[월부학교 봄학기 폭싹2ㅔ바수다 임장조] #102 나는왜이일을하는가 독서후기

25.06.06

☆ 이 책에서 얻은 One Thing
One Message
'왜'를 통한 동기부여된 삶
One Action
나만의 '왜'를 시작하자.

0. 책의 개요
책제목	나는 왜 이 일을 하는가
저자 및 출판사	사이먼 사이넥
읽은 날짜	25.06.
핵심키워드 3가지	왜(why), 골든서클, 영감
총점(10점 만점)	10점

1. 저자 및 도서소개
저자소개	로스쿨을 졸업하고 포춘 500 기업을 고객사로 확보하였지만, 그토록 부지런하고 똑똑하게 자기 일을 개척해온 그 자신이 끝없이 공허하기만 한 이유를 찾아야만 했다. 그 과정에서 모든 생명과 조직, 비즈니스의 작동원리를 설명해줄 핵심 메커니즘을 발견하였는데, 그것은 바로 ‘골든서클’이었다. 이 책은 일관 관련되어 우리가 하루에도 수십 번씩 끊임없이 내려야 하는 모든 의사결정에 가장 명료하고 분명한 기준이 되어줄 ‘골든서클’에 대해 알려준다.
책소개	모든 것은 ‘왜?’로부터 시작된다! 꿈꾸고 사랑하고 열렬히 행하고 성공하기 위한 지침『나는 왜 이 일을 하는가』. 마이크로소프트, MARS, SAP, 인텔, 미 의회 등 ‘왜’의 가치를 믿는 다양한 기업과 정부기관, 기업가들의 워크숍에 교육과정을 개설하고 자주 강의를 하고 있는 저자 사이먼 사이넥이 세상과 일터, 자기 삶을 적극적으로 리드하는 사람들은 이미 알고 있는 우리를 춤추게 하는 근원의 힘, 자신만의 ‘왜?’를 찾아가는 소중한 경험을 독자들에게 선사한다.

2. 목차
Introduction - 지금 ‘왜?’라고 물어라 모든 것은 ‘왜?’로부터 시작되어야 한다 Prologue - 지식이 많으면 올바른 의사결정이 가능한가? ‘왜?’라고 묻지 않는 세상 Theme 1. 태초에 당근과 채찍이 있었다 - 사람을 움직이는 법은 두 가지다, 조종 그리고 영감 조종 1. 가격- 중독을 유발하는 조종 전략 조종 2. 프로모션- 선의가 아닌 의도된 함정 조종 3. 두려움- 설득을 위해 사용하는 바나나 권총 조종 4. 열망- 손쉽게 목적지에 도달시켜준다는 거짓말 조종 5. 집단 압박- 나만 뒤처져선 안 된다는 불안에 호소 조종 6. 트렌드 혹은 혁신- 포장을 달리한 낡은 것 원하는 것을 얻기 위해 어디까지 희생할 수 있는가 조종으로 거래를 만들 수 있다, 그러나 충성하게 만들 수는 없다 효과만 있으면 다 용서되는 것인가 Theme 2. 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리 - 골든서클을 찾아라 모든 것은 ‘왜?’라는 질문에서부터 시작되었다 존재의 근원을 관통하는 철학이라는 토대 오늘만 배불리 먹으면 되는 쥐처럼 살 것인가 Theme 3. 결정하고 행동하고 열망하게 하는 생명의 작동원리 - 가슴이 시키는 일은 논리가 지배할 수 없다 소속과 결속, 직감은 뇌의 어디에서 만들어지는가 정말 중요한 것은 눈에 보이지 않는다 Theme 4. 왜 이 일을 하는가, 우리가 세워야 할 모든 것의 바탕 - 명료함, 원칙, 일관성 ‘왜’의 명료함 - 당신은 무엇을 위해 존재하는가 ‘어떻게’의 원칙 - 어떤 기준에 따라 행동할 것인가 ‘무엇을’의 일관성 - 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인가 올바른 순서 - ‘왜’를 모르면 ‘어떻게’도 알 수 없다 마음의 동행 - 비즈니스는 마치 데이트와 같다 Theme 5. 진정한 신뢰는 어디에서 탄생하는가 - 감사와 의심을 넘어 성공하는 무리들의 특징-우리는 여전히 석기시대 원시인이다 대성당 - 역사에 길이 남을 멋진 작품을 만드는 사람의 차이 포기의 유혹 - 혁신은 막다른 골목에서 일어난다 신뢰의 바탕 - 보이지 않는 그물망으로 조직은 지탱된다 Theme 6. 호기심, 유행을 넘어서 열광을 이끌어내는 이들의 특징 - 티핑포인트 넘어서기 비싼 돈을 들이는 대신, 자연의 확산법칙을 활용하라 사람들을 끌어당기고 싶다면 믿고 의지할 무언가가 되라 Theme 7. 에너지는 흥분시키지만 카리스마는 영감을 준다 - ‘왜’로 시작하여 ‘어떻게’로 나아가라 내가 선택한 길 - 그 길이 비록 우연이라 해도 좋다 3차원 골든서클 - 영감의 자원을 증폭시키는 조직의 힘 드리머와 빌더 - 꿈이 있다면 계획이 필요하다 근근이 해나갈 것인가, 무언가를 바꿔나갈 것인가 신념을 함께할 수 있다면 위대함은 전염된다 Theme 8. ‘왜 일하는가’ 하는 믿음이 성공과 사람을 불러 모은다 - 신념의 메가폰이 말하는 법 분명하게 말하라, 그러면 분명하게 이해해줄 것이다 가슴을 울리는 커뮤니케이션은 듣기에서 출발한다 셀러리 테스트 - 위화감이 느껴지는 일은 하지 마라 셀러리가 많아질수록 신뢰는 더 돈독해진다 Theme 9. 눈앞의 성취가 아니라 이상적인 목표를 두라 - ‘왜’가 흐릿해질 때 성공하는 것 VS 성공을 느끼는 것 스쿨버스 테스트 - 성취 후에는 균열 지점을 경계하라 측정할 수 있어야 실행할 수 있다 승계가 잘 이루어져야 ‘왜’가 존속할 수 있다 ‘왜’가 떠나면 남는 것은 ‘무엇을’뿐이다 Theme 10. 성장과정, 관심사, 열광하는 것, 본능이 끌리는 것에서 출발하라 - ‘왜’는 어디로부터 만들어지는가 ‘왜’가 내다보는 게 아니라 되돌아보는 데서 나온다 그때의 나는 처절한 실패자였다 스스로에게 영감을 부여하는 일을 하도록 영감을 주라 Epilogue - 자신의 ‘왜’를 따르라, 그러면 다른 사람들도 당신을 따를 것이다 새로운 경쟁
3. 본깨적
Theme 6 진정한 신뢰는 어디에서 탄생하는가 (감사와 의심을 넘어)
역사에 길이 남을 멋진 작품을 만드는 사람의 차이
[내용 요약] 라이트 형제가 한 일은 랭리를 비롯해 비행기를 제작하려던 다른 모든이들과 조금도 다를 것이 없었다. 그러나 라이트 형제에게는 아주 특별한 무언가가 있었다. '꿈'이다. 비행기를 만드는 일이 '왜' 중요한지를 그들은 알고 있었다. 하늘을 나는 비행기를 이해하고 만들어낼 수 있다면 세계가 변화할 거라는 믿음을 가졌다. 자신들이 성공할 경우 모든 인류가 누릴 혜택을 상상했다.
[깨달은 점] 내가 '왜' 투자를 하는지 과거로 돌아가서 그 의미를 다시 찾게 되었다. →처음 투자를 시작할 때 '자본주의'영상을 보고 나의 노후를 생각하면서 시작하게됨. 이를 계기로 월부로 들어오게되어 노후준비를 넘어서 '경제적 자유'라는 것에 포커싱이 됨. 나의 '왜'가 노후준비에서 '경제적 자유'로 변화가 이뤄짐. '경제적 자유'가 '왜'로 변한 이유는 내가 하고 싶은 것들을 하면서 행복에 중요한 도구 중 하나인 자산을 통해 가족과 주변 사람들의 행복한 삶을 이루기 위해서였음. 그러면서 그 의미가 점차 확대되면서 균형이 깨지기 시작함. 시간이 지나면서 어느 순간부터 잠시 '왜'를 잃고 뭔가 알려줘야 된다는 강박과 기술적인 부분인 '어떻게','무엇을'이 더 강해지면서 '왜'에 대한 본질이 흐려지기 시작. 2번째의 투자를 마치고 나서 동력을 서서히 잃어감. 이번 책을 읽으면서 다시 나의 초심으로 돌아가서 순수하게 어떤 이유로 인해서 내가 투자를 하려고 했는지를 다시 생각하게됨. '경제적 자유'라는 것은 행복에 필요한 '도구' 그렇다면 나의 '왜'는 '경제적 자유'가 아닌 '행복한 삶'이라는 것을 깨닫게 됨. 깨닫고나서 '왜'에 대한 재설정과 '무엇을,'어떻게'의 균형을 다시 잡아감. 결과적으로 내가 원했던 '왜'는 너무 거창한 것이 아니라 간단하게 '행복한 삶'이라는 성공을 위해서 '경제적 자유'라는 도구가 필요하게 됨을 알게 됨. 결국 나의 진짜 '왜'는 '행복한 삶'이였음을 깨닫게 됨. 마지막으로 나에게 '행복한 삶'이란 나의 가족들과 주변 지인들(친구,동료 등)이 힘들어 할 때 도와줄 수 있는 것. 그것을 위해서는 내가 우선 경제적으로는 자유로워야 내가 그들을 도와줄 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문이라고 생각.
[적용할 점] 1)내가 투자를 시작하게 된 why를 다시 생각해본다. 2)약 3년간 그 why의 의미가 희미해진 것이 아닌지 파악해본다. 3)파악한 뒤 만약 의미가 희미해졌다면 영감을 주는 다른 why를 찾거나 다시 why에 균형을 잡아본다.
기억하고 싶은 문구
p12	대단히 성공적인 사람들의 공통점은 '다른 사람들을 자극한다.'는 것이다. 영감을 주고 꿈을 꾸게 하고, 그 꿈을 향해 달려 나가게 만든다. '자신만의 성공'이 아니라, '여럿의 성공'을 만들어낸다는 것이 '비범한 성공을 하는 사람들'의 공통점이다.
p26	만사가 순조로울 때 우리는 그 이유를 잘 안다고 여긴다. 일이 잘 되고 사업이 확장일로에 있고 선택한 것마다 잘 맞아떨어지는 데는 탁월한 논리적 식견이 한몫한 것이라고 생각한다. 하지만 과연 그럴까? 지금 원하는 결과가 나온다고 해서, 앞으로도 줄곧 그러리라는 법은 없다.
p30	제대로 된 조직, 제대로 된 구성원, 훌륭한 리더라면 고무망치가 난무하도록 만들지는 않을 것이며, 처음부터 모든 것이 잘 들어맞도록 설계를 바꿔나갈 것이다.
p33	"비관주의자의 말은 대게 옳다. 하지만 세상을 변화시키는 것은 낙관론자다. '무엇을' '어떻게'만 묻는 사람과, '왜'를 묻는 사람의 차이다."
p44	열망을 자극하는 메시지는 물론 긍정적인 방향으로 적용한다. 그래서 대체로 열망의 메시지는 자제력이나 성실함이 부족한 사람에게 잘 통한다. 꿈을 이룰 수 있을까 불안해하고 조바심 내는 이들에게도 효과적이다. 따라서 사실상 거의 모든 이들에게 효과적이라고 할 수 있다.
p51	리더십 있는 지도자에게는 좋을 때나 나쁠 때나 함께하는 사람들이 있다. 리더십 있는 지도자라면 단 한 번의 이벤트가 아니라 수년에 걸쳐 사람을 결집시키는 능력이 있다. 사업에서 리더십은 회사가 난관에 처했을 때조차 고객들이 그 회사를 옹호하는 것을 말한다.
p55	단 1회의 거래에서 상대가 원하는 행동을 하게 만들려면 당근과 채찍이 최고다. 새끼고양이를 잃어버려 포상금을 건 주인이 고양이를 찾아준 대상과 돈독하고 지속적인 관계를 유지할 필요는 없다. 고양이를 받고 돈을 주면 그만이다. 경찰이 사용하는 현상금 전략 역시 증인이나 정보를 취득하기 위한 일회성 대처법이다. 여타의 프로모션처럼 '장려금' 역시 효과가 있으며, 특히 일회성 거래일 대 유용하다. 그러나 지속적이고 반복적인 관계를 원한다면, 조종은 도움이 되지 않는다. 평생의 지지와 협력 대신 단 한 번의 표를 원하는 정치인은 오래 갈 수 없다.
→흔히 주변에서는 Why가 아닌 조종을 통해서 상대에게 원하는 행동을 이끌어낸다. 하지만 이는 위의 내용과 같이 일회성으로는 괜찮으나 지속적인 관계에 있어서는 정말 좋지 않은 방법이다.
p61	설령 리더의 자리에 앉아 있더라도 리더의 방식으로 생각하고 행동하고 커뮤니케이션하고 관계 맺지 않는 사람은 그저 조무래기 관료일 뿐이다. 의식하든 하지 않든 리더들은 일종의 패턴을 보여주기 때문이다. 나는 그것을 '골든서클'이라고 명명했다.
p64	왜why : 기업이든 거기 몸담은 개인이든, '왜 이 일을 하는가?'에 대해 망설임 없이 분명하게 설명하기는 그리 쉽지 않다. 퍼뜩 떠오르는 손쉬운 답은 있다. '돈을 벌기 위해서.' 하지만 그것은 목적이 아니다. 결과일 뿐이다. '왜?'라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것이다. 당신 회사의 존재이유는 무엇인가? 매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는가? 그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가?
p64	대개의 조직, 사람들은 생각하고 행동하고 커뮤니케이션을 할 때, 이 서클의 바깥에서부터 출발한다. 다시 말해, '무엇을'에서 시작해서 '왜'쪽으로 들어간다. 그럴 만도 하다. 명료한 것에서 시작해서 애매한 것으로 나아가는 것이니 말이다. '무엇을'에 대해서는 늘 이야기할 태세가 되어 있다. '어떻게'에 대해서도 가끔 말한다. 하지만 '왜'에 대해서는 좀처럼 언급하지 않는다. 그러나 탁월한 기업은 그렇지 않다. 탁월한 리더도 그렇지 않다. 크기나 분야에 관계없이 탁월한 모든 이들은 이 서클의 안쪽에서부터 생각하고 행동하고 커뮤니케이션 한다.
p69	사람들은 당신이 '무엇을' '어떻게' 하는가를 보고 구매하지 않는다. '왜' 하는가를 보고 구매한다.
p73	디지털 사운드의 역사로 보면 크리에이티브가 훨씬 더 우위를 점하고 있었다. 하지만 이들은 자사 제품 젠을 '5GB MP3 플레이어'라고 광고했다. 애플이 표현한 '주머니 속의 노래 1,000곡'과 정확히 같은 내용이었다. 차이가 있다면 크리에이티브는 자사제품의 '무엇을'을 내세웠고, 애플은 그것이 우리에게 '왜' 필요한지를 말했을 뿐이다.
→애플과 같은 기업은 영감을 주는 why를 이용한 접근을 이용한다. 이는 일반적인 기업과 다르게 그사람에 영혼을 다루는 방법이다. 이는 사람들의 본질적인 가치를 돋구는 방법이다.
p73	외견상 더 훌륭한 기술력을 가진 회사들과 경쟁에서도 늘 애플이 더 혁신적으로 돋보이고 승승장구하는 이유는 바로, 그들이 매우 선명하게 '왜'라는 물음을 고집하기 때문이다.
→부동산 투자에 있어서 '무엇을','어떻게'는 투자 기술에 관한 접근법들이다. 그리고 그 사람의 그릇의 크기를 정하는 것은 '왜'이다.
p75	경쟁사들과 달리 애플은 스스로를 정의하기 위해 하나의 명제를 품었다. '나(우리)는 왜 이 일을 하는가?' '무엇을'이 아니라. 그래서 애플은 컴퓨터회사가 아니다. 그들은 현실에 의문을 제기하고 사람들이 더 편리하고 사용자 편의적으로 고안된 대안을 만끽하도록 만드는 회사다.
p80	'왜'에서 출발하는 것이 성공으로 귀결되는 유일한 길이라고 말하지는 않겠다. 하지만 성공을 지속하고 혁신과 유연성을 더 훌륭하게 배합하기 위해서는 이것만이 유일한 방법이다. '왜'가 흐릿하면 성장도 충성도도 독창적인 성공에 필수적인 상상력도 지속적으로 유지하기 힘들다. 그렇게 되면 언제든 손쉬운 '조종'이라는 카드를 선택하고 싶은 유혹에 빠지게 된다. 눈앞의 달콤함을 맛보기 위해 큰 희생이 뒤따르는 선택 말이다.
→어느 순간 이 투자 활동을 함에 있어 '왜'가 흐려지고 '어떻게,무엇을'이 강해지는 시기가 온다. 그 시기가 되면 동기부여가 약해지면서 힘이 빠지게 된다. 이 때를 조심해야한다. '왜'를 다시 생각하고 설정하면서 균형을 잡아야 한다.
p84	어딘가에 속하고자 하는 욕구는 이성의 산물이 아니다. 그런데도 문화와 인종과 시대를 초월해 어디에나 존재한다. 소속감이란 누군가와 동일한 가치와 신념을 공유할 때 생겨나는 감정이다. 이는 서로 연결되어 있다는 느낌이자, 그로 인해 안전하다는 느낌이다. 나약하며 고독한 인간인 우리는 살아 있는 내내 이 느낌을 갈망하고 찾아 헤맨다.
p93	리더십의 예술은 가슴을 먼저 두드리는 것임을 우리에게 알려주는 신호. 왜 '왜'가 먼저인지 우리에게 알려주는 신호. '왜'가 없을 때 의사결정은 더 힘들어진다. 미심쩍은 문제를 두고 의사결정을 하기 위해, 우리가 기대는 것은 과학과 데이터다.
p95	훌륭한 리더는 자신의 직감을 믿는다. 과학보다 예술을 앞세운다. 머리보다 가슴을 먼저 얻는다. '왜'로 시작하는 사람들이기 때문이다.
p104	모든 것은 명료함으로부터 시작된다. 자기가 '왜' 그 일을 하는지 알아야 한다. 소비자들은 기업이 '무엇을' 하는지에 따라 구매를 하는 게 아니라 '왜' 하는지에 따라 구매를 한다고 했다.
p105	그 '왜'의 목적의식을 벗어나지 않으면서, '어떻게' 일을 해나갈 것인가는 실제 실행에서 더 어려운 영역이다. 특히 한 번 정한 원칙을 지키고 규율과 절제, 책임을 다해가는 일이 가장 힘들다.
p106	정말 효과적인 가치나 지침을 원한다면 동사로 설정해야 한다. '성실'이 아니라 '항상 올바르게 행동하라.'라고 해야 한다. '혁신'이 아니라 '다른 각도에서 문제를 보라.'로 바꾸어야 한다. 추구하는 가치를 동사로 표명하면 개념이 분명해진다. 어떤 상황에서든 행동방침이 분명하게 선다.
→'왜'를 효과적인 가치가 지침으로 삼고 싶다면 동사로 해야한다. '자유'를 '왜'로 한다면 '경제적 자유를 통해 내가 원하는 방향의 가치있는 삶을 살고 싶다'로 해야한다.
p114	'어떻게' 그리고 '무엇'을 하느냐에 따라 차별화가 발생한다는 잘못된 추정 때문에 생긴 일이다. 더 많은 특징을 부가하고 더 좋은 서비스와 고급 제품을 더 저렴한 가격으로 단순히 제공한다고 해서 차별성이 생기지는 않는다. 그렇게 한다고 해서 항상 성공한다고 볼 수는 없다. '왜' 그렇게 하고 '어떻게' 하는지에 따라 차별화가 일어난다.
p121	신뢰는 시계태엽 같은 정확성에서 생겨나는 게 아니다. 성공을 반복할 때 생겨나는 것도 아니다. 바로 개인이나 조직이 그들의 직접적 이익과 무관한 일에 열정을 보인다는 느낌이 들 때, 신뢰는 시작된다. 신뢰는 가치와 동행한다. 돈을 많이 버는 가치가 아니라, 가치관 말이다. 가치의 정의를 살펴보면, '신뢰가 전달된 것'이라 되어 있다. 자신만의 가치를 가진 사람을 억지로 설득할 수 없다. 무언가를 신뢰하는 누군가를 강제로 납득시킬 수 없는 것과 마찬가지다. 신뢰는 상대와 내가 동일한 가치와 신념을 공유한다는 것을 서로 알리고 보여줌으로써 생겨난다. '왜'에 대해 이야기를 나누고, '무엇을'을 통해서 증명해야 한다. 앞서 살펴본 것을 다시 복기하면, '왜'는 신념이고 '어떻게'는 신념을 실현하기 위한 행동이며 그 결과 만들어진 것이 '무엇을'이다. 이 셋이 모두 균형을 이룰 때 신뢰가 쌓이고 가치를 공유할 수 있다.
p124	이기려고 하는 욕구 자체가 나쁘지는 않다. 그러나 수치가 성공을 측정하는 유일한 도구가 될 때, 자신이 성취한 것이 더 이상 처음 시작할때의 이유와 결부되지 않을 때 문제는 발생한다.
p130	우리는 자신과 어울리는 문화 속에서 더 잘하는 법이다. 자신의 가치관과 신념이 반영되는 장소에서 더 잘해내는 경향이 있다. 우리가 소유하고 있는 것만을 원하는 사람과 거래하는 것이 목적이 아니라 우리의 신념을 공유하는 사람과 거래하는 것을 목적으로 삼는 것도 마찬가지 이치다. 그래서 자신이 자연스럽게 성공할 수 있는 곳에서 살고 일하는 것이 유익하다. 그 문화의 가치관과 신념이 자신의 가치관과 신념과 일치하기 때문이다.
p136	훌륭한 기업은 기술적으로 숙련된 사람을 뽑은 후 그들에게 의욕을 불어넣으려고 기를 쓰지 않는다. 이미 의욕이 충만한 사람을 채용하여 영감을 불어넣어준다. 동기부여가 잘 되는 사람도 있고 그렇지 않은 사람도 있다. 의욕이 넘치는 사람에게 오히려 지향으로 삼아 더 노력할 무언가를 주지 않는다면, 동기부여가 되기는커녕 금세 다른 일을 찾아 떠날 것이다. 그렇게 되면 회사는 어쩔 수 없이 남은 사람들과 어떻게든 꾸려나가는 수밖에 없다.
p140	라이트 형제가 한 일은 랭리를 비롯해 비행기를 제작하려던 다른 모든이들과 조금도 다를 것이 없었다. 그러나 라이트 형제에게는 아주 특별한 무언가가 있었다. '꿈'이다. 비행기를 만드는 일이 '왜' 중요한지를 그들은 알고 있었다. 하늘을 나는 비행기를 이해하고 만들어낼 수 있다면 세계가 변화할 거라는 믿음을 가졌다. 자신들이 성공할 경우 모든 인류가 누릴 혜택을 상상했다.
p142	라이트 형제 팀에게는 있고 랭리에게는 없었던 것이 행운은 아니다. 영감이었다. 명성이나 부를 예상하고 고무되는 이가 있는가 하면 신념에 한껏 동기부여가 되는 사람도 있다. 라이트 형제는 주변 사람들에게 인류의 정신을 자극했다. 랭리는 자신에게 부와 명예를 가져다줄 수 있는 재능 있는 사람들을 불러 모아 돈을 지불했다. 라이트 형제는 '왜'로 시작했다.
→'왜'를 통해 시작하게 되면 영감을 얻고 이 영감은 무한동력이 되어 나의 목표로 행동을 이끌어나간다.
p149	신뢰란 기적과 같은 효과를 만들어낸다. 신뢰가 있으면 서로 의지할 수 있다. 조금 모자란 사람들이 모였어도 부끄러움 없이 의견과 아이디어를 나누고 그를 통해 더 좋은 방법을 찾아낸다.
p156	훌륭한 리더십은 과시하거나 협박하지 않는다. 로빈슨 장군이 증명하듯이 훌륭한 리더는 '왜'로 이끌어간다. 주위 사람에게 영감을 불어넣을 목적의식을 실제로 구현한다.
p177	조직의 성공과 실패를 가르는 미세한 차이는 품질이 아니다. 가치관과 믿음을 공유하는 것이다. 이 과정에서 당신이 해야 하는 역할은 어떤 목적과 대의와 신념을 위해 존재하는지 분명히 하고, 그것을 구체적으로 진전시키기 위해 '어떻게' 제품과 서비스를 통해 구현할지 결정하는 것이다.
p184	빌 게이츠는 수줍음이 많고 어늘하다. 사람들 앞에 서는 일에 부적합해 보이기까지 한다. 세계 최고 기업의 지도자라는 고정관념에는 들어맞지 않는다. 몹시 열정적인 대중연설가도 아니다. 그러나 빌 게이츠가 연설하면 사람들은 숨을 죽이고 듣는다. 한마디도 놓치지 않으려고 귀를 기울인다. 게이츠는 연설장을 흥분의 도가니로 몰아가지는 않는다. 영감을 준다. 그의 연설을 듣는 사람은 그가 한 말을 모두 흡수하여 몇 주, 몇 개월, 몇 년 동안이나 마음에 새긴다. 게이츠는 에너지가 넘치는 사람은 아니다. 하지만 영감을 준다.
p188	내가 일을 하는 목적은 '다른 사람들에게 영감을 주고 한껏 고무되어 일을 할 수 있게 돕는 것'이다. 그것을 위해 새로운 방법을 찾아가고 노력을 기울이는 일이 흥분되고 신난다. 대의명분을 실현시킬 다양한 '무엇을'을 찾는다. 이 책도 그 일환이다. '나의 '왜'로부터 파생된 '무엇을'이 나의 일이다. 일은 결과이고, 근원은 삶의 목적의식인 것이다.
p190	잊지 말아야 한다. '왜'는 단지 믿음이다. '어떻게'는 그 믿음을 실현시키기 위해 취하는 조치이고, '무엇을'은 조치의 결과다. 리더가 아무리 카리스마가 강하거나 영감을 불어넣는 존재라 하더라도 리더의 비전에 영감을 받아 이를 실현시키는 사람이 조직 내에 존재하지 않는다면, 즉 시스템과 절차를 이용해 하부구조를 구축하는 사람이 없다면 어떻게 될까? 잘 돼도 비효율이 가득할 것이고, 최악의 경우 기업은 도산하게 될 것이다.
p192	리더의 비전과 카리스마는 이노베이터와 얼리 어댑터의 마음을 끌어 당기기에 충분하다. 직감과 본능을 신뢰하는 이들은 이러한 비전을 실현 시키는 데 도움이 되기 위해 엄청난 희생을 마다하지 않을 것이다. 비전이 실제로 성공적인 현실이 되고 손에 잡히는 증거가 낱낱이 드러나면, 즉 '어떻게'타입들이 가세해 구체적인 방법과 경로를 만들어가면 실용적다수는 점점 더 많이 관심을 갖기 시작한다.
p202	메시지가 제대로 영향력을 행사하려면, 즉 행동을 유발하고 충성도라는 씨앗을 뿌리려면, 단순한 광고 이상의 무엇이 필요하다. 더 높은 차원의 목적과 대의와 신념을 동일한 가치관과 신념을 가진 이들에게 알려야 한다.
→나의 '왜'가 영향력을 더 발휘하기 위해서는 단순한 것 이상의 더 높은 차원의 목적과 대의와 신념을 동일한 가치관과 신념을 가진 이들에게 알려야 한다.
p222	중요한 것은 단지 '무엇을' '어떻게' 하느냐가 아니다. 더 중요한 것은 '무엇을' '어떻게' 하느냐가 '왜'와 일치하는 것이다. 이 모두가 일치할 때라야 실행한 일이 진실로 최선이 된다.
p224	'왜'라는 필터로 의사결정을 하면, 슈퍼마켓에서 허비하는 시간이 줄어든다. 돈도 덜 쓴다. 따라서 효율성도 높아진다. 가장 중요한 것은 양팔 가득 제품을 안고 계산대 앞에 서 있는 당신을 보는 누구라도 당신이 믿는 바를 명백하게 인식할 수 있다는 점이다.
p236	"실패 안에서도 유머를 잃지 마라. 너무 심각하게 받아들이지 마라. 긴장을 늦추라. 그러면 주위의 모든 사람도 긴장을 풀 것이다."
p240	성공에는 역설적인 면이 더러 있다. 어마어마한 성공을 거둔 사람들이라고 해서 언제나 성공했다고 느끼지는 않는다. 명성을 획득한 사람 중에는 그에 따르는 외로움을 감수해야 한다고 말하는 사람도 더러 있다. '성취'와 '성공'이 똑같지 않기 때문이다.
p241	더 중요한 것은 성공을 추구하는 동안 성취를 최종 목적지로 착각해버리기 쉽다는 것이다. 얼마나 큰 요트를 구입했든, 얼마나 많은 성취를 이루었든, 전혀 만족감을 느끼지 못하는 이유가 바로 이 때문이다. 그저 더 많이 성취하기만 하면 성공했다는 느낌은 자연히 따라올 거라고 우리는 자주 잘못된 추정을 한다. 하지만 그런 일은 거의 드물다.
→성공과 성취는 같지 않다. 그렇기 때문에 자신의 성공을 성취를 했다고 해서 성공했다고 할 수 없다. 과정에서 성공을 할 수도 있고 성취의 단계가 높아지면서 어느 순간 얻을 수 있는 것이 성공이다.
p243	많은 소규모 사업체가 실패하는 이유는 열정만으로는 안 되기 때문이다. 열정이 존속하려면 체계가 필요한 법이다. '어떻게'가 없는 '왜', 다시 말해 체계가 없는 열정은 실패할 가능성이 매우 높다.
p251	스스로의 '왜'를 되찾지 못하고 조직내부와 외부에 영감을 다시 불어넣지 못한다면 어떤 기업이든 AOL과 닮은 모습으로 생을 마감할 것이다.
p260	잡스는 신뢰가 가는 이력을 지닌 스컬리에게 접근해, 저 유명한 스카우트 제안을 했다. "평생 설탕물만 팔 겁니까? 아니면 세상을 바꾸기를 원합니까?" 잡스는 스컬리의 자존심과 열망과 두려움을 건드리는 완벅한 조종 방안을 구사했던 것이다.
p269	샘 월튼의 휘하에 있을 동안 월마트는 균열을 겪지 않았다. 그는 결코 출발점을 잊지 않았기 때문이다…... 트레이드 마크인 트위드 재킷을 입고 트럭운전수 모자를 쓴 모습으로 자주 나타난 샘 월튼은 자신이 봉사하려고 마음먹은 대상, 즉 평범한 미국인의 전형이었다.
→'왜'에 대한 정확한 영감을 나눠주는 리더의 외형이나 겉의 모습은 중요하지 않다. 그 사람의 가치간과 신념 자체가 그 사람을 대표해서 보여지기 때문이다.
p273	누군가가 '무엇을' 할 때 '왜' 하는지까지 사람들이 안다면, 사람들은 기꺼이 믿으려고 한다. 하지만 '왜'에 대해 사람들에게 명료하게 이해하지 못한다면 '무엇을' 하는지 맥락을 납득할 수 없다. 하는 일이나 의사결정이 아무리 훌륭하다고 해도 '왜'를 명료하게 이해하지 못한 이들에겐 훌륭한 일이나 의사결정으로 다가오지 않는다.
p282	'왜'는 성취하고 싶은 일을 내다보며 거기에 도달하기 위한 적절한 전략을 고심하는 데서 나오는 게 아니다. 시장조사를 한다고 해서 탄생하는 것도 아니다. 고객이나 심지어 종업원들과 대규모 심층 인터뷰를 한다고 해서 나오지도 않는다. 현재 처하고 있는 상황에서 완전히 반대 방향으로 돌아보아야 나온다. '왜'를 찾는 것은 발견의 과정이지 발명의 과정이 아니다.
p290	나는 스스로 이 개념의 모르모트가 되기로 했다. 내가 바닥을 쳤던 이유가 나의 골든서클이 균형을 이루지 못해서였다면 다시 돌아가서 균형을 잡아야 했다. '왜'로 시작하는 것이 중요하다면 내가 하는 모든 일을 '왜'로 시작할 것이다.
p293	"다른 사람과 경쟁할 때는 아무도 도와주려고 하지 않는다. 하지만 자기 자신과 경쟁할 때는 모든 사람이 도와주고 싶어 한다."
p297	벤은 경주할 때마다 자신이 '왜' 달리는지 그 이유를 명료하게 알고 시작한다. 어느 누구를 이기려고 그 자리에 서지 않는다. 오직 자신을 제외하고는. 벤은 결코 그 사실을 잊지 않는다. 자신이 '왜' 달리느냐에 대한 인식이 있기에 계속 달릴 힘을 얻는다. 계속 밀어붙일 수 있다. 넘어져도 계속 일어날 수 있다. 계속 전진한다. 다시, 또 다시, 또 다시, 달리기를 하는 매일매일, 벤이 누군가를 이기려고 작정하는 순간이 있다면 그때 상대는 오직 자기 자신뿐이다.
→'왜'에 대한 이유를 명료하게 알고 시작하면 남들과의 비교를 통해서 경쟁하는 것이 아닌 '나'와의 경쟁을 통해서 성장하는 방식을 이용하자. 주변 모두가 내가 넘어지더라도 도와줄 것이다.
p299	이 책에서 묘사한 바와 같이, 이 기준에 우선하는 것이 있다. 조직의 규모가 어떠하든, 어떤 산업이든, 어떤 제품이나 서비스든, 우리 모두가 책임감을 갖고 '왜'로 시작하며 다른 이들에게도 똑같이 하도록 영감을 불어넣는다면 우리는 다 함께 세상을 바꿀 수 있다.
4. 발제문
스스로에게 영감을 부여하는 일을 하도록 영감을 주라
[p290] 나는 스스로 이 개념의 모르모트가 되기로 했다. 내가 바닥을 쳤던 이유가 나의 골든서클이 균형을 이루지 못해서였다면 다시 돌아가서 균형을 잡아야 했다. '왜'로 시작하는 것이 중요하다면 내가 하는 모든 일을 '왜'로 시작할 것이다. → 책의 저자는 자신이 바닥을 쳤던 이유가 골든서클이 균형을 이루지 못해서였다고 합니다. 그래서 다시 돌아가서 균형을 잡아야 한다고 하면서 '왜(why)'로 시작한다고 하는데요. 우리도 혹시 동기부여가 되는 영감 즉, 왜(why)'를 잃고 힘들었던 적이 있어 다시 왜를 생각해보게 된 경험이 있다면 나눠보고 나의 현재 '왜(why)'는 무엇인지 이야기를 나눠봅시다.