1. 내용 정리
1) 저자 소개
하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시건대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 영국에서 방문교수를 지낸 후 미국 노스캐롤라이나대학교에서 첫 강의를 시작했으며, 2년 후인 2009년 세계 3대 경영대학원으로 손꼽히는 와튼스쿨로 옮겨 지금까지 재직 중이다. 주제에 대한 심층 분석, 창의적이고 도발적인 연구 활동, 개념과 방법론에 대한 다각화된 시선에 힘입어 31살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최초로 최연소 종신교수로 임명되었다. 직무설계, 업무 동기와 성과, 내향성과 실적의 연관성에 관한 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고, 적용가능하며, 무엇보다 재미있다’고 정평이 나있다. 이를 증명하기라도 하듯 그는 노스캐롤라이나대학에서 지도력을 치하하는 위더스푼상과 테너상을 받았으며, 와튼스쿨에서도 3년 연속 ‘최우수강의평가상’을 수상했다.
그는 「기브앤테이크」을 통해 ‘타인을 위해 베풀고, 양보하고, 헌신하는 행위’가 어떻게 성공으로 이어지는지 객관적으로 증명한다. 이 책은 출간 전부터 「뉴욕타임스」에 커버스토리로 다뤄지며 폭발적인 화제를 불러 모았다. 그 후 「포브스」「워싱턴포스트」「허핑턴포스트」「비즈니스위크」「파이낸셜타임스」「하버드비즈니스리뷰」 등의 유력 언론에 소개되어 단숨에 「뉴욕타임스」와 「월스트리트저널」, 아마존과 반스앤노블 베스트셀러 목록에 올랐으며, 책을 쓴 그 자신은 세계적인 베스트셀러 작가로 떠올랐다.
2) 책 요약
[1장] 투자회수
개인마다 선호하는 호혜 원칙이 다르다는 것, 즉 사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다는 사실을 발견했다.
테이커의 가장 두드러지는 특징은 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 바란다는 점이다.
기버는 상호 관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다.
테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 경향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다.
공평함을 원칙으로 삼는 매처는 남을 도울 때 상부상조의 원리를 내세워 자기 이익을 보호한다. 당신이 받은 만큼 되돌려준다는 원리를 믿고 인간관계란 호의를 주고받는 관계라고 생각한다면 당신은 매처다.
남을 이롭게 하고 그 과정에서 자신의 성공 기회를 희생하는 기버는 광범위한 직업군에서 불리한 입장에 놓인다. ~ 다시 말해 기버는 성공 사다리의 꼭대기와 밑바닥을 모두 점령한다. 호혜 원칙과 성공의 상관관계를 살펴보면 어떤 직업군에서든 기버가 꼴찌뿐 아니라 최고가 될 가능성도 가장 크다.
→ 나는 기버? 테이커? 매처?
[2장] 공작과 판다
81p. 핵심은 리프킨은 자기가 받는 것보다 훨씬 더 많이 베푼다는 점이다. 테이커와 매처도 네트워크의 맥락 속에서 무언가를 베풀지만 그들의 행동은 전략적이다. 그들은 베푼 만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다.
96p. 매처는 무언가를 부탁할 때 갚아야 할 빚이 하나 생겼다고 여긴다, 이미 신세를 진 적이 있고 아직 그 빚을 갚지 못했다면 부탁하기는 두 배로 어려워진다. 이것이 수많은 매처가 풍부한 신뢰의 보고를 활용하지 못하는 이유다. 의미 있는 인간 관계보다 업무적인 거래 관계를 더 좋아하기 때문이다.
→ 매처로서 살아갈 때 문제 될 거 있나? 하고 생각했을 때 이런 부분이지 않을까?
100p. 5분의 친절 법칙
리프킨은 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. “타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.”
103p. 조건 없는 관용
나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 이러한 나눔에는 전염성이 있다.
[3장] 공유하는 성공
128p. 테이커는 남에게 지나치게 의존하면 너무 약해져 상대를 능가할 수 없다고 믿는다. 라이트처럼 뛰어난 팀을 버려두고 혹은 새로 합류할 팀의 실력을 고려하지 않고 혼자 투자은행을 떠난 스타 분석가는 이런 함정에 빠진 셈이다.
반면 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존성을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. (중략) 그는 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했다.
150p. 테이커는 공동 작업에서 이러한 인식의 공백을 여간해서는 뛰어 넘지 못한다. 자신의 관점에만 지나치게 초점을 맞추는 그들은 다른 사람이 자신의 생각에 어떻게 반응하고 어떤 의견을 제시하는지 끝내 제대로 보지 못한다. 반면 나는 짐 베리와 나는 창작 작업을 할 때 기버는 다른 사람을 이롭게 할 목적으로 상대의 관점에서 생각하려 애쓴다는 사실을 발견했다.
[4장] 만들어진 재능
166p. 사람들의 재능을 파악하고 육성하는 것은 모든 산업계에 필수적인 일이다. 또한 주위를 재능 있는 사람으로 가득 채우는 것은 두말할 필요 없이 매우 가치 있는 일이다. 다른 사람의 잠재력을 효율적으로 발견하는 것 역시 인맥을 쌓거나 공동 작업을 할 때와 마찬가지로 호혜의 행동양식이 결정한다.
172p. 기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다.
194p. 테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 마음에 들지 않으면 무시하는 경향이 있지만, 기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다. (중략) 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.
[5장] 겸손한 승리
217p. 테이커는 타인에게 영향을 끼칠 목적으로 분위기를 조성하고 강력한 언어적, 비언어적 신호를 보내 대화를 통제하려 한다. 그 결과 테이커는 기버보다 훨씬 더 효과적으로 지배력을 얻는다. 그렇다면 그것이 지속적으로 영향을 끼치는 가장 좋은 방법일까?
→ 반면 기버는 힘을 뺀 의사소통을 한다. 덜 단정적으로 말하고 의문을 많이 드러내며 상대의 조언에 크게 의지하는 방식이다. 권위를 세우려 드는 대신 스스로 취약함을 드러내고 상대를 높여주었다.
[6장] 이기적인 이타주의자
259p. 성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다. 성공한 기버는 테이커 못지않게 야심이 컸던 것으로 드러났다.
270p. 자신이 하는 일이 남에게 얼마나 도움을 주는지 알게 된 것만으로도 기버는 테이커와 똑같은 수준으로 생산성을 높일 만큼 동기를 부여받았다.
280p. 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다.
[7장] 호구 탈피
323p. 여러 연구가 보여주듯 신뢰를 쌓기는 어려워도 무너뜨리기는 쉬우므로 처음에는 기버로 시작하는 것이 현명하다. 그렇지만 상대가 테이커라는 것이 분명해지면 기버는 행동양식을 매처의 전략으로 바꿔야 한다.
331p. 상냥한 기버가 자기주장을 내세우기를 꺼려하는 성향을 보이며 그로 인해 재정상태가 나빠진다.
343p. 내 이익을 위해 일할 때는 만만한 사람이었지만 다른 학생들의 이익을 대변하기 시작하자 그들을 보호하기 위해서라도 싸움에 임할 마음이 생겼다.
[8장] 호혜의 고리
362p. 관심과 동정은 확실히 개인적인 대가를 치르고라도 남에게 이로운 행동을 하도록 동기를 유발한다. 그렇지만 그는 그 사실이 순수한 이타주의를 반영한다고 믿지는 않았다. 그는 도움을 필요로 하는 범죄 피해자에게 감정을 이입할 때, 우리가 경험하는 느낌은 그 범죄 피해자와의 일체감이라고 주장한다. 우리가 자신을 그 피해자와 동일시한다는 얘기다. 이 경우 피해자보다 자신을 더 많이 생각하며 이것이 우리가 피해자를 돕는 이유다. 사실은 우리 자신을 돕는 셈이다.
364p. 우리가 무언가를 베풀 때는 거의 언제나 자신을 이롭게 하려는 동기와 타인을 이롭게 하려는 동기가 뒤섞여 있다.
369p. 결속력을 강하게 느낀다고 대답한 가입자일수록 자신을 공동체의 일원으로 느꼈다. (중략) 더 큰 동질감과 결속력을 느끼는 지는 얼마나 많은 것을 얻었느냐가 결정한다.
+ 공통된 부분을 공유함으로써 집단의 일원이 되었다는 소속감을 느끼며 동시에 다른 집단과 구분되는 독특한 유사성을 지님
386p. 자신과 비슷한 사람들로부터 가장 큰 영향을 받는다는 이론처럼 비교 대상이 자신과 가깝고 유사할수록 사회적 규범의 힘이 더 강했다.
393p. 사실은 이타적인 성향을 간직한 사람이 많았지만, 그들은 동료가 그 가치를 공유하지 않으리라는 잘못된 가정 아래 그 마음을 억제하거나 숨기고 있다.
400p. 먼저 실천하게 해야 계속해서 그것을 따를 확률이 높다. 테이커를 기버로 변모시키려면 우선 베풀도록 설득하는 것이 필수적이다. 조건이 맞으면 시간이 흐를수록 그들 스스로 점점 기버가 되어가고 있음을 깨닫는다.
[9장] 차원이 다른 성공
415p. 우리가 성공에 대한 정의는 개인적인 성취와 함께 타인에 대한 기여를 포함시킨다면, 사람들은 자신의 직업적인 호혜 원칙이 베풂 쪽으로 기울도록 노력할 것이다. 만약 타인을 이롭게 해야 성공을 거둘 수 있다면 테이커와 매처도 자신과 전체의 이익을 모두 높이는 성공한 기버의 행동양식을 따르려 노력할 가능성이 크다. 개인과 전체의 성공에 어떤 연관성이 있는가는 이 책에 실린 모든 기버의 성공 이야기에 담겨 있다. 그들은 다른 사람을 밀어 떨어뜨리지 않고 파이를 키우는 동시에 모두에게 이로운 방법을 찾아내 정상에 올랐다. 이기적인 집단에서는 성공이란 제로섬 게임이지만 기버가 모이면 전체가 부분의 합계보다 더 커진다.
2. 느낀 점
일단 가장 먼저 든 생각은 나는 기버인가? 테이커인가? 매처인가?였다. 물론 이 세 범주에 딱 속하지 않을 수도 있다는 생각도 드는데, 많은 사람들이 사회 초년생일 때는 기버의 마음으로 지내다가도 시간이 지나면서 매처의 가치관을 가지게 되는 경우도 있고, 내가 어느 집단에 속하냐에 따라 달라지는 경우도 있기 때문이다.
나는 특히 성장과정에서 “착하다는 말은 칭찬이 아니야. 호구 잡히기 쉽다는 거지.” 이런 말을 많이 들어서 다른 사람을 도와주는 것이 결국 남 좋은 일만 하는 건가? 라는 생각을 한 적도 있는데, 이 책을 통해 성공한 기버와 실패한 기버의 차이점에 대해 알게 되면서 이 부분도 조금은 해소된 느낌이었다.
또 하나 인상적이었던 부분은
128p. 테이커는 남에게 지나치게 의존하면 너무 약해져 상대를 능가할 수 없다고 믿는다. 라이트처럼 뛰어난 팀을 버려두고 혹은 새로 합류할 팀의 실력을 고려하지 않고 혼자 투자은행을 떠난 스타 분석가는 이런 함정에 빠진 셈이다.
반면 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존성을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. (중략) 그는 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했다.
이 파트인데, 평소 다른 사람에게 도움을 요청하는 것에 어려움을 느꼈기에 나의 생각을 바꿀 필요가 있겠다는 생각이 들었다. 상호의존성이 나약한 것이 아닌 조직이 더 좋은 성과를 내는데 좋은 방법이 될 수 있다는 것이 신선하게 다가왔다.
3. 적용할 점
188p. 몰입 상승
사람들은 일단 시간과 에너지, 자원을 투자하면 일이 틀어져도 투자를 늘리는 위험을 감수하는 경향이 있다.
→ 내가 못 하는 부분이어서 bm하고 싶었는데, 시간과 에너지를 더 이상 투자하지 않아도 되는 일을 끊어내지 못하거나 그 정도의 시간을 들일 일이 아님에도 너무 시간과 에너지를 과하게 쓰는 일이 많다. 결과가 좋지 않더라도 마무리 지은 일이라면 미련을 버리고 새로운 생산적인 일에 시선을 돌릴 필요가 있다는 것을 명심할 것!
172p. 기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다.
→ 이 부분은 나의 직업과도 관련성이 있다고 생각해서 뽑았는데, 내가 어떤 집단에 속해있는지와 관계없이 그리고 그 대상의 나이, 성별, 직업과 관계없이 누구에게는 배울 점이 있고 그걸 찾아 나에게도 적용하는 자세는 정말 중요하다고 생각한다. 결국 그게 나에게도 도움이 되는 부분일 거고 개인뿐만 아니라 조직 전체의 발전을 위해서도 반드시 필요한 마인드라는 생각이 든다.
4. 논의하고 싶은 점
103p. 조건 없는 관용
나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 이러한 나눔에는 전염성이 있다.
→ 우리는 10반이라는 조직에 속해있는 구성원이고 서로에게 나눔을 실천할 수 있는 관계인데요. 반 혹은 학교 내에서 뚜렷하고 한결같은 나눔을 실천할 수 있는 방법에 대해 이야기해 봅시다.
415p. 우리가 성공에 대한 정의는 개인적인 성취와 함께 타인에 대한 기여를 포함시킨다면, 사람들은 자신의 직업적인 호혜 원칙이 베풂 쪽으로 기울도록 노력할 것이다. 만약 타인을 이롭게 해야 성공을 거둘 수 있다면 테이커와 매처도 자신과 전체의 이익을 모두 높이는 성공한 기버의 행동양식을 따르려 노력할 가능성이 크다. 개인과 전체의 성공에 어떤 연관성이 있는가는 이 책에 실린 모든 기버의 성공 이야기에 담겨 있다. 그들은 다른 사람을 밀어 떨어뜨리지 않고 파이를 키우는 동시에 모두에게 이로운 방법을 찾아내 정상에 올랐다. 이기적인 집단에서는 성공이란 제로섬 게임이지만 기버가 모이면 전체가 부분의 합계보다 더 커진다.
→ 우리 10반을 보면 모든 반원들이 나누기 위해 노력하고 있다는 생각이 드는데요. 우리 반에서 하고 있는 것들 중 나의 행동양식을 바꾸고 싶다는 생각이 들 정도로 큰 영향을 준 나눔이 있다면 이야기해 봅시다. 혹은 자신뿐만 아니라 반원 모두를 이롭게 할 수 있는 나눔의 방법을 고민해보고 나누어 봅시다.
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