[노쯔] 독서후기 #73-2418 - 무엇이 성과를 이끄는가

1. 책을 읽고 본 내용을 써 주세요. (책의 핵심과 챕터별 요약정리)

KEY MESSAGE

즐거움, 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화는 가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 성과를 만들어낸다.

PART1 우리는 왜 일하는가

성과가 높은 조직문화는 직원들이 "왜 일하는가"에 대한 why를 가지고 있느냐가 핵심이다.

1장. 모티브스텍트럼/동기스팩트럼

우리가 일하는 6가지 이유 : 즐거움, 의미, 성장, 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성

앞의 3가지는 직접 동기, 후자의 3가지는 간접동기인데, 사람들이 움직이는 이유는 이 6가지 이유로 움직인다. 처음에는 간접동기로 일부 움직이게 할 수 있으나 종국적으로 사람들로 하여금 성과를 내도록 만드는 동기는 즐거움, 의미, 성장의 직접동기이다. '어떻게' 해야 하는지 방법에 집착하는 것이 아닌, 왜 이 일을 해야 하는가? 그 '이유'에 집중해야 하는 이유이다.

'이유'가 방법을 바꾼다. 사람들은 직접 동기를 느낄 때 비로소 일을 다른 방식으로 하기 시작한다. 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘하는 것이다.

2장. 총 동기 지수

조직문화를 구축하는 근본 방법

총 동기지수는 모티브스펙트럼의 6가지 동기를 하나의 측정값으로 매긴 것이다. 직접동기는 플러스, 간접 동기는 마이너스.

PART2 성과는 어떻게 만들어지는가

'조직문화'와 '성과'사이에는 '총 동기'라는 연결고리가 있다.

3장. 성과의 실체

총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다.

전술적 성과 vs 적응적 성과

업무가 전술적 성과만 필요한 경우에는 간접동기가 성과를 높일 수 있지만, 문제해결과 같은 적응적 성과를 보여야 하는 경우 간접동기가 오히려 성과를 낮추게 된다.

의도상실효과 & 코브라효과

(아이들이 도와주는 실험) / (실적을 올리기 위해 전화 걸고 끊어버렸던 직원들)

4장. 성과의 음과 양

총 동기를 통해 균형잡힌 조직은 확고한 경쟁우위를 확보한다.

적응성만으로 거대한 성공을 만들어내기는 어렵다. 음과 양처럼 적응적 성과와 전술적 성과의 균형을 찾아야 한다. 가장 큰 동기는 '즐거움', '의미', '성장' 이었고, 결국 이 동기 요인들이 '자기만족도'로 귀결되었다는 공통점이 있다.

🍀정리: 성과는 즐거움, 의미, 성장이라는 동기가 있어야 지속 가능하다. 성과는 전술적 / 적응적 성과가 있는데, 둘다 균형을 맞춰 만들어 내야 한다. 전술적 성과는 간접적 동기를 통해, 적응적 성과는 직접적 동기를 통해 만들어낼 수 있는데, 중요한 것은 문제가 발생했을 때 스스로 해결해나갈 수 있는 여유와 자유를 줌으로써 적응적으로 성과를 낼 수 있도록 독려하는 것이다.

PART3 훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유

우리의 편견이 길을 막고 있다

5장. 과실 편향성

우리가 갖고 있는 과실 편향성으로 인해 간접 동기가 높아진다.

우리는 인간이 내리는 선택이 개인의 가치와 신념, 교육에 따른 결정이라고 믿고 싶어 하지만 실제로는 주어진 "상황"에 쉽게 영향을 받는 존재이다. 즉, 사람보다 환경이나 상황이 더 문제임에도 우리는 사람에게 문제가 있다고 판단하는데, 이것이 바로 과실편향성이다. 플레이어가 아닌, 게임판을 바꾸어야 함에도 빠른 개선을 위해 간접 동기를 유발하고, 훌륭한 인재를 고용하기 위해 노력하지만, 그 인재가 조직문화로 인해 어떻게 변할지는 고민하지 않는다.

6장. 경직된 조직, 유연한 조직

유연성을 발휘해야 할 순간 조직은 오히려 경직되고 만다.

🍀정리: 훌륭한 조직은 높은 총 동기 문화를 가지고 있다. 그들은 과실편향성에 맞서 싸운다. 그들은 변화에 유연한 조직을 가지고 있다. 그리고 전술적 성과와 적응적 성과라는 음과 양의 균형을 유지한다.

PART4 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법

조직문화의 과학을 이해하고 제대로 된 도구를 갖춘다면 언제든지 훌륭한 조직문화로 변화할 수 있다.

7장. 총 동기: 성과를 밝히는 힘

총 동기 지수 : 애플스토어의 사례

8장. 리더십: 파이어스타터

최고의 성장을 만들어내는 리더십의 비밀

직접동기를 장려하고 간접동기를 낮춰 총동기를 극대화시키고, 전술적 성과와 적응적 성과의 균형을 유지하는 리더, 타고난 기질이나 성격과는 상관없이 직원에게 중요하고 의미있는 공동의 목표를 심어줄 수 있는 리더

9장. 정체성: 조직의 행동규범

기업의 '이유'가 직원의 '이유'와 직결된다.

조직이 존재하는 이유, 즉 정체성을 이해하게 되면 높은 수준의 브랜드 충성도를 구축할 수 있게 되고, 리더의 목표가 뚜렷히 설정되면 직원들의 업무를 세세히 관리하지 않아도 된다. 목적이 분명하고 신뢰와 주도권이 있는 환경에 자유가 더해진다면 주도적으로 실험하고 혁신할 수 있다. 즉, 리더는 조직과 협응력이 높고 명석한 수십만의 의사결정자를 곁에 두게 되는 것이다.

10장. 직무설계: 플레이그라운드/놀이터

모두가 간과한 요소가 가장 강력한 요소다

작업을 잘 할 수 있는 단 하나의 효율적인 방법을 찾는 것은, 기계에게는 옳은 방식일 수 있으나 문제는 일을 하는 우리가 기계가 아닌, 사람이라는 것이다. 조금씩 다른 여러가지의 방식을 활용하며, 직원과 고객의 성향에 맞게 직무를 다시 짜는 것, 플레이어를 바꾸는 것이 아닌, 게임판을 바꾸는데서 해답을 찾아낼 수 있다.

11장. 경력 경로: 천개의 경력 사다리

생존을 두고 직원들끼리 싸우느냐, 승리를 위해 경쟁사와 싸우느냐는 조직문화에 달려있다.

12장. 보상 제도

보상 제도는 우리가 가장 잘못 이해하고 있는 조직문화의 핵심요소다.

자신의 업무가 어떤 결과로 이어질 지 알게 되면 즐거움과 의미 동기는 높아지고 타성은 낮아진다.

보상제도의 부작용은 사기 저하로 인한 주의분산 효과, 실적을 위한 보상제도였지만, 실제로 실적이 스스로의 가치를 증명한다는 점에서 의도상실효과, 실적을 위한 부정행위를 하는 코브라 효과 등이 있다.

결론적으로 실적에 따른 보장제도보다 조직문화에 투자하는 것이 더 높은 성과를 만들어낸다.

13장. 공동체: 사냥그룹

처음에 조직을 만드는 것은 우리지만, 그 뒤엔 조직이 우리를 만든다.

무임승차라는 행동양식: 내가 하고 있는 업무의 가치를 발견하지 못했을 때 ,그리고 기여도를 식별하기 어려울 때 촉발

결국 내가 이 업무를 왜 하고 있는지에 대한 답을 가지고 있어야 하고 회사 내 기여도도 느껴질 정도가 되어야 하는 것.

+문제가 있던 집단은 서로 친하지 않은 동료들이었다. 집단 버디, 밴드, 빌리지의 개념에 주목할것.

14장. 책임자: 파이어 왓처

불이 꺼지지 않으려면 부채질을 해주는 사람이 필요하다.

15장. 성과 평가: 성과 평가 캘리브레이션

플레이어를 바꾸지 말고 게임판을 바꿔라.

성과관리 제도는 음과 양의 측정 도구로, 조직문화라는 생태계가 전술적 성과와 균형을 이루며 조화롭게 운영될 수 있도록 도와주는 장치여야 하며, 평가는 결과 중심에서 과정 중심으로 바뀌어야 한다.

16장. 사회 운동: 조직의 움직임

총 동기를 통해 총 동기를 창출하라

'우리는 어떻게 다른 사람에게 동기부여를 하는가?'가 아닌 '사람들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야하는가?'에 대한 질문이 필요하고, 조직문화는 우리 자신이 만들어나가야 하는 것이다.

🍀정리: 최고의 성과를 내는 조직문화를 만들고 싶다면 모든 직원과 모든 프로세스에서 전술적 성과와 적응적 성과, 이 두가지 개념이 균형을 이룰 수 있도록 해야 한다.

2. 책을 읽고 깨달은 내용을 써 주세요. (새롭게 알게 되었거나, 잘못 알고 있었던 것, 이 책에서 동기부여 받은 것, 이 책에서 찾은 롤모델의 노하우, 가치관 배울 점 등) 

-플레이어를 바꾸는 것보다 선행되어야 하는 것은 게임판을 바꾸는 것이다.

-최고의 성과를 내는 집단은 내가 하는 일에서 즐거움, 의미, 성장을 찾아야 한다. 하던 대로 하다 보면 간접동기에 흔들리는 매일을 살게 될 것이다. 그리고 그것이 나를 엉뚱한 길로 인도할 것이다.

-'우리는 어떻게 다른 사람에게 동기부여를 하는가?'가 아닌 '사람들이 스스로 동기를 부여할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 어떻게 해야하는가?에 대한 질문의 답을 찾아야 한다.

-조직문화가 이렇게 중요한 것임을 이전까지는 알지 못했음. 단순한 간접동기가 아닌, 직접 동기로 나를 좀더 깊히 바라보는 것이 필요하다.

3. 책을 읽고 삶에 적용할 부분을 써 주세요. (내 삶에서 변화시켜야 할 부분, 변화시키기 위한 아이디어, 아이디어를 적용할 구체적인 계획 등)

-사람을 탓하기 전에 그 사람이 처한 환경과 상황에 집중한다 (과실편향성 out)

-사람을 바꾸려고 하기 전에, 그 사람이 스스로 바뀔 수 있도록 가이드한다 (동료, 가족 등)

-내가 하는 일의 직접 동기를 찾아낸다.

4. 논의하고 싶은 점

밀리의 서재

p231 그들이 만든 프레임워크는 '왜 일하는가 하는 이유가 성과를 좌우한다' 였다

p600 조직문화를 새로 만들거나 다시 구축하는데는 총 동기가 높아야 한다. 변화를 이끄는 과정에서도 압박감이 아닌 즐거움, 의미, 성장 동기가 발휘되어야 한다.

-> 조직문화 뿐만 아니라 개인에 있어서도 '왜 이것을 하는가'에 대한 근본적인 의미, 즐거움, 성장동기가 있어야 지속적인 성장이 가능하다는 생각이 드는 요즘입니다. 월부학교의 반을 지나온 지금 시점에 나만의 why가 있다면 다시 한번 돌아보고, 과정에서 즐거움이나 성장 동기가 생겼다면 서로 이야기 나눠봅시다.