STEP1. 책의 개요
- 책 제목: 네이비씰 승리의기술
- 저자 및 출판사: 조코 윌링크. 레이프 바빈 / 메이븐
- 읽은 날짜:2026.08.29-09.01
- 총점 (10점 만점): 9/10
STEP2&3 책에서 본 것 & 깨달은 것 [기억하고 싶은 문구]
들어가며
리더십에 관한 책을 쓰는 사람은 자신이 모든 유형의 리더에게 모범이 되어야 한다고 생각하는 것 같다.
하지만 우리는 완벽함과는 거리가 멀다. 우리는 리더로서 매일 배우고 성장한다. 자신에게 진정으로 솔직한
다른 리더들과 마찬가지다. 우리가 여러 도전을 통해 소중한 교훈을 얻을 수 있던 건 단지 운이 좋았기 때문이다.
모든 리더는 어느 시점엔가는 실패를 맛본다. (중략)
자신의 실수를 인정하고 이를 극복할 계획을 세우는 것은 리더를 성공으로 이끄는 필수 덕목이다.
최고의 리더는 자존심이나 개인적인 관심사를 앞세우지 않는다.
오직 조직의 목표와 이를 달성할 최선의 길에만 집중한다.
가장 핵심적인 정신은 바로 극한의 오너십이다.
리더는 자기 세상에 속한 모든 것의 오너가 돼야 한다. 남을 탓하거나 남에게 책임을 돌려서는 안 된다.
1장
자기혁명 “강한 멘탈이 최고의 무기다”
우리는 벌어진 일을 철저히 분석하고 교훈을 정리했다.
이 비극적인 사건의 결과로 이후 수많은 생명을 구할 수 있게 됐다.
그 후에도 실수도 아군과 교전할 뻔한 경우가 여러 번 있었으나 그때마다 재빨리 상황을 통제할 수 있었다.
가장 중요한 것은 리더십에 대한 가르침이었다.(중략)
리더는 '모든 ‘것’에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이기 때문이다. 극한의 오너십이란 바로 이런 것이다.
네이비씰뿐 아니라 모든 성공하는 조직의 리더가 가져야 할 핵심 역량이다.
리더는 실패와 실수를 인정하고, 그것에 대한 오너십을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다.
최고의 리더들은 혹시 자존심을 앞세우지는 않았는지, 비난을 감수했는지,
건설적인 비판에 귀 기울였는지, 세세한 부분까지 개선책을 모색했는지 등을 확인하며 반성했다.
나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐
팀이 평균을 훌쩍 뛰어넘는 성과를 내는 것은 리더가 높은 목표를 제시하고,
그 목표를 위해 팀원들이 협동하게 만들고, 여러 제약 조건을 개선하려고 부단히 노력할 때만 가능하다.
팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어 있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최고의 성과를 낼 수 있다.
극한의 오너십이 위에서 아래까지 팀 전체에 정착되면, 팀의 성과가 계속 향상된다.
강력한 리더가 잠시 사라져도 크게 동요하지 않는다.
냉철하게 실패를 인정하고 여러 가지 문제점에 대해 오너십을 가진 게 결국 승리의 열쇠였습니다.
가장 중요한 건 그가 ‘승리할 수 있다고 믿었다’는 점입니다.
조원 모두 안 될 거라고 생각하는 상황에서도 조장은 팀이 나아지고 승리할 수 있다고 믿었다는 게 핵심이죠.
→ 믿음. 리더는 팀원을 믿어야 한다. 여기서 부터가 출발이다.
믿기 때문에 이런 과업을 줄 수 있는 것이고, 서로 으쌰으쌰 하며 할 수 있다고 외치는 것이다.
투자, 회사. 인생 전반에 걸쳐서 적용할 문장이다. 누구나 언제라도 이 생각만 있으면 리더가 될 수 있다.
그렇게 생각하고 행동하면 될 것이다.
→ 이번 학기 나는 과연 극한의 오너십을 보여주는가? → 사실 부족한 부분이 너무 많아서 반원분들이 나를 보고 따라올 것 같지는 않다 → 그럼 어떻게 해야해? 9월 높은 목표를 세우고 앞장서는 모습을 보여줄 것. 또한 높은 목표를 계속해서 달성하고 있는 팀원들에게는 믿음을 주며, 더 큰 목표를 세워보라는 미션을 함꼐 공유하는 것이 필요할 것
→ 그렇게 하면 더 단단한 ‘원팀’이 될 것 (내가 리더라면, 팀원은 내 등을 보고 와야한다)
남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술
어느 순간 브루저 기동대 지휘관으로서 너무 우리 부대 입장만 앞세운 건 아닌가 하는 생각이 들었다.
(중략) 그래서 잠시 의심을 거두고 이렇게 물었다. 도대체 왜 이걸 해야 하는 걸까?
이라크에 주둔 중인 야전 사령부부터 미국 백악관에 있는 최고 통수권자까지 군 지휘부가 네이비씰에
이처럼 위험천만한 임무를 내린 이유가 뭘까?
→ 왜 시켰을지, 나에게 이런 미션을 주신 튜터님의 마음을 이해하는 과정.
글쓰기를 왜 시키셨을까, 나의 생각을 정리하는 시간이 필요해 보이기 때문에
→ 생각을 정리하는 것이 어떤 도움이 될지? :: 여태까지 인풋은 계속 넣어왔는데, 제대로 정제가 되어있지 않은 느낌을 받으신 튜터님, 그리고 나도 그랬다. 또 아웃풋을 내기 전 내가 뚫어야 하는 구간임을 스스로 인지할 수 있도록 도와주신 것. 스스로가 정리가 잘 되어있어야 남을 도울 수 있다는 생각이 많이 드는 한 달.
위에서 내려온 지시 사항을 이해하지 못하거나 믿지 못할 때 여러분에게는 질문을 할 의무가 있습니다.
이 결정이 어떻게, 왜 내려졌는지 스스로 이해할 때 까지 말입니다. ‘왜’ 그랬는지를 모르면 여러분은 임무에 대한 믿음을 가질 수 없습니다. 리더인 여러분에게 믿음이 없으면 일이 제대로 굴러갈리가 없습니다.
→ 앞으로 이해할 수 없는 지시나 임무를 받는다면. 절대로 의미를 모른채 알겠다고 하면 안될 것.
→ 그 뜻을 알기까지 시간이 걸리고 일련의 과정이 필요한데, 과정 중에 깨닫게 되는 것이. 왜 이런 일을 해야 하는지를 이해하는 것.
선배 투자자들의 이야기나 멘토, 튜터님들과의 시간을 소중히 여겨야 한다. 지시 뿐만 아니라 앞서 나간 분들과 함께 하는 시간에 질문을 하지 않는다면 나 자신의 리더로서도 실패한 것이다. 그러니 내가 이 일을 왜 하고있는지 명확히 이해하고 행동하자 ☺️
전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라
극한의 오너십은 이런 자존심을 경계하고 겸손해질 것을 요구한다.
실수를 인정하고, 책임을 받아들이며, 위기를 극복할 방안을 마련하는 것은 승리를 위한 필수 요소다.
그러나 자존심을 내세우면 리더가 자기 자신과 팀의 성과를 현실적으로 평가하기 어려워진다.
그게 리더십의 또 다른 중요 포인트예요. 남의 자존심을 다루는 것. 그럴 때는 당신이 리더십 프로그램에서
배운 걸 활용하면 됩니다. 극한의 오너십 말립니다.(중략)
‘그’가 잘못했고 ‘그’가 고쳐아 하고 ‘그’에게 문제가 있다는 식으로 나가면 자존심 싸움밖에 안 됩니다. 하지만 당신이
자존심을 억누르고 ‘내’가 잘못했다고 하면 그 역시 자존심 때문에 흐려진 판단력을 되찾고 문제를 직시하게 됩니다.
→ 어떤 일을 하던지 간에, 실수를 인정하고 책임을 지려는 태도. 극한의 오너십이 발동되어야 한다.
→ 우리 반 내에서도 극한의 오너십을 발동하여 내가 맡은 일 뿐만 아니라 반원 한 분 한 분을 챙기는 것이 나의 몫이다.
나는 잘하고 있는데. 라는 생각은 뒤로하고 어떻게 하며 우리 반 모두가 성장을 할 수 있을지에 대한 생각. 팀의 목표를 어떻게 잘 달성할 수 있을지에 대한 문제. 계속해서 고민하고 제안하자. 지금 당장 찾지 못하더라도 다음에 꼭 빛을 발할 것이다.
2장.
전쟁의 기술
’압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략‘
엄호이동
’우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다’
어떤 조직이든 더 작은 규모의 소조직들이 있다. 소조직은 눈앞에 있는 자신의 임무에만 몰두한 나머지
다른 소조직들이 어떻게 움직이고 있는지, 어떻게 하면 다른 소조직과 협력할 수 있을지 잊기 쉽다.
(중략) 리더는 구성원들에게 우리는 더 큰 조직의 일원이며 전체 조직의 전략적 목표가 최우선임을 늘 상기시켜야한다.
단순함의 힘
“누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다”
모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때
질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며,
팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다."
"단순함, 이 원칙은 전투 현장에만 국한되지 않는다. 기업 경영이나 인생에도 늘 복잡성이 내재해 있다.
어떤 상황에 처하든 계획과 의사소통을 단순화하는 것이 필수다. 승리하고 싶다면 이 원칙을 반드시 명심하라"
→ 월부 환경. 월부 학교의 환경에서는 더더욱 필요한 ‘단순함’ 의 원칙
리더로서 가져야 할 자세. 모든 반원들에게 명확한 의사소통을 해야한다. 내가 하는 말 한 마디 한 마디가 영향력이 있다는 사실과 우리 반의 얼굴이라는 생각을 하며 의사소통을 하자.
→ 또한 튜터님이 말씀주신 것이나 운영진들이 의논을 통해서 반원들에게 이야기를 해줄 때에는 원하는 결과에 대해서 명확한 근거를 제시해주고, 이해를 하고 행동을 할 수 있게끔 의사소통을 해야한다는 사실을 배운다.
→ 자유롭게 의견을 제시하며 왜 또 그런걸 질문해요? 와 같은 이야기가 나오지 않게
열린 분위기를 조성하는 것 또한 운영진의 역할이라는 것. 더 노력하자!
우선순위
“위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일”
아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 처리할 수는 없다. 침착함을 유지하며 당장의 감정에서
한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다.
그리고 팀 전체가 최우선 과제를 실행하는 데 전력을 다할 수 있도록 이끌어야 한다.
그 동안 나는 다음 과제를 정한다. 그러면 다시 팀이 다음 과제에 총력을 다하고, 그 후 다음 과제로 넘어간다.
우선 제일 중요한 한 가지에 집중하고, 그게 완료되거나 최소한 어느 정도 자리를 잡은 뒤에 다음 과제로 넘어가라는 겁니다. 그러다 보면 결국에는 모든 계획을 다 해낼 수 있어요
끊임없이 변화하는 실전 상황에서 재빨리 우선 과제를 재수정하고 신속히 적응하는 능력을 갖춰야 한다.
→ 학교를 하다보면 계획대로 되지 않는 순간이 참 많다. 이유는 내가 목표치를 높게 잡아서도 있겠지만, 우선순위 설정이 꼬이면서 버리는 시간이 많다고 느끼기 때문이다. 이번 학기를 돌이켜 보면, 8월 달 말이 그러했다. 갑작스러온 가족의 이슈와 회사에서 현장 스케일업을 문제 없이 성공시켜야 했기에 어느정도 저울질이 필요했기 때문이다.
결국, 직장인 투자자에게 중요한 제일 중요한 한 가지. 선명한 앞마당을 제대로 만들지 못하는 결과를 낳았다.
최선이었나? 그렇지 않았다. 항상 아쉽다. 왜 그런지 생각을 해보면, 최소한의 완료도 완료임을 깨닫고. 계속해서 목표를 높게 잡고 앞으로 나아가는 자세가 부족했던 것 같다.
적용이 가장 힘든 것이 일대빨이다. 최소한 어느정도 완료가 되었다면 다음 과제로 넘어가는 자세 절대적으로 비엠하자.
→ 운영진을 하며 너무나 힘들었을 반장님이 공감이 된다. 제한된 시간, 자원, 체력적 부담으로 운영진, 반원 모두를 지켜주기 쉽지 않았을텐데, 그럼에도 해내려는 마음이 많이 전달이 되었다. 역으로 많이 챙겨드렸어야 했는데, 잘 하지는 못했던 듯하다. 그래도 시도는 했으니 마음만은 전달이 되었을 것 이라 믿는다. 나에겐 항상 사람이 먼저다.
지휘권 분산
“네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유”
전장의 네이비씰 지휘관들은 해야 할 일을 스스로 알아내야 한다.
상급자에게 ‘어떻게 할까요?’ 라고 묻는 게 아니라 ‘이것을 하겠습니다’ 라고 말해야 한다.
즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야 한다는 것이다.
우리 기동대에서 ‘제가 뭘 해야 합니까? 라고 묻는 것은 금지됐다.
그 대신 ’제가 하려는 것은 이겁니다' 라고 말해야 했다.
실제 전투에서 지휘관은 어느 특정 위치만을 고수해서는 안 된다.
시시각각 변하는 상황에 따라 가장 필요한 곳 어디로든 달려갈 수 있게 자유로워야 한다.
리더로서 적절한 위치를 잡는 것은 지휘권 분산의 핵심 요소다.
신뢰는 그냥 주어지지 않는다. 신뢰를 쌓는 데는 시간이 걸린다.
그러려면 가끔 상급 리더는 한발 물러나 하급 리더가 문제를 해결하도록 나둬야 한다.
비록 상급 리더가 그 문제를 더 잘 해결할 수 있더라도 말이다.
하급 리더에게 결정을 내릴 수 있도록 하는 것도 중요하다. 제대로 해내지 못하더라도 지지해 줘야 한다.
열린 소통은 신뢰를 만든다.
→ 전체를 보는 눈을 기를 수 있던 한 달. 튜터님의 우리반 운영법이 아주 잘 담겨져있다. 우리를 얼마나 믿어주셨는지, 그 믿음을 어떻게 밑으로 줘야하는지에 대해서 생각해볼 수 있었다. 할 수 있다 라는 말에 포함된 믿음의 의미를..
→ 다음에 적용해볼 점은 지휘권 분산 일 듯 하다. 신뢰를 쌓는 것은 서로의 문제다. 반원이 제대로 하고 있지 않는 것은 그 사람 잘못이 아니다. 역할을 분담해줬는데 제대로 이끌지 못하는 나의 잘못이라는 점을 반드시 이해하고 역할을 제대로 수행할 수 있도록 돕자.
암튼, 하급 리더들도 각자 역할을 능동적으로 해낼 수 있도록 리더십을 가지고 행동할 수 있게 돕는 것이 중요하겠다
3장.
지속적인 승리
’계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들'
최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다
임무에는 목적과 원하는 결과, 즉 ‘최종 상태’가 담겨 있어야 한다.
임무를 수행하는 일선 대원들은 임무의 궁극적인 목표를 이해해야 한다.
네이비씰 부대는 작전을 마칠 떄 마다 ‘작전 후 브리핑’ 시간을 갖는다.
아무리 녹초가 됐어도, 다음 작전 계획 때문에 아무리 바빠도 건너뛰지 않는다. (중략)
방금 마친 전투에 대해 다음과 같은 질문을 던지는 것이다. ‘무엇이 잘됐는가?’, ‘무엇이 잘못됐는가?’
'더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?"
지휘관들이 부하들하고 디테일이라는 잡초만 뽑고 있으면 안 되지.
대원들하고 똑같은 걸 보는 거잖아. (중략) 더 높고 더 멀리서 계획을 바라보면 더 많은게 보인다고.
실수를 찾아내고 보완할 점을 발견하게 되겠지.
→ 다음에 더 잘하려고 하는 마음. 의도적으로 잘한 점을 찾고, 개선할 점을 찾는다. 아쉬운 점만 보게 되면 크게 발전할 수 없다는 느낌을 받는다. 항상 잘한 점을 먼저 찾자. 그것을 극대화 시키자.
→ 그리고 대원들과 같이 디테일이라는 잡초만 뽑고 있지 말자. 때로는 디테일이 필요할 때가 있을 것이지만,
더 높고 멀리서 바라자. 그렇게 하면 잘하는 것은 계속 잘하게 되고, 아쉬운 점은 잘 보완할 수 있을 것이다.
→ 이번학기 KPT 활용 및 화, 목, 일 목표에 대한 복기. 시간은 상당히 많이 쓰이지만. 계속해서 할 일에 대한 피드백이 있어서 참 좋은 듯 하다. 루틴이 조금 더 단단해진다면 뭘 해야할지 고민이 줄어들면서 나의 강점을 극대화 시킬 수 있지 않을까 생각해본다. 학교가 끝나더라도. 계속해서 루틴 간단히라도 진행하자.
위와 아래를 모두 이끌어라
리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것이 아니야. 위로도 흐르지.
우리는 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 해. 그게 바로 극한의 오너십이야.
당신이 원하는 지원을 받지 못했다 해도 결코 윗사람을 비난 하지말라. 대신 당신이 필요로 하는 것을
더 명확히 표현하는 방법과 당신의 영향력을 극대화할 방법을 모색하라.
→ 아직 명확히 이해할 수는 없다. 회사, 투자, 삶 많은 영역에서 쉽지 않은 부분.
그래도 내가 나의 일에 극한의 오너십을 발휘 한다면, 윗사람 역시도 나의 의견을 존중하고 내가 원하는 방향으로 함께 갈 수 있다는 생각을 하게 되었음.
[총평]
내가 느낀 ‘극한의 오너쉽’ 네이비씰의 성공 마인드 3가지
- 실수를 인정하며 책임을 지는 자세
- 모든 결정이 좋은 결정은 아님을 아는 자세
겸손하며 능동적인 자세
느낌 상 3가지 모두 결이 비슷하다고 느꼈다.
세가지 모두 자기에게서 출발한다.
메타인지라기 보다는 나 자체를 이해하는 데 시간을 써야겠다.
그 과정에서 책에 나와있는 12가지 원칙을 되뇌이며 꾸준히 행동을 개선하려 노력하자.
나는 충분히 극한의 오너쉽을 갖췄다. 그렇다고 믿고 가자!
인생에서. 가정에서. 직장에서. 투자자로서
좋은, 멋진 리더가 되는 것이 어떤 의미일지. 왜 그런 사람이 되려고 하는지 남겨보자
지금 나는
인생에서는 소소한 만족을 즐길줄 아는 사람이 되고 싶고
가정에서는 누구보다 가족을 사랑하고 소중히 여기는 친구같은 남편, 아빠가 되고 싶고
직장에서는 넘버원이 아니라 한 분야 에서의 온리원이 되기 위해 노력하고
투자자로서는 더 선한 영향력을 끼치는 부동산 투자 및 동기부여 전문가가 되기위해 노력하고 싶다.
이유는 단 한가지다
남을 이롭게 할 때 느끼는 효능감이 어떤 효능감 보다 좋다.
스트레스를 받으면서도 웃을 수 있는 그런 효능감이다.
앞으로 이 책은 리더의 자리에서 어려움이 있을 때 펼쳐볼 책이다.
[논의하고 싶은 것]
윗 사람을 이끄는 리더쉽 부분이 참 어렵게 느껴졌다.
내가 과연 극한의 오너쉽을 발휘하여 윗 사람의 마음을 바꾸어 이끌어 본적이 있는가? 에 대해서 나눠보면 좋겠다.
