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[오늘마감] 12월 돈버는 독서모임 - 인간관계론
독서멘토, 독서리더
본 것
1장
인상 깊은 구절
- p.19
- 통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 그런데 대니 셰이더와 데이비드 호닉의 이야기에는 대단히 중요하지만 흔히 간과하는 네 번째 요소가 등장한다. 그것은 '타인과의 상호작용'이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다.
- p.38
- 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 부인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다 보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.
- p.45
- 이타적인 행동양식으로 그러한 성공을 이뤄낸 피터는 다음과 같이 고백한다. "내가 남을 돕는 자세로 성공했다는 것은 분명한 사실입니다. 그것은 내가 선택한 무기입니다. 다른 사람들도 그것이 내가 투자 자문 업계의 치열한 경쟁 속에서 성공한 이유라고 말합니다."
1장 정리 : 기버란 어떠한 사람인가
- 성공의 사다리에 꼭대기에 있는 사람, 밑바닥에 있는 사람 모두 기버이다. 이 차이는 재능과 적성이 아닌 기버가 사용하는 전략과 전택에서 찾아야 한다. 기버 또한 테이커와 매처 못지 않게 야심이 있아. 다만 그들은 목표를 다른 방식으로 추구할 뿐이다.
- 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다.
- 기버는 불리한 입장에서 출발 할 수 있다. 처음의 선택이 손해로 보이는 이유는, 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데 시간이 갈리기 때문이다. 그렇지만 결국 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.
2장
인상 깊은 구절
- p.62
- 실제로 우리 주변에는 자신에게 도움이 될 때만 번지르르하게 말하며 친절하게 굴고, 원하는 바를 얻어낸 뒤에는 교묘하게 뒤통수 치거나 무시해버리는 사람도 있다. 누구나 한번쯤은 이런 사람 때문에 화가 났던 적이 있을 것이다. 이 사기꾼 유형은 오로지 자신의 이익을 위해 관계를 맺는 철저한 마키아벨리주의자라고 할 수 있다. 반면 기버와 매처는 인맥 쌓기를 새로운 사람과 생각을 접하는 좋은 방법으로 이해한다.
- p.82
- '네가 나를 해치면 나도 너를 해친다', '네가 나를 도우면 나는 네게 빚진 셈이며 보답할 의무를 느낀다'라는 호혜 원칙을 보편적으로 지지하는 거의 모든 사회에서, 테이커와 매처는 그런 일반적인 습관을 이용하려는 경향을 보인다.
- 케네스 레이가 그 전형적인 사례다. 그는 상대가 요구하지 않았음에도 친절을 베풀어 주요 인사가 친절로 보답하게 만들었다.
- p.83
- 호혜 원칙은 강력한 규범이다. 하지만 여기에는 두 가지 위험이 있고 둘 다 우리가 인맥을 쌓을 때 주의해야 할 점이다. 첫 번째는 호의를 받은 사람은 결국 자신이 조종당했다고 느끼기 쉽다는 것이다.
- 호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기 보다는 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다.
- P.85
- 핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다.
- P.99
- 리프킨의 진정한 목표는 사람들이 인맥을 쌓고 누가 자신에게 이로운지 판단하는 방식을 근본적으로 변화시키는 일이다. 그는 인맥이란 우리 자신뿐 아니라 모두를 이롭게 하는 수단이라고 빋는다. 그리고 인맥에 대한 이타적인 접근 방식이 모든 사람들 이롭게 함으로써 전통적인 호혜 원칙을 뒤엎을 수 있다고 확신한다.
2장 정리 : 기버와 테이커가 인간관계를 바라보는 방식의 차이
- 기버의 인간관계에 접근하는 방식은 테이커와 캐처가 인간관계를 맺고 이익을 취하는 과정과 명확히 대조적이다. 기버는 스스로 받는 것보다 훨씬 더 많이 베푼다. 테이커와 매처도 네트워크 맥락 속에서 무엇인가를 베풀지만, 그들의 행동은 전략적으로 베푼만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다.
3장
인상 깊은 구절
- P.114
- 천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고 다른 사람의 '두뇌와 에너지, 능력'을 빨아들인다. 반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 '다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록' 노력한다.
- P.126
- 단, 어떤 스타 분석가는 회사를 옮기고도 계속해서 성공가도를 달렸다. 그들은 자기 팀과 함께 회사를 옮겼다! 혼자 이직한 스타 분석가는 1위를 차지할 확률이 5퍼센트에 불과하지만, 팀과 함께 이직한 스타 분석가는 1위를 차지할 확률이 10퍼센트로 이직하기 전과 달라지지 않았다.
- 이처럼 스타 분석가와 심장외과 전문의는 자신을 잘 알거나 뛰어난 능력을 갖춘 동료들과의 협업에 크게 의존한다.
- p.127
- 다행히 그는 성공하려면 다른 사람의 도움이 필요하다는 사실을 인식하고 있었다. 그동안 거둔 성과가 혼자서 해낸 것이 아니라 남들과 상호의존적으로 일한 결과임을 깨닫고 있었던 것이다.
- p.129
- 그는 자신의 능력을 다른 사람을 뒤치다꺼리하는 데 썼다. 다른 사람이 써낸 이야기를 수정하고 고쳐주는 궂은 일을 도맡으며 여러 달을 보낸 것이다. 이것은 기버가 협업 할 때 보이는 전형적인 모습이다. 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다.
- p.150
- 종양학과 전문의는 매우 뛰어난 전문가였지만, 버튼은 그를 "자기가 '선한 행동'이라고 믿는 것을 무비판적으로 받아들이는 것의 위험성을 가르쳐준 사람"으로 기억한다고 했다. "환자에게 물어보고 귀 기울여 듣지 않으면 무엇이 선한 행동인지 제대로 알 수 없습니다." 테이컨는 공동 작업에서 이러한 인식의 공백을 여간해서는 뛰어넘지 못하나. 자신의 관점에서만 지나치게 초점을 맞추는 그들은 다른 사람이 자신의 생각에 어떻게 반응하고 어떤 의견을 제시하는지 끝내 제대로 보지 못한다.
- p.156
- 메이어의 동료들은 그를 천재라고 불렀지만 놀랍게도 그는 천재를 만드는 사람이기도 했다. 메이어는 <심슨 가족> 작가팀이 더욱 실력 있는 작가가 되도록 도와주어 팀 전체의 능률을 배가 시켰다.
3장 정리 : 기버와 테이커가 개인및 조직의 성공에 미치는 영향
- 호의를 받아들이는 상대방이 '당연히' 기쁘게 받아 들일 것이라고 생각하지 말아야 한다. 받는 사람에게는 받는 사람만의 선호도가 있고, 사정이 있고, 상황이 있다. 상대방의 입장에서 공감 할 줄 알아야 하고, 이를 고려하여 도와야 한다.
4장
인상 깊은 구절
- p.170
- 지도자의 신뢰가 자기 충족적 예언을 촉진한다는 증거는 군대뿐 아니라 다른 여러 상황에서도 나타난다.
- p.174
- "그분이 내 인생을 바꾸어 놓았어요. 인생의 우선순위를 설정하고 그것을 순조롭게 따라가도록 도와주셨죠. 그리고 절대로 포기하지 않게 해주셨어요. 그분이 내게 얼마나 많은 투자를 하셨는지 잘 알아요. 실망시키고 싶지 않았답니다."
- p.175
- 맨 처음 재능을 계발하도록 유도하는 것은 동기로 밝혀졌다.
- 뛰어난 피아니스트가 처음 음악을 접하게 된 계기를 조사한 연구진은 뜻밖에도 재능을 타고난 사람이 없다는 사실을 발견했다.
- p.177
- 지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.
- 그 이유는 선수에게 특별한 신체적 능력이 있어서가 아니라, 동기를 부여하면 선수가 열심히 하리라는 걸 알았기 때문이다.
- p.194
- 테이커는 몰입 상승 상황에서 처음의 선택이 잘못되었음을 쉽게 바아들이지 못한다. 매글리노와 코스가드는 "테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 마음에 들지 않으면 무시하는 경향이 있지만, 기버는 개인적 가치를 깊게 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다"고 말한다.
4장 정리 : 기버가 상대방의 잠재력을 파악하는 방법
- 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는데 초점을 맞춘다. 동기를 부여하면 상대방이 열심히 하리라는 것을 알기 때문이다. 기버는 상대방을 속단하지 않고, 시간을 들여 진정한 모습을 보려고 애쓴다.
- 피드백을 받아들이는 태도: 테이커는 성과에 대한 피드백과 하회적 정보가 마음이 들지 않으면 무시하는 경향을 보이지만, 기버는 개인적 가치를 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다. 기버는 자신의 신념과 충돌하더라도 다른 사람의 전문적인 지식을 적극 받아들인다.
5장
인상 깊은 구절
- p.218
- 나는 이 장에서 영향력을 얻으려면 확신을 드러내며 단정적으로 말하는 것이 중요하다는 전통적인 통념에 도전하려 한다.
- p.221
- 테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까봐 걱정하는 경향이 이싸. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다.
- p.223
- 가장 뛰어난 영업사원이 되려면 기버가 되어야 하고, 기버는 질문을 많이 하며 함을 뺀 의사소통 방식으로 대화한다.
- p.237
- 테이커는 단정적이고 직접적으로 강하게 말하는 경향이 있다. 기버는 힘을 뺀 방식으로 머뭇거리면서 말한다.
- p.243
- 강력한 의사소통 방식은 면접과 같이 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다. 암스테르담의 심리학자들은 조직 구성원은 대개 테이커를 능력 있는 리더로 인식하지만 실제로 그들은 조직의 능력을 약화시킨다는 증거를 보여주었다.
- p.247
- 테이커는 부하직원을 압박하고 상사의 환심을 사려고 애쓰지만 그보다는 조언을 구하는 것이 훨씬 더 설득력이 강하다. 또한 조언을 구하는 태도는 모든 상황을 철저한 거래로 보는 매처의 접근 방식보다 더 지속적으로 영향력을 미친다.
5장 정리 : 기버가 상대방을 설득하는 방식
- 가장 뛰어난 영업사원이 되려면 기버가 되어야 하고, 기버는 질문을 많이 하며 함을 뺀 의사소통 방식으로 대화한다. 상대방이 스스로를 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 믿는다.
- 강력한 의사소통 방식은 면접과 같이 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다.
- 조언은 권위는 없어도 영향력을 행사하는 데 효과적이다. 조언을 구하면 정보를 구하는 동시에 긴밀한 협력관계가 맺어진다.
- 힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥이나 협업 등 삶 전체에 울려 퍼진다.
6장
인상 깊은 구절
- p.269
- 테이커는 직장에서 자신에게 가장 이익이 되는 점을 따지는 성향이 있는 반면, 기버는 자기가 하는 일이 타인에게 얼마나 이로운가에 깊은 관심을 둔다.
- p.275
- 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다.
- p.287
- 그렇다고 봉사 자체가 활력을 준 것은 아니었다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다.
6장 정리 : 타인과 더불어 자신의 이익도 챙기는 기버
- 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못하나고 생각 할 때 소진된다. 자신이 하는 일이 미치는 영향을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다.
- 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 더는다고 느꼈다. 베풂에 따르는 행복이 사람들 더 열심히, 효율적으로 일하게 해준다. 행복은 사람들이 오랜시간 열심히 노력하도록 해준다.
7장
인상 깊은 구절
- p.316
- 기버는 겉으로 드러난 행동과 동기 사이의 차이를 알아보는 능력을 적절히 사용하지 못했을 때 호구로 전락한다. 먼저 베풀고 나중에 질문하는 성향은 진실성을 판단하는 능력을 가리기 십상이다.
- p.323
- 여러 연구가 보여주듯 신뢰는 쌓기는 어려워도 무너뜨리기는 쉬우므로, 처음에는 기버로 시작하는 것이 현명하다. 그렇지만 상대방이 테이커라는 것이 분명해지면 기버는 매처의 전략으로 행동방식을 바꾸어야 한다.
- p324
- 너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다. 타인과 자신을 모두 돕는다는 것은 기버가 상대를 신뢰하면서도 실제로 믿을 만한 사람인지 확인함으로써 자신의 이익을 보호한다는 뜻이다.
- p.348
- 성공한 기버는 호구로 전락할 수 밖에 없는 운명이라고 체념하지 않는다. 오히려 하루하루의 선택이 결과를 만들어 낸다는 사실을 인식한다. 위험은 행동을 베푸는 행동 그 자체가 아니라, 모든 상황과 관계에서 한 가지 호혜 방식만 고수하는 경직성에 있다.
7장 정리 : 베풂을 실천하면서 전락하지 않고 성공하는 기버
- 기버는 남의 장점만 보려는 경향이 강해 모든 사람을 믿을 만한 사람으로 여기는 실수를 저지른다.
- 기버는 겉으로 드러난 행동과 동기 사이의 차이를 알아보는 능력을 적절히 사용하지 못했을 때 호구로 전락한다.
- 신뢰는 쌓기는 어려워도 무너뜨리기는 쉬우므로, 처음에는 기버로 시작하는 것이 현명하다. 그렇지만 상대방이 테이커라는 것이 분명해지면 기버는 매처의 전략으로 행동방식을 바꾸어야 한다.
- 성공한 기버는 호구로 전락할 수 밖에 없는 운명이라고 체념하지 않는다. 오히려 하루하루의 선택이 결과를 만들어 낸다는 사실을 인식한다.
8장
인상 깊은 구절
- p.358
- 기버가 개인적으로 누군가를 만날 때는 먼저 상대의 진실성을 판단한 다음, 상대가 테이커면 기본적으로 매처처럼 행동해 자신을 지키는 것이 합리적이다. 그러나 집단 속에서는 다른 방식으로 이용당할 위험을 피할 수 있다. 구성원 모두가 이타적으로 행동하게끔 유도하는 것이다. 우리는 자신이 도와준 사람들에게 그들도 부하직원을 도와주라고 직접적으로 요구한 제이슨 겔러와 릴리안 배워에게서 이러한 전략의 전조를 발견할 수 있다.
- p.371
- 베풂이 일반화된 환경에서는 공동체 그 자체가 선물을 나눠주는 근원이다. 효과적으로 베풀 수 있도록 구성된 시슴테에서는 교환이 다음과 같은 구조로 이루어진다.
- p.396
- 호혜의 고리가 테이커도 기버처럼 행동하게 하는 체계를 구성하는 비결은 베풂을 공식화하는데 있다. 테이커는 공개적인 상황에서 지식과 자원, 인간관계를 동원해 너그럽게 행동하면 좋은 평한이라는 이익을 얻는다는 걸 안다. 아무것도 기여하지 않으면 치사하고 이기적으로 보이며 자신이 무언가를 요청했을 때 큰 도움을 받을 수 없다.
- 기버는 보통 공개적이든 사적이든 관게없이 선을 행하지만, 테이커는 공개적일 때 선을 행할 가능성이 더 크다는 연구 결과가 있다.
8장 정리 : 사람들이 베풂을 실행하도록 하는 환경
- 공개적으로 서로 돕고 베푸는 환경을 구축하면 모두가 선을 행할 가능성이 높아진다. 그런데 행동의 이유를 승징과 같이 외부적인 이유로 돌리면 스스로를 기버라고 생각하지 않을 가능성이 높다. 정체성을 만들어 스스로를 기버로 변모시키도록 해야 한다.
책에서 느낀 점 및 적용할 점
책에서 느낀 점
성공하는 기버로서 어떤 자세와 마음으로 다른 사람을 돕고, 접근해야 하는지 배울 수 있는 시간이었습니다. 상대방에게 실질적인 도움을 주기 위해서는 실력적인 성장 또한 필요함을 느꼈습니다. 동료분들께 큰 힘이 되어드리고 싶은데, 마음만으로는 실효적인 도움을 드리기 힘들겠다는 생각이 들었습니다. 저를 신뢰 할 수 있고 도움이 될 정도로 많이 성장하고 싶습니다. 또 나눔을 통한 명확한 목표의식이 있어야겠다는 생각이 들었습니다. 그리하여 나누는 과정에서 행복을 찾고 더 오래 즐겁게 투자자로서 나아가고 싶습니다.
적용할 점
상대방에게 묻거나 의견을 전하기 전, 다음 체크 사항을 스스로에게 묻기
- 전하는 말에 사적인 감정이 섞이지는 않았는가
- 상대방의 입장에서 상대방이 가진 문제에 공감했는가/생각했는가
- 팀을 나아가게 하는 방향인가
- 상대방의 잘되기를 바라는 마음으로 전하는 말이 상대방을 아프게 하지는 않은가/그럼에도 전해야 하는 말인가
