1. 내용 정리
1) 저자 소개
닐 도쉬
MIT에서 학사과정을 마치고 와튼스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 맥킨지앤컴퍼니의 파트너이자 테크 스타트업의 창립 멤버로 활동했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 린지 맥그리거와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.
린지 맥그리거
프린스턴 대학에서 학사과정을 마치고 하버드비즈니스스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 학교 및 비영리 단체는 물론 맥킨지와 포춘 500대 기업의 프로젝트를 진행했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 닐 도쉬와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 과학기술을 통해 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.
2) 책 요약
[프롤로그. 왜 그들은 최고의 성과를 낼 수 있었을까]
17p. 일의 즐거움, 일의 의미, 일의 성장 동기는 성과를 높인다.
[PART1. 우리는 왜 일하는가]
39p. 사람들이 어떤 행동을 하는 ‘이유’는 어떤 일의 성과에 영향을 미친다는 점이다. 많은 조직들이 성과를 높이기 위해 재정적 보상을 활용하고 있다. 하지만 대다수의 사람들은 자신이 살아온 과정을 통해 이미 동기부여는 훨씬 더 복잡한 개념임을 알고 있다. 사람들이 일을 하는 이유는 다양하다. 이렇듯 다양한 동기의 스펙트럼을 이해해야 높은 수준의 성과를 이끌어내는 힘의 본질을 찾을 수 있다.
(정리) 조직이 성과를 내는 데 있어 외적동기(정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성)는 마이너스 요인, 내적동기(일의 즐거움, 일의 의미, 일의 성장)는 플러스 요인!
결국 어떤 조직이 고성과를 내기 위해서는 구성원의 내적동기를 부여해 주어야 함
[PART2. 성과는 어떻게 만들어지는가]
87p. 전술적 성과가 계획 수행 능력이라면 적응적 성과란 계획에서 벗어날 수 있는 능력을 의미한다.
89p.~ 외적 동기를 강조했을 때 생길 수 있는 부작용
주의분산 효과, 의도상실 효과, 코브라 효과(최악)
92p. 동기 요인이 업무에서 멀어질수록 성과는 훨씬 더 떨어진다.
98p. 성과와 연관된 보상은 우리가 기본적으로 갖고 있는 즐거움에 대한 의식을 무효화해 끈기를 약화시킨다는 사실을 밝혀냈다.
더욱 흥미로운 사실은 피실험자들의 끈기가 어느 정도 사라졌음에도 스스로 느끼는 자기만족도는 변화가 없었다는 점이다. 다시 말하면 우리가 느끼는 만족감은 성과와 큰 관련이 없다는 뜻이다. 조직에서 직원들을 상대로 만족도에 대한 설문조사를 진행한다고 해도 조직문화가 직원의 성과에 미치는 부정적인 영향력에 대해서는 알 길이 없다는 뜻이다.
100p. 어떤 직무든 전술적 성과를 요하는 부분이 있고, 적응적 성과가 필요한 부분이 있다. 하지만 잘못된 적응적 성과를 만들어낼 확률 역시 높다. 총 동기가 지나치게 낮아질 경우 직원들은 자신이 느끼는 압박감을 해소해줄 가장 빠른 방법을 찾게 된다. 이 방법이 본 계획의 의도와 완전히 상반되는 것일지라도 말이다. 이러한 현상이 바로 코브라 효과다.
110p. 정해진 계획에서 벗어나 유연하게 업무를 수행할 수 있는지는 조직문화에 달렸다. 높은 성과를 내는 조직문화는 적응적 성과를 이끌어내는 창의성과 문제해결능력, 끈기, 시민의식을 북돋아준다. 따라서 우리는 총 동기를 통해 적응적 성과를 극대화하는 시스템을 고성과 조직문화라고 말한다.
118p. 창발성은 집단의 일부가 모여 스스로 조직화되어 부분의 합보다 훨씬 복잡한 시스템을 이루는 현상을 뜻한다.
121p.~ 조직 내 성과와 적응성이 높은 조직문화가 탄생하기 전에 무엇이 선행되어야 하는지를 밝혀냈다.
첫째, 조직에 속한 개개인은 자신의 환경에 적응해야 한다.
둘째, 창발적 조직은 시민의식을 북돋을 수 있어야 한다.
구성원들 사이에 공동의 목표와 정체성이 확립되고 공유될 때, 구성원들은 이 정신을 공동체에 되돌려준다. 이를 두고 ‘의미 형성과 의미 제공’이라고 표현했다.
[PART3. 훌륭한 조직 문화를 찾아보기 힘든 이유]
우리가 갖고 있는 편견은 간접동기를 선호하게 된다는 것이 그 이유다. 그나마 좋은 소식은 이러한 편견이 태생적으로 내재된 것은 아니라는 점이다. 편견이 있다는 것을 이해한다면 없앨 수 있다. 훌륭한 문화의 리더가 되고 싶다면 자기 안에 자리잡은 편견을 몰아내는 것에서부터 시작해야 한다.
우리는 인간의 선택이 타고난 성격에 의해 결정된다는 편견에 사로잡혀 있다.
자신의 능력으로 게임을 이겼다고 생각한다는 것은, 다시 말해 승자는 다른 플레이어들이 자신보다 능력이 없었다고 생각한다는 뜻이기도 하다. 이것이 바로 과실편향성이다.
과실편향성은 조직을 운영할 때도 적용된다. 모든 리더는 성과를 향상시키는 방법을 찾는데 들일 시간이 부족하다. 우리는 과실 편향성에 갇혀 게임이 아닌 플레이어의 잘못으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 노력하지 않고 사람에게 채찍질을 가한다.
[PART4. 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법]
리더십, 정체성, 직무설계, 경력경로, 보상제도, 공동체, 성과관리
다양한 요소가 함께 어우러져 고객과 직원 간의 상호작용을 가능케 하는 문화가 형성되었다는 점이 중요하다.
적응적 목표를 가질 때 사람들은 실제로 능력과 유능함을 갖춘다. 적응적 목표와 파이어 스타터 리더십 행동의 실체를 파악했다면 이를 주 단위로 나눠 실행해야 한다. (bm)
일주일에 한번씩 전술적 목표를 살핀 후 이를 적응적 목표로 탈바꿈시킬 방법을 생각해야 한다. 비공식적인 방법으로 조직원들이 스스로 세운 적응적 목표를 성취하기 위해 노력하고 있는지 확인해야 한다.
정체성
자신이 누구이고 무엇을 중요하게 여기는지 즉 정체성을 자각하게 되면 의미 동기는 물론 즐거움 동기까지 높아지게 된다.
타인이나 세상을 돕는다는 생각이 들 때 우리는 할 수 있는 최고의 역량을 발휘한다.
타인에게 도움을 준다는 목적이 분명하고 확실할 때 의미동기가 가장 효과적으로 부여되기 때문이다.
실행은 감정이다. 해야 할 일을 기분이 내킬 때까지 미뤄둘 수 만은 없다. 단순히 움직이는 것 만으로도 기분이 달라집니다. 정서적 압박감으로 인해 오전에 해야 할 전화를 미루고 있다면 그 감정이 사라질 때까지 기다려선 안 된다. 우선 전화를 걸고 나면 압박감은 점차 사라지고 즐거움과 의미 동기를 다시금 발견하게 된다.
사다리의 계산을 오르기 위해 필요한 능력과 가치를 명확하게 설명해야 한다. 그래야 직원들은 현재 자신이 어디쯤에 있는지, 더욱 성장하기 위해 무엇을 배워야 하는지 알 수 있다.
최고 수준의 성과를 창출하는 조직을 만들기 위해서는 경력 사다리의 모든 단계마다 직원들의 총 동기를 높일 수 있는 기회를 제공해야 한다.
2. 느낀 점
다 읽은 지금도 이 책은 어렵게 느껴진다. 사실 이 책의 50%도 이해하지 못한 느낌이다.
처음에는 무엇이 ‘성과’를 이끄는가에서의 ‘성과’를 개인의 성과를 생각했다. 그런데 조직의 성과에 대한 내용임을 알고, 나와는 조금 동떨어진 이야기일 거라고 짐작했는데, 조직을 이끈다는 것 자체가 어떤 기업체를 이끄는 정도의 거창한 일이라고 생각했기 때문이다.
그런데 생각해보면 내가 직장에 속해있는 부서, 월부 안에서 조장을 맡았을 때 우리 조 등등 내가 조직을 이끄는 일은 빈번했다. 그런 면에서 이 책이 나한테도 큰 의미를 갖는다는 걸 깨달았다.
특히 간접 동기보다 직접 동기가 성과에 있어 더 긍정적인 영향을 줄 수 있다는 것을 이미 조직을 이끈 경험에서 느꼈던 적이 많았고, 나 또한 간접 동기를 이용해 성과를 내려는 시도를 해본 적이 있기에 이 부분은 공감되면서도 반성하게 됐다.
3. 적용할 점
183p. 조직문화 진단의 5단계
총 동기 측정(총 동기 핵심요소 분석) > 문제 파악 > 우선순위 선정 > 이상적인 총 동기 목표 수립 > 투자를 위한 비즈니스 케이스 개발
나는 총 동기 핵심효소 중에서도 리더십이 특히 인상적이었는데,
가장 이상적인 리더라고 할 수 있는 파이어 스타터는 직접 동기를 장려하고, 간접 동기를 낮추는 방식으로 조직을 이끈다. 그렇다면 나는 파이어 스타터인가? 사실 직업적으로도 그렇지는 못했던 것 같다. 그렇다면 어떻게 직접 동기를 장려하면서 간접 동기를 낮출 수 있을까?
이 책에서 말하는 건 적응적 목표를 심어줘야 한다는 것인데, 단순히 전략적으로 성과를 내는 훈련이 아닌 생각하고 시험할 기회와 시간을 주고, 올바른 조직 문화를 조성하는 것
근데 아직도 이 부분이 어렵게 느껴진다. 무슨 말을 하는지는 알겠는데 어떻게 적용하지?
206p.에서 ‘성과를 내세요.’가 아닌 성과를 내기 위한 새로운 전략 3가지를 생각해보세요.‘로워딩을 바꾸고, 특히 결과와 상관없이 충분히 고민하고 실험할 시간을 주라는 것이 핵심이라고 생각한다.
이 부분은 내가 학교 운영진으로서도 직업적으로 활용할 수 있는 부분이라는 생각이 든다.
4. 논의하고 싶은 점
359p. 인간은 밴드보다 작은 규모의 15명의 집단을 자연적으로 형성한다. 이 단계에서 인간은 구체적인 공동의 목표를 갖고 긴밀하게 협력한다. 우리는 이를 ‘사냥 그룹’이라고 부른다.
→ 월부학교 한 반은 규모나 공동의 목표를 갖고 긴밀하게 협력한다는 점에서 사냥 그룹에 해당된다고 볼 수 있지만, 교류 시간을 고려했을 때는 3개월동안 만큼은 버디 그룹만큼 가까운 관계를 유지한다고 생각합니다.
공동체를 형성할 수 있는 조직문화는 이름, 목표, 유산, 전통, 맞춤형 행동양식이 있어야 합니다. 이 5가지 항목에서 우리 반은 어떤 조직문화를 만들어가고 있는지 이야기해 봅시다.
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