목적과 사명을 먼저 생각하고 자신과 타인에게 똑같은 정도로 관심을 쏟는다.
• Givers gain.
• ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’ 질문한다.
• 전화를 걸어 잘하고 계신지, 어려움은 없는지 확인한다.
• 모든 사람이 잠재력이 있다고 믿는다.
• 자신의 생각을 남에게 심어주려고 하지 않고 조언을 구한다.

3. 내용정리

1장. 투자회수(통념을 거스르는 성공)

p.26

테이커의 가장 두드러진 특징은 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 바라다는 점이다.

p.28

테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다. … 기버와 테이커는 행동에서 차이가 드러난다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다.

p.64

링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버는 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.

2장. 공작과 판다(충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결)

p.118

영국의 시인이자 비평가인 새뮤얼 존슨이 한 것으로 알려진 말을 인용하자면, “인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.”

p.146~151

애덤 리프킨은 어떻게 그런 인맥을 쌓을 수 있었을까? 그는 진실한 기버로 행동했다. “내 인맥은 천천히 구축되었습니다. 나와 관계가 있는 사람들이 보다 나은 인생을 살아가도록 돕고 싶다는 마음으로 일상생활의 소소한 부분에서 친절한 태도와 행동을 지속하다 보니 시간이 흐르면서 인맥이 구축된 겁니다.” … 리프킨의 링크드인 페이지에 적힌 그의 좌우명은 ‘세상이 더 나아지기를 바라며 그러는 동안 내가 좋은 향기를 냈으면 좋겠다’이다. … “리프킨이 다른 사람을 얼마나 많이 돕는가는 상상을 초월합니다. 그는 받는 것보다 훨씬 더 많이 베풀지요. 특히 그는 자신이 남에게 도움이 되기를 늘 기도합니다.”

p.174

그런데 그(리프킨)의 비결은 믿을 수 없을 정도로 간단했다. 그는 사려 깊게 질문하고 참을성 있게 이야기를 들어주었다.

p.192

그러나 오늘날에는 리프킨 같은 기버가 보여주는 형태의 호혜가 더 큰 힘을 발휘한다. 리프킨은 가치를 교환하는게 아니라 그냥 가치를 더한다. 예를 들면 그는 ‘5분의 친절’이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다. “타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.” … “아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내가 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신하면서요.” 리프킨에게 고마움을 느낀 사람들은 스테파니처럼 다른 사람에게 봉사함으로써 받은 것을 되돌려주려 한다.

p.206

세계 최대의 비즈니스 네트워킹 조직 BNI의 설립자이자 회장인 이반 마이스너가 ‘주는 자가 얻는다 Givers gain’는 짧은 한마디를 좌우명으로 삼은 것도 우연은 아닐 것이다.

3장. 공유하는 성공(승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치)

p.242

이처럼 스타 분석가와 심장외과 전문의는 자신을 잘 알거나 뛰어난 능력을 갖춘 동료들과의 협업에 크게 의존한다.

p.248

애덤 리프킨과 마찬가지로 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다.

p.249

탐험행동이란 집단의 목적과 사명을 먼저 생각하고 자신과 타인에게 똑같은 정도로 관심을 쏟는 것을 말한다. … “탐험 행동이란 이기심을 버리고 넓은 마음으로 나보다 팀을 먼저 생각하는 것입니다. 우리가 우주 공간에서 임무를 완수하는데 무엇보다 큰 역할을 하는 것이 탐험 행동입니다.” … “탐험 행동은 제로섬 게임이 아닙니다. 당신이 양보하면 더 많이 얻을 수 있습니다.” … 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다.

p.282

메이어가 동료 작가들에게 주고자 한 것은 응징이나 처벌받을 걱정 없이 위험을 무릅써도 된다는 믿음으로, 이를 ‘심리적 안전감’이라고 한다.

p.298

동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한 걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’라고 자문해볼 필요가 있다.

4장. 만들어진 재능(누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가)

p.328~334

교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 내주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다. 이러한 결과는 여러 실험에서 반복적으로 나타났다. … 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.

p.338

“그분은 내가 한순간도 게으름을 피우도록 내버려두지 않으셨어요. 전화를 걸어 얼마나 공부했는지 꼼꼼히 확인하셨죠.”

p.348

“기대치를 높이는 것은 매우 중요합니다. 학생들을 밀어붙여야 해요. 자기가 할 수 있다고 생각했던 것보다 더 많은 걸 해내고 더 멀리 뻗어 나가도록 말입니다. 나는 학생들이 내 수업에서 시험을 치른 다음 자기 인생에서 가장 힘든 시험이었다고 생각하길 바랍니다. 그렇게 해야 학습 능력이 더 좋아지거든요.”

p.353

"그(스켄더)는 학생뿐 아니라 누구든 한 사람 한 사람을 최대한 도와줍니다. 개인 시간을 엄청나게 들여서 학생들의 삶에 영향을 주고 가능한 많은 사람을 가르치려고 하지요. 그와 만나는 모든 이가 자기 자신을 특별하게 여기도록 노력합니다.

p.390

사실 근성과 기버 사이에는 밀접한 관계가 있다. 나는 연구를 통해 기버가 테이커와 매처보다 더 열심히, 오래 일한다는 사실을 발견했다. 연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리 하지 않는다.

5장. 겸손한 승리(설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기)

p.422~423

연구 결과에 따르면 타인에게 영향을 끼치는 데는 두 가지 기본적인 방법이 있다. 바로 지배력과 명망이다. 당신에게 지배력이 있으면 타인에게 영향을 끼칠 수 있다. 사람들이 당신에게 강한 권력과 권위가 있다고 여기기 때문이다. 명망을 얻어도 영향력이 생긴다. 남들이 당신을 존중하고 존경하는 까닭이다.

p.425~426

테이커의 강력한 의사소통 방식의 반대 개념은 ‘힘을 뺀 의사소통’이다. 힘을 뺀 의사소통은 덜 단정적으로 말하고 의문을 많이 드러내며 상대의 조언에 크게 의지하는 것을 말한다. 이런 방식으로 대화하는 사람은 무방비 상태로 약점을 드러내고, 망설이면서 얼버무리며 자기 권리를 포기하는 식으로 이야기한다. … 기버는 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기보다 질문하고, 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다. 또한 자기 생각을 남에게 심어주려 하기보다 조언을 구한다. (어때요?가 아니라 좋은 방법 있을까요?)

p.443

논리적으로 생각할 때 주변 사람을 얼마나 많이 아는가는 그들의 이야기에 얼마나 귀를 기울였는가가 좌우한다. 적게 이야기하고 많이 들을수록 주변 사람을 더 많이 알 수 있다.

p.461

“직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다.” 계획과 의도를 물어보면 상대가 그것을 실제로 실현할 가능성이 커진다. … 이처럼 바람직한 행동에서는 질문이 그 사람 스스로 자신을 설득하도록 마음의 문을 연다.

p.479~484

강력한 의사소통 방식은 면접 같은 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다. … 조심스러운 화법은 지배력을 구축하지는 않지만 상당한 명망을 안겨준다. 따라서 조심스럽게 말하는 리더가 조언에 열린 자세를 보여줄 때 팀의 생산력은 더 커진다.

6장. 이기적인 이타주의자(지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이)

p.509

성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다. 성공한 기버는 테이커나 매처 못지않게 야심이 컸던 것으로 드러났다.

p.512~513

“인간에게는 이기심과 타인을 보살피고자 하는 두 가지 강한 본성이 있으며, 그 두 가지 동력이 뒤섞인 사람이 가장 큰 성공을 거둔다.” … 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.

p.520

"끔찍했어요. 완전히 지치고 너무 질려서 언제든 포기할 준비가 되어 있었죠. 두 번 다시 그 학교에 발을 들여놓고 싶지 않았어요. 그 학교, 학생들 그리고 나 자신에게 혐오감을 느꼈어요. … 그녀가 보여준 태도는 에너지 소진의 전형적인 증상이다.

p.543

자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계 없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.

p.553

콘리는 불 지피기 방식을 택했다. 그녀는 마인드 매터에서의 자원봉사를 일주일 중 하루로 정하고 매주 고등학생 상담에 할당한 다섯 시간을 모두 토요일에 배정했다. 이로써 그녀는 자신의 영향력을 생생하게 느꼈고, 자신의 노력이 ‘바다에 물 한 방울을 떨어뜨리는 것’에 불과하다는 느낌도 받지 않았다. 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다.