Start with why 독서 후기
25.06.22 에이스 2반 적적한투자
[본 것 / 깨달은 것]
1부 방향성을 잃어버린 세상
P31. 행동에 영향을 주는 방법은 딱 두가지다. 조종하거나 열의를 불어넣는 것이다. 여기서 조종이란 꼭 부정적인 의미는 아니다. 조종은 흔하며 꽤 온화한 전략이다. 사실 대부대부 어릴 때부터 이 전략을 쓴다. “이거 주면 너랑 단짝해줄게”라고 말하며 또래에게 원하는 것을 얻어내는 전략은 몇세대에 걸쳐 아이들이 사용해온 무척 효과적인 방법이다. 새로운 단짝을 기대하며 사탕을 건네준 경험이 있는 아이들은 이 방법이 정말로 효과가 있다고 말하다.
P54. 고객에게 일회성 거래 이상을 기대하거나 추엉도가 높고 지속적인 관계를 바란다면 조정은 전혀 도움이 되지 않는다. 예를 들어 정치인은 당장 얻을 표만원할까, 아니면 오래도록 자신을 지지해줄 충성도가 높은 지지자를 원할까?
P55. 조정은 효과가 있지만 비용이 든다. 그것도 아주 많이 든다. 자금이 부족해 조종전략을 쓰지 못할 때 충성고객마저 없다면 피해는 상당히 커진다. 충성고객 확보기업으로 잘 알려진 사우스웨스트 항공은 9.11사태이후 업계가 어려울 때 기업에 보탬이 되고자 하는 고객들의 마음이 담긴 수표를 받기도 했다. 한 고객은 1,000달러 짜리 수표를 보내며 다음과 같이 메모를 남겼다. ‘저는 지난 수년간 사우스웨스트항공 덕분에 편안하게 여행했습니다. 지금같이 어려운 시기를 극복하는데 작은 도움이 되었으면 하는 마음으로 감사를 전합니다’
P58. 효과적이라고 모두 옳은 것은 아니다. 조종이 위험한 이유는 효과가 있기 때문이다. 조종은 효과적이라는 이유로 표준이 되었다. 규모와 업종을 막론한 판매자 다수가 조종전략을 쓰고 있다. 이 사실만으로도 시장에는 구조적으로 동조압력이 형성된다.
P59. 조직의 주된 행동방식이 조정이라면 그들은 흔들리거나 심하면 붕괴할 수 밖에 없다.
2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리
P65. 골든서클 바깥쪽에서 안쪽순서로 설명하겠다.
What : 많은 회사와 조직은 현재 그들이 무엇을 하는지 잘 알고 있다. 판매하는 제품이나 서비스가 무엇인지
How : 일부 회사와 사람들은 자기들이 무엇을 어떻게 하는지 알고 있다. 이를 차별화된 가치제안이라고 부르든 생산공정특허 혹은 usp전략(독창적인 제품강점을 소비자에게 반복해서 전달하는 마케팅전략) 이라고 부르든 how 는 판매하는 제품이 어떻게 다르며 어떤 점에서 더뛰어난지 보여준다.
Why : 자산이 하는일의 목적을 명확하게 말할 수 있는 사람이나 회사는 극히 드물다. Why란 돈이 아니다. 돈은 오히려 나중에 따라오는 결과에 가깝다. ,why는 일의 목적이나 대의,신념이다. 이를테면 다음 질문에 대한 대답이다. 회사는 왜 존재하는가? 내가 하루를 시작하는 이유는 무엇인가? 그리고 사람들은 왜 이런 질문에 관심을 가져야 하는가? 조직이나 개인은 대부분 생각하거나 행동하고 의사를 전달 할 때 골든서클의 가장 바깥쪽에서 안쪽으로, 즉 what에서 출발해 why로 간다. 우리는 내가 무엇을 하는지 자주말하고 가끔은 어떻게 하는지도 말하지만 이 일을 왜 하는지는 거의 말하지 않는다. 하지만 뛰어난 회사와 리더는 그렇지 않다. 이들은 모든 일의 시작점이 골든서클 안쪽에 있다.
P71. 기업은 what을 판매하려고 하지만 고객은 why를 산다. 이는 기업이 골든서클의 역방향으로 가고 있다는점을 의미한다. 바깥쪽에서 안쪽으로 가는 조직은 what과 how만 내세운다.
P72. 사람들은 what이 아니라 why에 이끌려 구매를 결정한다. 애플은 견고한 신념을 바탕으로 분야를 넘나드는 놀라운 유동성을 보여줄 수 있었다. 사람들은 대체로 애플컴퓨터를 살 때 거리낌이 없다.
P78, 시장에서 차별화를 하지 못해 고전하는 회사라면 그들은 무엇을, 어떻게 하든 사실상 상품을 파는 기업에 그치게 된다. 이를테면 상품을 파는 기업의 우유 생산자는 시중에 나와있는 다양한 우유브랜드의 세세한 차이점을 강조한다. 하지만 그 차이는 전문가만 이해할 것이다. 일반인은 대부분 우유를 비슷하게 느낀다. 그때부터 모든 브랜드는 하나로 뭉뚱그려져 상품이라고 불린다. 많은 회사가 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 할지에 만 집중하고 why는 고려하지 않는다. 그럴수록 우리는 기업들을 하나로 뭉뚱그려 바라보고 그들은 ‘상품’을 파는 회사처럼 행동한다.
P80. 어떤 사람들은 애플이 뛰어난 기업이 된 이유로 제품 품질이 좋다는 점을 꼽는다. 심지어 애플 직원중에서도 이렇게 말하는 사람들이 있다. 물론 품질이 좋은 제품을 만드는 일은 중요하다. Why가 아무리 뚜렷하다고 해도 회사가 만드는 제품이 별로라서 what이 효과를 발휘하지 못한다면 모든일은 실패로 돌아가기 때문이다. 기능적으로 가장 탁월한 상품을 만들 필요는 없다. 소비자를 만족시키는 꽤좋은 상품정도면 된다. ‘더 낫다’ 나 ‘ 가장 탁월하다’ 는 비교 개념이다. 애초에 사람들에게 why를 이해시키지 못한다면 상품 비교로 타사를 앞지른다 해도 어떤 가치를 줄 수 없을 것이다.
P82. 소비자가 합리적인 조건을 기준삼아 특정제품이 더 낫다고 판단했다면 구매가 이루어지더라도 충성심이 생기기는 어렵다. 그러나 소비자가 조종당하지 않았는데도 특정제품에 구매욕구를 느꼈다면 그는 자신이 선택한 제품이 더 낫다고 생각한 이유를 스스로 말할 수 있을 것이다. 좋은 품질과 장점도 중요하지만 그것만으로는 확고한 충성심을 형성할수 없다. 충성심을 자아내는 요인은 기업이나 브랜드, 제품이나 사람이 제시하는 대의, 즉 why 이다.
P88. 사람은 소속감을 느끼려는 욕구가 강한 나머지 이를 얻기 위해 무엇이든 하는 경향을 보일때도 있다. 비이성적인 행동을 하기도 하고 심지어 돈을 쓰기도 한다. 이런 인간의 욕구를 이해하지 못하고 회사가 무엇을 하는지, 자사제품이 어떻게 다른지 뛰어난 점만 이야기 하면 관심을 끌지는 몰라도 소속되고 싶다는 느낌을 주지는 못할 것이다. 하지만 회사가 뚜렷한 신념과 why를 전달하며, 사람들 역시 이에 공감한다면 그들은 어떻게 해서라도 제품이나 브랜드를 자신의 인생과 엮으려고 할 것이다. 이는 제품이 타사보다 뛰어나서가 아니라 가치관과 신념을 드러낼 수 있는 상징의 역할을 할 수 있기 때문이다.
P89. 우리는 소속되고자 하는 본능 덕분에 소속감이 느껴지지 않는 것을 골라내는 데도 일가견이 있다. 이 역시 즉각적으로 감지할 수 있는 느낌이다. 마음속에는 말로 표현하기 어려운 뭔가가 있어서 우리는 잘 어울리거나 어울리지 않는다는 사실을 느낌으로 인지한다.
인간은 소속감을 느끼려는 강한 욕구가 있기 때문에 본능적으로 자기에 맞는 집단을 느낌으로 인지한다. 그리고 이런 집단에 소속되기 위해 이를 위해 비합리적인 결정을 하기도 한다.
P90. 우리는 신념을 전하는 리더와 조직에 매력을 느낀다. 이들은 함께하는 사람들에게 소속감을 주고 특별한 사람이 된 듯한 기분과 안전감을 느끼게 한다. 이들이 우리에게 동기를 부여할 수 있는 이유는 이런 능력에서 기인한다.
P91. 직감이 내린 결정의 비밀. 대뇌피질중 가장 최그에 진화한 부위이자 호모사피엔스의 뇌인 신피질은 what에 해당된다. 신피질은 이성적이고 분석적인 생각과 언어를 담당하는 부위다. 번연계는 신뢰감, 충성심 등의 감정을 담당한다.모든 행동과 의사결정을 주관한다. 하지만 언어를 처리하지는 못한다.
P94. 사람들에게 뇌의 이성적인 부분으로 결정을 내리도록 하면 대부분 과도하게 고민만하다 끝내 결정을 내리지 못한다는 것이다. 레스택은 합리적인 결정이 오랜시간을 필요로 하는 일이며 결과가 좋지 않을때도 잦다고 말한다. 한편 번연계를 이용해 직감으로 결정을 내릴 때 속도가 빠르며 결과가 더 나은 경우도 상당하다.
P95. why를 전달하지 못하는 히사는 오직 객관적인 증거 what만 제시하며 구매를 강요한다. 하지만 사실만으로는 의사를 결정하기가 어렵고 시간이 오래걸리며 확신이 서지 않는다. 이런상황에서 욕망이나 두려움, 의심, 환상 등을 이용한 판매자의 조정전략은 매우 큰 효과를 발휘한다. 우리가 구매 의욕을 느끼지 못한채 결정을 강요받는 이유는 단 하나다. 회사들이 객관적인 사실이나 수치, 제품 장점만 내세우며 결정에 실질적으로 도움이 될 이야기를 하지 않기 때문이다. 대부분 회사는why를 말하지 않는다. 사람들은 what이 아니라 why로인해 구매를 결정한다. 따라서 why를 전달받지 못하면 스트레스와 의심이 생긴다.
P96. 구매결정과정은 골든서클을 기준으로 완벽하게 안쪽에서 바깥쪽 순서로 진행된다. 이런 결정언 why, 즉 정서적인 요인에서 출발한다. 이성적인 요인은 구매결정을 말로 표현하거나 합리화하는데 도움을 줄 뿐이다. 이 과정이 순조로이 이루어지면 감성과 지성을 모두 잡았다 라고 표현한다.
P97. 실제로 앞서 말한 고객의 니즈를 충족한다 해도 기업이 상당한 성장세를 이루거나 충성심을 만들기 어렵다. 자동차 기업포드의 창설자 헨리포드는 이렇게 말했다. 내가 만약 사람들에게 무엇을 원하냐고 물었다면 그들은 더 빠르게 달리는 말을 원한다고 답했을 것이다.
여기서 우리는 뛰어난 리더의 천재성을 확인 할 수 있다. 뛰어난 리더와 조직은 대부분이 보지 못하는 부분을 내다본다. 그들을 우리가 요구할 생각조차 하지 못했던 것을 들고 나타난다.
사람들은 정서적인 요인으로 구매를 결정하는 경우가 대부분이며, 자신이 원하는 것이 무엇인지 정확히 알지 못하는 경우가 많다.
P101. 변연계는 감각적인 결정을 주관할 뿐만 아니라 비논리적이거나 비합리적으로 보이는 일을 하도록 유도하기도 한다. 그래서 사람들은 머나먼 장소를 탐험하고자 안전한 집을 떠나거나, 지구 반대편에 무엇이 있는지 보려고 바다를 건너거나, 안정적인 직장을 나와 무일푼으로 집 지하실에서 사업을 시작하기도 한다. 이런 행동을 하면 대부분 주변에선 말도안돼. 너 미쳤구나. 그러나 진짜 빈털터리가 되면 죽고싶다는 생각이 들지도 몰라. 도대체 무슨 생각을 하는거야? 라는 식의 말을 한다. 그러나 우리를 새로운 도전으로 이끄는 것은 논리나 이성이 아니라 희망과 꿈 같은 감정의 영억이다. 인류가 모두 이성적이었다면 아무도 무일푼으로 사업을 시작하거나 탐험을 떠나지 않았을 것이다. 그렇다면 우리가 어려운 일을 해내도록 동기를 부여하는 뛰어난 리더도, 혁신도 없었을 것이다. 도전을 가능하게 하는 요인은 이 일이 개인의 이익보다 크고 중요하다는 확고부동한 신념이다.도전을 가능하게 하는 것은 이성한 판단이 아니라 신념이다.
P104. 소속감을 강하게 느끼는 애플직원은 충성고객처럼 이 기업의 긍정적인 혁신을 좋아한다. 그런 직원들은 델에서 더 높은 연봉과 복지혜택을 제시해도 이직하지 않는다. 마찬가지로 충성심 강한 맥 사용자는 어떤 할인에도 pc로 쉽게 돌아서지 않는다. 이는 합리를 초월하는 문제이며 하나의 신념에 가깝다. 애플의 문화가 거의 종교 수준이라는 평가도 이런 관점에서 보면 우연이 아니다. 애플은 제품 이상의 대의와 신념이 있다.
P106. 진정성에 필요한 세가지
1) Why(신념)의 명확성
2) How(실천)라는 행동원칙
3) What(내가하는 말과 행동) 의 일관성
말과행동은 신념을 보여준다. 신념은 바로 why 다. 그게 전부다. how 는 신념을 현실화하기 위한 실천이다. What은 실천의 결과, 즉 내가 하는 말과 행동이다. 제품, 서비스, 마케팅, 홍보, 기업문화, 직접 채용한 직원 등이 이에 속한다.
P111. 진정성이 있다는 골든서클이 균형을 이룬상 태를 의미한다. 실제로 행하는 바가 신념과 일치한다는 뜻이다. 이는 회사의 경영진 뿐 아니라 직원에게도 해당된다. 골든서클이 균형을 이루면 말과 행동이 진정성있게 보인다.
P112. 진정성이 성공의 필수요건은 아니다. 하지만 성공을 오래 지속하고 싶다면 반드시 진정성을 갖춰야 한다. 여기서 또다시 why의 중요성이 드러난다. 자신이 믿는 대로 이야기하고 실천하는 일이 바로 진정성이다. 성공을 오래 지속하기 위해서는 진정성을 갖춰야 하고, why를 토대로 말하고 행동하는 것이 진정성이다.
P119. How와 what의 과정에서 차별화가 일어난다는 생각은 잘못된 가정이다. 기능, 서비스, 가격, 품질을 개선하는 것은 차별화가 아니다. 그렇게 한다고 성공이 보장되는 것도 아니다. 차별화는 why와 how의 과정에서 일어난다.
P121. Why가 없으면 구매가는 열망이나 두려움을 이용한 마케팅에 쉽게 휘둘린다. 이때 진정성을 잃을 위험이 가장 큰 사람은 바로 구매자다. 자신의why를 드러내지 못하는 제품을 사면 자아를 분명하게 보여줄 수없기 때문이다.
3부 Why가 주는 힘
P137. 신뢰를 얻으려면 why가 무엇인지 말해야하며 이를 증명하려면 what을 행해야 한다. Why는 신념이고 how는 신념을 실현하기 위한 행동이며 what은 행동의 결과다. 이 세가지가 균형을 이룰 때 신뢰가 형성되고 가치관이 공유된다.
P147. 회사를 단단하게 만드는 힘은 문화다. 그러므로 직원부터 ceo에 이르기까지 모든 사람이 공유하는 강력한 신념과 가치관이 필요하다. 회사 목표는 능력있는 사람이 아니라 신념이 같은 사람을 채용하는 일이 되어야 한다.
P149. 보통 기업에서는 what만 열심히 이야기할 뿐, why를 거의 언급하지 않는다. 보통 이런식이다. “광고 기획자 모집. 경력 5년이상, 업계 지식 필수, 초고속으로 성장하는 멋진 기업에서 근무할 기회, 높은 그엽와 훌륭한 복지혜택 제공.” 이렇게 광고를 게재하면 수많은 지원자가 몰릴텐데 회사는 그들 중 어울리는 인재를 어떻게 알아 볼 수 있을까?
P153. 위대한 기업을 능력있는 사람들을 채용하고 나서 그들에게 열의를 불어넣지 않는다. 이미 의욕으로 가득찬 사람들을 채용해서 그보다 큰 열의를 불어넣는다.
P163. Why가 뚜렷한 직원은 더 큰신념을 지향하기 때문에 몇번을 실패하더라도 포기하지 않는다.
P175. 과시나 조종은 진정한 리더십이 아니다. 로빈슨 장군이 보여주듯 위대한 리더는 why로써 조직을 이끌고 목적의식을 구체화해 열의를 심어준다.
P178. 명확성, 행동원칙, 일관성의 균형이 잡히면 회사와 잘맞는 직원들은 그들이 같은 목적으로 한배에 탔다는 사실을 믿게 된다. 구성원들은 조직의 균형이 잘 잡히며 로빈슨 장군의 말처럼 이곳을 더 나은 조직으로 만들기 위해 모든 구성원이 노력하고 있다는 사실을 신뢰할 수 있다. 이는 열정의 근원이 된다. 열정이란 각자의 이익보다 큰 가치를 추구하며 신념을 실현하고자 노력할 때 생긴다. 직원들의 마음속에 회사가 why를 실현하고 있다는 믿음이 없으면 열정이 식는다.
P187. 무어의 이론에 따르면 인구의 2.5퍼센트는 혁신자, 다음은 13.5퍼센트를 차지하는 얼리어답터다.
4부 성공과 사람을 불러모으는 조직
P220. Why를 가리키는 맨 꼭대기 층은 리더를 뜻한다. 그 아래층은 how로 보통 고위임원이 여기 속한다. 이들은 리더의 비전에 의욕을 느끼며 비전이 실현되려면 어떻게 해야하는지 알고 있다. 제 아무리 카리스마와 의욕이 넘치는 리더라도 비전을 실현하는데 열의를 느끼는 직원이 없고 조직체계와 업무절차 기반을 닦아줄 사람이 없다면 아무리 잘해도 효율성이 떨어질 수 밖에 없고, 최악의 경우 조직전체가 실패할 수도 있다.
How 층은 조직이 why를 가시적으로 만들 수 있도록 근간을 형성하는 집단을 나타낸다. 마케팅, 운영,재무 등 모든 고위경영진이 속한 부서가 이층에 해당한다. 그 아래층인 what은 모든일이 실현되는 곳이다. 직원 대부분이 속해 있으며 눈에 보이는 모든 결과물이 여기서 나온다.
P235. 3차원골든서클이 원뿔형인 것은 우연이 아니다. 원뿔은 곧 확성기 모양이다. 조직은 목적의식이나 대의, 신념이 명확한 사람이 이야기를 퍼뜨릴 수 있도록 확성기 역할을 한다. 그러나 확성기가 제대로 작동하려면 우선 전하고자 하는 바가 명확해야한다.
5부 위기는 다시 찾아온다
P287. 사업을 키우거나 경력을 쌓아나가면 우리는 하는일, 즉 what 에서 점점 자신감이 생긴다. ‘어떻게’ 해야할지 더 깊이 있게 알게 된다. 성취할때마다 성공을 측정해주는 것들이 쌓이고 발전한다는 느낌이 든다. 일이 순조로이 잘 풀린다. 하지만 우리 대부분은 그 과정에서 왜 여정을 시작했는지 잊고 만다. 그러다 보면 어느시점에 피할 수 없느 ㄴ분기점이 발생한다. 이는 개인과 조직 모두 해당한다.
P288. 성취를 얼마나 했든 why를 결코 잃지 않는 사람들은 우리에게 영감을 준다. 위대한 리더는 한눈팔지 않고 한결같이 why를 바라보며, 이정표 같은 성취를 하나씩 이루어나감으로써 함께 일하는 모두가 옳은 방향으로 가도록 인도한다. 위대한 리더의 골든서클은 균형이 잘 잡혀있다. 위대한 리더는 why를 추구하고, 자신이 정한 행동 방침인how를 정확히 지키며, 하는 일인 what이 신념을 보여주는 근거가 되도록한다.
P294. 조직이 작을 때는 what과why가 서로 가까이 붙어 도표에서 평행을 이룬다. 창립자 특성대로 조직이 움직이는 때이므로 직원들에게 회사의 뜻을 이해시키기도 쉽다. 따라서 직원 대부분이 why를 명확히 이해한다. 열정의 원천이 가까이 있기 때문이다. 사실상 물리적으로는why를 매일 접하는 수준일 것이다.
P301. Why를 측정하는 방법
브리지포트파이낸셜은 수금한 액수로 성과급을 측정하지 않았다. 채무자에게 감사카드를 얼마나 보냈는지에 따라 직원들의 성과급을 측정했다. 채무자에게 통화시간을 내어줘서 고맙다고 말하며 감사카드를 보낼 줄 아는 직원을 찾는 일은 말처럼 쉽지 않았다 (중략) 채용시 what이 아니라 why 기준으로 평가했고 그 결과 무엇보다 공감을 가장 중요한 가치로 여기는 조직문화를 만들 수 있었다.
6부 답은 우리 안에 있다
P339. Why는 성취하고 싶은 바를 내다보고 달성 전략을 모색하는 과정에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 시장조사나 고객, 직원등을 심층 인터뷰해서 알게 되는 것도 아니다. Why는 오로지 현재 위치와 정반대 방향을 바라볼 때 드러난다. Why는 발명이 아니라 발견해 나가는 과정이다.
P340. 영감을 불어넣는 모든 조직과 집단을 자신보다 큰 가치를 추구하려는 열의가 있는 사람에게서 시작된다. Why를 명확하게 하는일을 어렵지 않다. 자신의 직감을 믿으며 목적의식이나 대의 , 신념에 충실 할 수 있는 행동원칙을 세우면 된다. 가장 어려운 일은 균형과 진정성을 유지하는 것이다. 신념을 기반으로 회사를 세우고, 제대로 된 확성기까지 만든 소수만이 다른이들에게 열의를 불어넣을 능력을 얻을 수 있다. 그들은 보통 사람이 상상하기 어려울 정도의 강력함으로 사람들을 이끈다. 회사나 조직 그리고 사회운동의 why를 아는일은 언제나 한가지에서 시작한다 바로 자기자신을 아는 것이다.
[느낀 점]
가장 깊은 인상을 받은 부분은 단연 ‘골든 서클’과 생각의 순서를 바꾸라는 부분이었습니다. 대부분의 사람들이 What(무엇을)에서 시작해 How(어떻게)를 고민하는 데 그치고, 정작 가장 중요한 Why(왜 하는가)에 대해서는 깊이 생각해보지 않는다는 내용은, 그동안의 제 모습을 그대로 보여주고 있다는 생각이 들었습니다. 회사에서의 일, 그리고 일상적인 선택들까지 돌이켜보면 저 역시 ‘왜 이 일을 하는가?’라는 질문을 진지하게 던져본 적이 많지 않았던 것 같습니다.
하지만 에이스반 활동을 통해, 멘토님들께서 꾸준히 강조하시는 것도 바로 이 ‘Why의 힘’입니다. 그 누구보다도 ‘왜’가 단단해야, 이후의 ‘어떻게’와 ‘무엇을’이 자연스럽게 펼쳐지고, 힘든 순간이 와도 다시 나아갈 수 있는 원동력이 된다는 것 그 진심의 메시지를, 이 책을 통해 다시 한번 되새길 수 있게 되었습니다.
‘나는 왜 이걸 하고 있는 걸까?’
‘나는 왜 투자활동을 하고 있을까?’
Why에 대해 고민하는 과정이 처음엔 막막했습니다. 이 질문에 답을 찾는 과정은 쉽지 않았지만, 최근에는 조금씩 실마리를 찾아가고 있다는 느낌을 받습니다.
처음 투자활동을 시작했을 땐, ‘경제적으로 뒤처지지 말아야지’, ‘돈을 벌어야지’라는 절박한 감정이 강했습니다. 그러나 시간이 지나면서 점차 ‘즐거움’이라는 감정이 더 크게 다가오기 시작했습니다. 단순히 수익에 대한 고민을 넘어서, 지역을 알아가고, 시장 흐름을 트래킹하고, 놓쳤던 인사이트를 복기하는 과정 자체가 재미있게 느껴졌습니다.
처음엔 혼자만의 즐거움이었는데, 요즘엔 이 즐거움이 다른 사람들과 연결될 때 훨씬 더 커진다는 것을 느끼고 있습니다. 특히 에이스반 활동을 통해, 내가 나눈 말이나 정보가 누군가에게 직접적인 도움이 된다는 사실, 그것이 사람과 사람 사이의 반응으로 저에게 직접 체감되는 순간은 정말 특별하다는 것을 느끼고 있습니다. 그건 회사에서 느끼는 성과나 실적에서 오는 기쁨과는 전혀 다른, ‘살아있는 기쁨’이더라고요.
물론 항상 즐겁기만 한 건 아닙니다. 그래서 요즘은 이 즐거움의 본질이 무엇인지, 또 힘들 때에도 나를 다시 움직이게 하는 내 안의 에너지는 무엇인지 더 깊이 탐색하고 있습니다. 솔직히 말하면, 아직은 방향이 조금 헷갈리기도 해요. 하지만 그럼에도 불구하고, 이 질문을 놓지 않으려 합니다. 앞으로 내가 어떤 방향으로 이 활동을 이어가야 할지, 어떻게 해야 더 의미 있는 길로 만들 수 있을지를 금 더 천천히, 그러나 끈질기게 고민해보려고 합니다.
[적용할 점]
# 반대 방향에서 Why를 찾아볼 것
: 저자는 화살이 목표물을 향해 나아가기 위해서는 먼저 그 반대 방향, 즉 180도 뒤로 당기는 것이 필요하다고 합니다. 과거를 다시 한번 짚어보는 시간을 가져보기
# Why 를 적용하기
: 현재 튜터링, 돈독모 과정에서 사람들과 이야기를 할 때, 단순하게 표면적으로 What, How에 대해서 이야기를 하기 보다 한 단계 더 깊숙히 들어가서 투자활동을 하는 이유에 대해서도 이야기해보도록 노력하기
[논의할 점]
175. 과시나 조종은 진정한 리더십이 아니다. 로빈슨 장군이 보였듯이 위대한 리더는 Why 로서 조직을 이끌고 목적의식을 구체화해서 열의를 심어준다.
Q> 현재 에이스반 활동을 하며, 돈독모, 실전/지투 튜터링 활동에 리더로서 참여하고 있습니다. 튜터링 과정에서 어떤 목적의식을 가지고 임하고 있으신지, 제자들에게 어떻게 열의를 심어주고 있으신지 이야기 나누어보고 싶습니다.
[질문]
멘토님 안녕하세요:) 소중한 질문 기회를 얻을 수 있음에 그저 감사할 따름입니다.
l 개인적인 것:
평소 너나위님께서 보여주시는 활동을 보면서, 단순한 경제적 목적을 넘어서는 사회적 헌신의 WHY를 가지고 움직이고 계시다는 인상을 깊이 받고 있습니다.
개인적으로 저는 아직은 작은 WHY에서부터 출발하여, 그 의미와 방향을 하나씩 찾아가고 있는 중입니다. 혹시 멘토님께서는 처음부터 지금과 같은 WHY를 가지고 시작하셨는지, 아니라면 작은 WHY가 점차 선명해지고 확신으로 이어지기까지 어떤 경험들이 전환점이 되었는지 여쭤보고 싶습니다. 또한, 고민이나 혼란의 순간이 찾아올 때는 어떻게 다시 WHY를 붙잡고 중심을 잡아오셨는지도 함께 질문드리고 싶습니다. 소중한 질문 기회주셔서 감사합니다 멘토님!!
l 투자와 관련된 것:
최근 대출 규제가 지속되면서 특히 조건부 전세대출이 여전히 막혀 있는 상황입니다.
기존 기축 아파트의 경우에는 매도인이 전세 계약을 먼저 체결하고, 그 전세 계약을 매수자가 승계하는 방식으로 어느 정도 현실적인 해결책이 작동하고 있는 것 같습니다.
하지만 분양권 단지, 특히 곧 입주를 앞둔 신규 아파트들의 경우에는 매도인이 존재하지 않아 전세 계약을 먼저 맺는 구조 자체가 어렵고, 실질적으로 잔금을 치르고 현금 세입자가 들어오기를 기다릴 수밖에 없는 구조로 보입니다.
현장에서는 집단 대출을 실행하더라도 잔금 후 전세대출이 불가능하다는 이야기도 들었는데,
이러한 상황에서 분양권 매수자는 어떤 전략을 고려해야 하는지, 정말 잔금을 전액 치르고 현금 세입자를 기다리는 방법 외에는 현실적인 대안이 없는 것인지 너나위님의 시각이 궁금합니다.
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