[적적한투자] 독서후기 #25-7-2 기브앤테이크 / 애덤 그랜트



기브앤테이크 독서 후기

25.07.13 에이스 2반 적적한투자

[본 것 / 깨달은 것]

[제 1 장] 투자회수

21p. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의깊게 살핀다.

테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다.

38p. 이젠 선택의 문제가 아니다. 그냥 기버가 된 다음 성공을 거두면 된다. 현대사회에서는 기버가 직업적으로 더 큰 성공을 거둘 수 있다.

1) 이타적인 행동양식이 효과를 보는데 걸리는 시간이 점점 짧아지고 있다.

2) 기업의 절반 이상이 팀을 중심으로 한 시스템으로 업무를 처리한다. 팀은 정보를 공유하고 남들이 꺼리는 일을 자원해서 맡으며 타인을 돕는 기버가 없으면 역할 못함.

54p. 당신은 먼저 성공한 다음 나중에 환원하려 하는 대신, 먼저 베푸는 것이 훗날의 성공을 약속하는 길이라고 생각할 가능성이 크다. 만약 당신이 현재 테이커에 가깝다면 남을 이롭게 함으로써 성공에 이르는, 즉 새롭게 떠오르는 기술을 습득해 기버에 가까운 쪽으로 변하고 싶을 것이다. 그러나, 오로지 성공을 위해서만 그렇게 하려 하면 뜻대로 되지 않을지도 모른다.

※ 깨달은점

: 통념에 따르면, 성공에 있어서 능력, 성취동기, 기회가 통념적으로 필요하다고 한다. 하지만, 저자는 여기에 ‘타인과의 상호작용’ 이 성공에 영향을 끼친다고 강조한다. 타인과의 상호작용에 있어 어떻게 활동하는가에 따라 테이커, 매쳐, 기버로 구분되며, 근본적인 차이는 남을 돕는 것의 동기가 나에게 있느냐, 혹은 타인에게 있느냐의 차이이다. 진정한 기버는 내가 주인공이 아닌, 타인이 주인공이다. 나의 손익과 관계 없이, 타인에게 이익이 된다고 판단되는 것이 기버에게 있어 동력이 되어준다. 이러한 타인과의 상호작용에 있어 무게 중심을 상대방에게 주는 것은 어떻게 보면 호구라고 생각되기도 한다. 하지만, 저자는 성공사다리의 맨 밑바닥에도 기버가 있지만, 최 상단에도 기버가 있다는 것을 강조한다. 성공하기 위해서는 기버가 되어야 하며, 현재 사회에서는 선택이 아니라 필수라고 한다. (평판이 빠르게 전파되며, 팀활동에 도움이 된다.)

하지만, 마지막에 저자가 한번 더 짚어주는 부분이 인상깊었다. 성공을 위해서 기버가 되려고 하면 안 된다는 것을 이것은 테이커적인 마인드임을, 기버가 된 다음 성공을 거두어야 한다는 것을 명확하게 강조한다. 성공을 위해 기버로 활동한다면 테이커적 몸짓이므로 이는 뜻대로 잘 되지 않을 것임을 이야기해준다.

[제 2 장] 공작과 판다 (인맥)

54p. 테이커는 윗사람에게 좋은 인상을 주는 데만 몰두한 나머지 자신이 아랫사람들에게 어떻게 보일지는 거의 걱정하지 않았다. “인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다."

63p. 상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다.

67p. "단지 '무언가를 얻을 목적'으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체 추구한다고 얻을 수 있는 게 아니다."

73p. 테이커를 가려내는 두 가지 방법을 살펴보았다. 하나는 평판에 관한 정보를 수집해 그 사람이 주변 사람을 어떻게 대하는지 확인하는 일이다. 다른 하나는 그 사람의 행동을 관찰해 이기적인 흔적을 발견할 경우 구애 행동 징후가 있는지 찾아보는 것이다.

85p. 그들은 자신에게 돌오는 이익이 상대에게 돌아가는 이익보다 클 때만 행동한다. 당신이 누군가를 도와줄 때마다 준 만큼 받는다는 원칙을 고집하면 인맥은 훨씬 좁아질 수 밖에 없다.

101p. 타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.

리프킨은 도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 호의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다. 아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내가 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신하면서요.

105p. "누군가가 호의를 되돌려줄 거라고 믿기 때문에 부탁을 들어주는 것이 아닙니다. 이 모임의 목적은 나눔의 가치를 심어주는 데 있습니다. 사업적으로 행동할 필요는 없습니다. 호의를 거래할 필요도 없습니다. 당신이 모임에 참가한 누군가를 도와준다면, 당신이 도움을 필요로 할 때 또 다른 누군가가 당신을 위해 무언가를 해줄 것입니다."

※ 깨달은점

:2장에서는 기버와 테이커가 어떻게 인맥을 만들어 나가는지, 그 안에서 어떻게 상호작용을 하는지 특징을 정리해준다. 우선 테이커는 겉으로 보기에는 기버인척 너그럽게 행동하며, 기버나 매처로 가장해 인맥 안으로 파고든다. 또한, 자신이 가진 것이 많다는 것을 어필하며 과장된 몸짓들을 하며 자신을 증명하기 위해서 애쓰는 모습들이 보인다. 하지만 이런 행동들은 결국 바로 들어난다고 하는데, 특히 윗사람과 아랫사람들을 대할 때 차이가 극명해지므로 아랫사람들에게서 인정을 받지 못 한다. 테이커라는 평판이 퍼질 경우 인맥에서 큰 타격을 입게 된다. 따라서 테이커를 초장에 알아내기 위해서는 주변의 평판을 확인해보거나, 구애 행동징후가 있는지 찾아보아야한다.

기버의 전형적인 인간관계 접근에 있어서는 받는 것 보다 훨씬 더 많이 베풀려고 하는 점이다. 테이커와 매처는 전략적으로 베풀며, 가까운 미래에 자신을 도와줄 사람들에게 집중하는 한편, 기버는 그저 본인이 주는 것과 타인에게 도움이되는 것에 집중한다. 이 때 근본적인 차이는 인맥을 근시안적으로 바라보느냐, 원시안적으로 바라보느냐의 차이이다. 누군가를 도와줄 때 준 만큼 받는다는 원칙은 인맥을 좁게 만든다.

책에서 강조한 ‘5분의 친절 법칙’이 마음에 들었다. 타인을 위해 딱 5분만 투자한다고 생각한다. 큰 시간을 투여하지 않았기에 무언가 돌려받겠다는 생각을 할 수도 없다. 그러기에 그저 가치들을 계속 쌓아나가는 것에 자연스럽게 집중할수 있게 된다. 내가 들이는 노력과 시간, 에너지가 크다면 상대방도 나에게 그만큼의 노력을 들이기를 바라게 되는데, 5분은 그럴 수 없기에 자연스럽게 기버가 되는 것이다.

[제 3장] 공유하는 성공 (협력)

128p. 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리란 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했따.

131p. 재능 있는 사람이 이타적일 경우에는 등 뒤에 적을 두는 일이 없다. 오히려 기버는 조직에 기여한 바를 인정받는다. "사람들은 그가 개인적인 목적을 위해서만 움직이지 않는다는 걸 깨닫기 시작했습니다. 누구도 그의 경쟁자가 될 수 없었죠. 그는 믿음이 가고 창의력이 뛰어난 다른 차원의 사람이었습니다."

150p. "자기가 '선한 행동'이라고 믿는 것을 무비판적으로 받아들이는 것의 위험성을 가르쳐준 사람"으로 기억한다고 했다. "환자에게 물어보고 귀 기울여 듣지 않으면 무엇이 선한 행동인 지 제대로 알 수 없습니다." 테이커는 공동 작업에서 이러한 인식의 공백을 여간해서는 뛰어 넘지 못한다. 자신의 관점에만 지나치게 초점을 맞추는 그들은 다른 사람이 자신의 생각에 어떻게 반응하고 어떤 의견을 제시하는지 끝내 제대로 보지 못한다. 반면 짐 베리(Jim Berry)와 나는 창작 작업을 할 때 기버는 다른 사람을 이롭게 할 목적으로 상대의 관점에서 생각하려 애쓴다는 사실을 발견했다."

152p. 우리가 다른 사람의 입장에 서서 생각할 때도 '이런 상황이라면 나는 어떻게 느낄까?'라고 자문하며 자신의 틀로 사고하기 때문이다.

※ 깨달은 점

:3장에서는 업무에 있어 ‘협력’을 할 때 대인관계를 어떻게 접근하는지에 대해서 설명해준다. 도입부에서 천재와 천재를 만드는 사람들을 구분하여 설명해주는데, 천재를 만드는 사람들은 다른 사람의 두뇌와 능력을 강화하도록 돕는다고 한다.

그 이전에 진정 위대한 업적은 개인의 공로보다는 공동, 팀 작업으로 탄생한다는 것을 알아야 한다. 우리가 생각하는 것 이상으로 주변 사람들이 성공을 좌우한다. 하지만, 테이커나 매쳐는 관심이 온통 자신에게로 가있기 때문에 성공은 본인의 능력에서만 나온다고 생각하고, 기버는 타인에게로 가있으므로, 상호 의존을 하는 것이 나약한 것이 아니라, 더 큰 성공을 만든다는 것을 아는 것이 차이라고 생각됩니다. 이것은 타인의 중요성을 모르느냐, 아느냐의 차이가 되어버린다.

타인의 중요성을 모르면 공로에 대해서도 타인의 도움은 무시하며, 본인이 모든 것을 만들어냈다는 식으로 말을 한다. 공로를 독실하게 될 경우 주변 동료들로부터 벌을 받게 되기도 한다. 업적에 대한 타인들에 대한 공로를 명백하게 인정하고 같이 이야기해줄 필요가 있다.

가장 인상 깊었던 부분은 상대의 관점을 제대로 이해하지 못할 경우 벌어지는 일의 사례로 환자의 상태와 상황을 고려하지 않고 의사 중심적으로 진료와 처방을 한 경우이다. “환자에게 물어보고 귀 기울여 듣지 않으면 무엇이 선한 행동인지 제대로 알 수 없다” 즉, 사고의 틀을 내가 아닌 상대방으로 옮겨가야 하는 것의 중요성을 다시한번 배웠습니다. 최근 돈독모를 들어갈 때, 선배모임 등을 할 때에도 내가 하고 싶은 말을 하는 것이 아니라, 상대방에게 궁금한 것을 물어보고, 어떻게 생각하는지를 물어보는 것의 중요성을 다시 한번 느꼈는데, 그렇게 하지 않을 경우 어떤 일이 벌이지는 지를 다시 한번 배울 수 있었습니다.

프로젝트를 진행하는 과정에 있어서도, 내가 꼭 주인공이 될 필요가 없음을, 그 프로젝트가 이루고자 하는 바를, 팀의 성공을 더 크게 이룰 수 있게 되는 것 자체에 집중해야 함을 고민해야한다.

[제 4장] 만들어진 재능 (평가)

169p. 교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어낸다. 교사가 어떤 학생 에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 내주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다. 이러한 결과는 여러 실험에서 반복적으로 나타났다.

171p.

l 테이커: 다른 사람의 역량이나 동기에 깊은 인상을 받았을 때 조차 상대를 위협적인 인물로 간주할 가능성이 있으며, 상대가 발전하도록 도와줄 마음을 먹지 않는다.

l 매처: 큰 잠재력을 보이면 지원과 격려를 아끼지 않는다. 하지만, 큰 잠재력이 확실해 질 때까지 기다렸다가 지원한다.

l 기버: 잠재력 징후를 기다리지 않는다. 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려고 한다.

178p. 자신의 잠재력을 발휘할 가능성을 예측하는 가장 중요한 요소는 근성이다. 기버가 근성 있는 사람에게 초점을 두는 이유가 여기에 있다.

206p. 기버는 단순히 재능을 발견하고 계발하기만 하는 것이 아 님을 알 수 있다. 그들은 투자가 실패로 돌아갔을 때 적절하게 대처하는 데도 놀라울 정도로 뛰어나다.

※ 깨달은 점

: 4장에서 저자는 대인관계에 있어서, 타인을 성장시키는 사람의 위치가 되었을 때, 어떤 시선으로 바라보아야지 가장 큰 성과를 내도록 만들 수 있는지 알려준다. 기버가 타인의 잠재력을 파악하고 성장시키는데 있어서 중요한 것은 특정 학생에게 잠재력이 있다고 ‘믿는 것’이 가장 중요하다고 말한다. 교사의 관심이 집중이 되고, 격려해주며, 자심감을 갖도록 이끌며, 더 어려운 과제들, 피드백들을 주며 성장을 촉발시킨다. 즉, 학생들에게 잠재력이 있다고 믿으면 그것을 이끌어내기 위해서 더 열심히 지도하게 되는 것이다.

지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는데 초점을 맞출 뿐이다. 동기를 부여하면 선수가 열심히 하리라는 걸 알기 때문이다. 이는 ‘그릿’ 책에 나오는 것과 동일하다. 재능보다 열정과 끈기를 가지는 것이 중요하고 이는 재능과 달리 후천적으로 개발될 수 있다는 것이다. 즉, 지도자인 기버가 학생들이 잠재력을 발휘할 가능성을 예측하는 가장 중요한 요소는 재능이 아니라 근성이다. 기버는 근성 있는 사람에게 동기를 부여하기 위해 시간을 투자하고 근성을 심어주고자 노력할 뿐이다.

[제 5장] 겸손한 승리 (설득)

218p. 기버가 본능적으로 택하는 힘을 뺀 의사소통 방식이 명망을 얻는 데 놀라울 정도로 효과적이라 는 사실이 밝혀졌다. 여기서는 발표 세일즈 설득, 협상이라는 네가 지 범주에서 기버가 어떻게 명망을 얻는지 추적해볼 것이다. 기버는 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기보다 질문하고 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다. 또한 자기 생각을 남에게 심어주려 하기보다 조언을 구한다

222p. 전문가가 실수를 하면 청중은 오히려 더 호감을 느꼈다. 심리학자들은 이 현상을 '실수 효과(pratfall effect) '라고 부른 다. 평범한 참가자가 커피를 쏟으면 이미지가 더 나빠져 청중이 그 를 싫어하는 또 하나의 이유가 될 뿐이다. 반면 같은 실수를 전문가가 하면 자기보다 우월하게 여겨 거리감을 그는 대신 사람들은 그를 인간적으로 보고 친근하게 생각한다." (실수 효과)

224p. 스스로 약점을 드러내면 능력과 상관없이 명망을 쌓을 수 있지만, 이것은, 기버가 타인에게 영향을 끼치는 출발점일 뿐이다. 사람들에게 효과적으로 영향을 끼치려면 덕망으로 사람들이 태도와 행동을 바꾸도록 해야 한다. (실효적인 액션플랜을 드려야 한다.)

232p. 기버는 질문을 통해 고객을 이해함으로써 신뢰를 구축하고 고객에게 정말로 필요한 것이 무 엇인지 알아냈다.

234p. 직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다." (질문한 사람에게 다시 재 질문해야 한다.)

249p. 기버는 자아를 보호하거나 확산을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에 게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다.

※ 깨달은 점

: 5장에서는 타인과의 효과적인 의사소통을 통해 명망을 얻는 법을 알려준다. 기버는 타인과의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 떄문에 대답하기보다는 질문하고, 대담하기보다 신중하며, 힘을 과시하기보다 약점을 보여준다고한다. 처음에는 전문가가 실수를 보이는 모습에 대해서 좋지 않은 효과가 날것이라고 생각했는데, 청중들의 입장에서는 너무 멀게 느껴지던 전문가라는 사람을 조금 더 나와 가깝게 느끼게 되며 그에게서 닮고 싶은 점, 배우고 싶은 점을 찾을 준비를 마치게 된다고 한다. 여기에서 더 중요한 것은 기버는 타인에게 영향을 끼치기 위해 허들을 낮춘 것에서 끝이 아니라 실효적인 도움을 주고 행동과 태도를 바꿀 수 있는 것을 제시해야 한다고 한다.

실제 최근 돈독모를 진행할 때도, 1월달에는 편안한 분위기를 만든 것에 더해서 각 발제문별로 액션플랜들을 제시하고 내가 하고 있는 것들을 그대로 보여주면서 실효적인 도움을 주었기에 피드백이 잘 나왔지만, 2월달에는 실효적인 도움을 줄 액션플랜들을 넣지 않았었기에 피드백이 좋지 않았던 경험이 있다. 부드러운 분위기를 만드는 것은 시작점일 뿐, 그것 자체로 효과를 보기는 힘들다. 청자들에게 실효적인 도움, 행동을 바꾸는 한가지를 전해주어야 유의미한 자리가 된다.

또한, 저자는 무조건적인 설득을 하는 것이 아니라, 청자들이 스스로를 설득할 수 있게 해야한다고 한다. 튜터님들께서도 매번 이야기해주시는 것이 질문을 받았을 때, 재질문을 하면서 질문자들이 스스로 답을 찾아가는 과정을 느낄 수 있게 해주는 것의 중요성을 말해주셨는데, 그 부분과 겹쳐져서 생각이 났다. 단순히 내가 모든 것을 뱉어내는 것이 아니라, 청자, 질문자들이 스스로 꺠우침을 얻을 수 있는 방향으로 재질문을 드리는 것을 시도해보자.

[제 6장] 이기적인 이타주의자

261p. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주도 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.

271p. 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다.

275p. 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.

280p. 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다. 콘리는 이미 지칠 대로 지친 방과 후에 학생들을 만나 상담하는 대신 활력을 재충전하고 일정을 맞추기도 편한 주말을 상담시간으로 정했다. 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다. 그 방식은 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 엄청나게 빼앗긴다.

282p. 동료를 돕는 시간을 따로 정해 이기심이 전혀 없는 행동에서 자신과 타인을 모두 고려하는 행 동으로 전환한 이후, 엔지니어들은 자기 일을 끝낼 시간과 에너지를 확보할 수 있었다

301p. 아이러니하게도 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지 하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.

※ 깨달은 점

: 이 장이 정말 중요한 핵심 장이라고 생각된다. 기버는 성공 사다리의 맨 아랫단과 가장 윗단을 선점하지만, 그 차이가 분명히 있으며 그 차이를 이 장에서 설명해주었다. 첫 번째로 기버 활동을 하되 본인의 에너지를 관리할 수 있어야 한다는 것이다. 남들에게 모든 것을 주고 내가 에너지를 다해서 내던져 진다면 이도 저도 안 되는 것이다. 이 때 가장 중요한 것은 내가 했던 기버적인 행위들이 실제로 어떤 형태로 의미를 가지고 돌아갔는지를 아는 것이다. 내가 한 영향력에 대해 체감할 수 있게 된다면 목적을 찾을 수 있게 되고 그럼 다시 에너지를 채울 수 있게 된다. 이것은 다양한 월부 활동들을 한 다음 후기를 읽으면서 어떻게 나와의 시간을 의미있게 가졌는지에 대해서 말해주시는 걸 볼 떄도 같은 효과가 난다고 생각한다. 후기들이 정말 소중하다 그래서…

또한, 내가 기버행위를 하는 것에 있어서, 언제 어디서 어떻게 베풀지에 대해서 스스로 선택할 수 있어야 한다는 것이다. 그러한 시기와 형태를 맞추는 것은 나만을 초점으로 하는 것이 아니라 상대방들도 가장 에너지가 넘치고 소통이 활발하게 가능한 시간이 적절하다. ‘불지피기’방식이라고 말하며 저자는 기버행위를 흩 뿌려서 하기보다는 하루에 몰입해서 시간을 정하고 하며, 그 시간을 따로 떼서 관리하는 것이 효과적임을 명시해준다.

[제 7장] 호구탈피

321p. 상대방의 감정이나 느낌에 집중해 감정이입을 하면 너무 많은 것을 포기할 위험이 있음을 보여주었다." 반면 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 등 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생 하지 않고 상대도 만족할 만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기가 쉽다.

324 p. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상 대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다.

337 p. "그렇게 끝까지 밀고 나갈 수 있었던 가장 큰 이유는 내가 스스로 대리인이 되었기 때문입니다. 세 아이의 아버지로서 해낸 일이죠 자신을 대리인이라고 생각하면 끝까지 해낼 의지가 생깁니다. 그것은 내게 새로운 '용기'를 불어넣어주었습니다."

346 p. 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기쁘다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 '동시에' 상대방의 이익에도 큰 관심을 기 울인다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다. 따라서 더 복잡한 방식으로 생각하는 실패한 기버와 테이커가 놓치는 원인의 해결책을 발견한다. 그들은 실패한 기버처럼 단순히 가치를 포기하는 대신 먼저 가치를 창출한다. 덕분에 파이를 나눌 때는 전체 크기가 충분히 커져 상대에게 나눠주고도 자기 몫이 많이 남는다. 이처럼 스스로를 돕는 기버는 더 많이 주는 '동시에' 더 많이 갖는다.

※ 깨달은 점

: 이 장에서 가장 의미깊게 보았던 것은 호구를 탈피하기 위해 어떻게 행동하느냐에 대한 몇가지 포인트들이었다. 특히 인상깊었던 점은, 성공한 기버는 기본적으로 상대방을 신뢰하는 것으로 시작하지만, 상대의 행동이나 평판이 테이커로 판명날 경우 나도 스탠스를 바꾸어서 매처로 행동을 하면 된다는 부분이었다. 기버는 항상 모든 사람들에게 기버로서 활동해야한다는 편견이 있었는데, 그게 아니었다. 테이커에게는 매처로 행동해도 괜찮다는 것이다. 모든 상황과 관계에 있어서 한 가지 호혜 방식만 고수하는 경직성은 필요가 없다. 기버일지라도 제 2의 본성인 매쳐도 길러내야한다는 것이 명확해진다.

또한, 아무 조건 없이 베풀기만 하는 것이 아니라, 너그러운 팃포탯이라는 것을 알려준다. 3번중 2번은 매쳐의 접근성으로 가되 한번 정도는 기버로 들어가서 상대방이 기버활동을 해야하는 것의 중요성을 스스로 꺠우칠 수 있도록 만들어 주는 것이다.

또한, 협상 과정에서 상대방만을 너무 배려한다고 나의 것을 못 챙기는 것을 방지하기 위해서 나의 가족을 위해, 다른 사람을 위해 내가 협상하는 것이라는 ‘대리인의 관점에서 생각해보는 것이 굉장히 좋았다. 최근 인테리어 수리비 등에 대해서 협상을 하는데 그저 싫다는 말이 듣기 싫어서 그대로 가기도 했는데, 한편으로 내 아내에게 더 맛있는 걸 사줄 수 있는데… 라는 관점에서 접근해보고 최선을 다해서 협상을 해보았었어야 하는데라는 생각이 들었다.

[제 8장] 호혜의 고리

363p. 나는 침대라는 골칫거리를 제거함으로써 내가 이득을 보는 거라고 생각했습니다. 그런데 그 사람이 우리 집에 와서 감사를 표하자 기분이 정말 좋더군요. 그건 부분적으로만 이기적인 행동이었습니다. 어찌나 기분이 좋던지 다른 물건들도 기부하기 시작했어요.

성공한 기버의 모습이다. 우리가 무언가를 베풀 때는 거의 언제나 자신을 이롭게 하려는 동기와 타인을 이롭게 하려는 동기가 뒤섞여 있다. 테이커와 매처는 다른 사람을 이롭게 하는 동시에 자신에게도 이익이 될 때 베풀 가능성이 가장 크다.

371p. 베풂이 일반화된 환경에서는 공동체 그 자체가 선물을 나눠주는 근원이다. 효과적으로 베풀 수 있도록 구성된 시스템에서는 교환이 다음과 같은 구조로 이루어진다. ‘A가 B에게 주고, B는 또 다른 사람 C에게 준다.’

공동체가 제공하는 선물을 받았다고 느낄 때 생기는 감사하는 마음과 호의로 사람들은 공동체와의 동질감을 느끼기 시작하고 동질감을 느끼는 다른 사람에게 물건을 공짜로 주고 싶어진다. 나아가 점점 공동체 전체에 기여하고 싶은 마음이 생긴다.

401p. 베푸는 행동을 일반화한 시스템인 프리사이클과 호혜의 고리는 스스로 선택하게 하면서도 베풂을 독려한다는 점에서 대단히 지혜롭다고 할 수 있다. 베풂은 매우 강력한 규범이지만 무엇을 주고 누구를 도울지 결정하는 것은 전적으로 참가자 자신의 몫이다.

※ 깨달은 점

: 처음에는 나를 위해서 한 행동이었지만, 그 행동으로 인해 타인으로부터 감사함을 표현받고, 그 사람에게 도움이 되었다는 감정을 느끼게 되는 것에서부터 기버의 모습이 시작된다고 생각한다. 하지만 일회성으로 끝나는 것이 아니라, 그러한 환경이 만들어질 수 있도록 시스템, 환경을 만드는 것이 굉장히 중요하다는 것을 다시 한번 깨달았다.

베풂에 있어서 A가 B에게 준다고, 다시 B가 A에게 주는 환경은 가치를 교환하는 것인 것에 비해서 A가 B에게 주고, B는 C에게 주고, Z가 다시 A에게 주는 환경이 만들어주는 것이 호혜의 고리이다. 이때 얼마나 돌아서 나에게 다시 돌아올지는 모른다. 하지만 멘토님들께서도 내가 베품것이 돌고 돌아서 결국 나에게 돌아올 때 굉장히 큰 기쁨을 느낀다고 말씀주셨던 것들도 생각이 났다.

이러한 환경을 만드는데 있어서 가장 중요한 것은 그 공동체와 내가 동질감을 느껴야 한다는 것이다. 공동체에서 선물을 받았고, 그러한 호의가 일반적인 형태라는 것을 인지하고, 나도 다시 돌려주어야 한다는 것을 차례대로 깨닫는 것이 중요하다. 각각의 공동체 구성원들이 스스로 자신이 나누어주겠다고 결심을 하도록 환경을 만드는 것이 굉장히 중요하다.

[제 9장] 차원이 다른 성공

415p. 기버의 머릿속에서는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 테이커는 성공을 남들보다 더 나은 결과를 얻는 것이라고 본다. 매처는 성공을 개인적 성취와 타인의 성취와의 균형으로 판단한다. 하지만 기버는 성공을 피터처럼 정의한다. 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특정짓는다.

※ 깨달은점

: 기버는 성공의 중심이 본인이 있지 않다. 남에게 긍정적인 영향을 끼치고 상대방이 긍정적인 방향으로 성장해 나가는 것을 보는 것에서 개인적인 성취를 결정짓는 다는 점이 인상깊었다.

기버에게 있어서는 모든 것의 초점이 ‘나’가 아니라 ‘타인’이다. 상대방이 잘되었으면 하는 마음이 정말 기버가 가져야하는 본질이라는 생각이 든다.

[느낀 점]

과거에 『기브 앤 테이크』를 처음 읽었을 때는 주로 기버와 테이커의 차이점, 그리고 성공하는 기버의 조건에 초점을 맞췄습니다. 단기적으로는 테이커가 더 유리해 보일 수 있지만, 장기적으로는 기버의 방식이 더 높은 성공으로 이어진다는 메시지가 인상 깊었습니다.

특히 1장부터 5장까지의 내용을 통해, 인맥 형성, 협력, 평가, 설득 등의 다양한 대인관계 요소에서 기버가 어떻게 정상에 이를 수 있는지 논리적으로 잘 설명되어 있다는 생각이 들었고, 그 과정이 더 큰 성공의 발판을 마련하는 길임을 느낄 수 있었습니다. 하지만 최근 다시 이 책을 읽으며 완전히 다른 지점에서 깊은 인상을 받게 되었습니다.

1. 기버의 방식에도 전략이 필요하다

최근 반장과 부반장, 조장의 역할을 맡으며, 자연스럽게 나누는 활동에 많은 시간을 들였습니다. 그러다 보니 ‘나의 것’을 지키지 못하고 있다는 아쉬움이 생겼을 때도 과거에 있었는데요, 이를 해결하는 실마리를 책의 6~7장에서 발견할 수 있었습니다.

책에서는 정원에 매일 물을 주는 방식 vs. 불을 지피는 방식을 비교하며, 기버 활동도 ‘반복적인 소진’이 아니라, 밀도 있게 집중할 수 있는 구조로 운영해야 한다는 점을 강조합니다. 내가 잘할 수 있는 것, 전달력이 높은 방식에 집중하고, 시간과 에너지를 효과적으로 설계하는 전략적 기버가 되어야 함을 다시금 느낄 수 있었습니다.

2. 약점을 드러내는 용기

최근 독서 TF 활동을 통해 돈독모를 진행하며, 어떻게 하면 참여자분들의 의견을 더 깊게 끌어낼 수 있을까에 대해서 고민을 했고 와닿았던 문장은 ‘힘을 빼고 말하는 법’ 즉, 먼저 약점을 드러내는 방식이 확 와닿게 들려왔습니다.

이러한 접근은 나를 권위적인 위치에서 참여자와 같은 눈높이로 내려오게 해주고, 참여자 역시 더 편하게 다가와 나로부터 배움을 얻고자 하는 마음을 갖게 만들었다고 생각합니다. 하지만 여기서 멈추지 않고, 실질적인 도움을 줄 수 있는 액션 플랜과 마인드셋에 대한 마지막 발제문에서의 전달도 뒤따라야 함을 최근에 많이 느꼈습니다. 최근의 피드백 경험을 통해 이 점을 실감했고, 책을 통해 다시 한번 원리를 정리할 수 있었습니다.

3. 가르치는 것이 아닌, 끌어내는 일

이 책에서는 선생님으로서 기버의 마인드를 어떻게 갖추어야 하는지도 말을 해주고 있습니다. 그 중에서 또 와닿았던 문장은 재능 있는 학생을 찾는 것이 아니라, 모든 학생이 잠재력을 갖고 있음을 믿고 끌어내야 한다는 부분이었는데요, 편견을 가지고 학생들을 바라보는 관점이 아니라, 학생들이 한명한명 잠재력을 갖추고 있다는 것을 온전히 믿어야 한다는 것을 강조해 주었습니다.

재능보다 근성(Grit)이 더 중요하다는 메시지를 나 스스로에게 뿐 아니라, 학생들에게도 적용해야 한다고 말이 좋았습니다. 결국, 단순히 지식과 기술을 알려주는 것에 그치는 것이 아니라, 학생이 꾸준히 성장할 수 있는 동기와 태도를 함께 심어주는 역할이 진정한 기버 선생님의 자세임을 다시 한번 짚고 넘어갈 수 있었습니다.

4. 기버로 살아간다는 것

최근 조장, 반장, 독서 TF 등 다양한 기버 역할을 하며 나의 시간 또한 잘 지키는 것, 내가 받은 피드백을 실천으로 옮기는 것, 내가 준비한 배움의 장이 타인에게 진정으로 도움이 되는지 확인하는 것 이 모든 것이 쉽지 않은 과정임을 실감했습니다.

이런 시기에 『기브 앤 테이크』를 다시 읽게 된 것은 나의 위치와 태도를 점검할 수 있는 소중한 기회가 되었습니다. 나누되, 전략적으로 드러내되, 연결되게 도와주되, 성장하도록 기버로 살아간다는 것은 단순한 착한 마음이 아니라, 지속 가능한 나눔과 성장을 설계하는 지혜라는 것을 다시금 마음에 새기는 기회가 되었습니다.

[적용할 점]

101p. 타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.

ð 모르는 타인을 위해서 시간을 사용할 때 ‘5분을 투자한다’라는 개념으로 접근하는 것이 효과적이라고 생각된다. 그 이상의 시간을 투자한다면, 내가 들인 노력과 에너지에 대해서 보상을 받고 싶어지는 것에 비해서, 5분의 시간을 투여한다면 보상을 받겠다는 마음이 전혀 들지 않을 것이라고 생각된다. 기버 활동으로서의 시작이라고 생각된다.

280p. 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다.

ð 매일, 매순간, 기버활동을 하는 것은 에너지 관리와 시간 관리를 하는 것을 힘들게 만든다. 언제 얼마나 많이 베푸는지를 계획하고 움직일 필요가 있다. 튜터링을 할 때도 매일 질의응답을 해보는 것보다는 일주일에 두 번, 저녁 00시~00시 사이라고 미리 정리를 해야지 더 효과적으로 몰입해서 진행할 수 있다고 생각된다.

224p. 스스로 약점을 드러내면 능력과 상관없이 명망을 쌓을 수 있지만, 이것은, 기버가 타인에게 영향을 끼치는 출발점일 뿐이다. 사람들에게 효과적으로 영향을 끼치려면 덕망으로 사람들이 태도와 행동을 바꾸도록 해야 한다. (실효적인 액션플랜을 드려야 한다.)

ð 돈독모 진행을 함에 있어서 재미있게 분위기를 풀어가는 것이 좋지만, 거기에서 끝나는 것이 아니라 실효적인 도움을 드릴 수 있게 발제문별로 내가 직접하고 있는 액션플랜들을 보여드리면서 가깝게 다가가고 BM 할 수 있는 정도로 보이는 것이 중요하다.

177p. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는데 초점을 맞춘다.

ð 이번 첫 실전 튜터링을 들어가기에 앞서 꾸준히 해나갈 수 있도록 동기를 부여하는데 초점을 맞추어보자. 가장 힘든 시점이 될 수 있는 1주차, 튜터링 끝, 마지막 주차에 이런 영상들을 잘 정리해두었다가 공유를 해보아야 겠다.

[논의할 점]

275p. 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.

→ 기버라는 역할을 수행하면 에너지가 소진되는 경우가 많다고 생각됩니다. 저자는 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알게 된다면 에너지 소진이 줄어들고 이타적으로 변화한다고 합니다. 이와 관련하여 겪어본 경험들에 대해서 자유롭게 이야기 나누어보며, 에너지를 채울 수 있는 방법들에 대해서 이야기 나누고 싶습니다.