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| 1. 도서명 및 작가: |
| 스타트 위드 와이 수백만의 인생을 바꾼 단 하나의 질문 |
| 사이먼 시넥 저 / 윤혜리 역 | 임팩터(impacter) | 2025년 06월 11일 |
| 2. 책 소개 |
| 전 세계 역대급 기록 전 세계 리더들이 꼽은 인생 책 『스타트 위드 와이』 15주년 특별 개정판 출간! “무엇을 하는가보다, 왜 하는가가 중요하다.” 이 단순한 문장이 수많은 사람들의 일과 삶의 방향을 바꿔놨다. 『스타트 위드 와이』는 개인과 조직이 흔들리지 않기 위해 가장 먼저 붙들어야 할 질문, WHY의 힘을 전한다. 저자 사이먼 시넥은 수많은 리더와 기업의 성공 사례에서 공통의 패턴을 발견했다. 전략보다 목적이 앞섰고, 성과보다 이유가 먼저였다. WHY는 단순한 동기를 넘어, 정체성을 세우고 행동을 이끄는 시작점이다. 이번 15주년 특별 개정판은 저자가 직접 추가한 최신 사례와 통찰, 지금의 흐름에 맞게 재배열된 구성, 그리고 한국어 독자를 위한 새 번역 기준까지 담아 WHY의 본질을 더욱 명확하게 전한다. 이제, 다시 WHY로 돌아가야 할 시간이다. * 출처 : 예스24 <https://www.yes24.com/product/goods/146871284> |
| 3. 목차 |
| 목차 15주년 특별 개정판 서문 | 새로운 움직임의 시작 시작에 앞서 | 누구나 세상을 바꿀 수 있다 1부 WHY에서 시작하지 않는 세상 1장 우리가 다 알고 있다고 착각한다면 2장 당근과 채찍: 진짜 선택을 이끄는 것은 따로 있다 2부 세상을 이끄는 숨겨진 힘 3장 골든서클: 모든 것은 ‘왜’에서 시작한다 4장 말할 수 없는 끌림의 이유 5장 진정성에 필요한 세 가지: 명확성, 행동원칙, 일관성 3부 사람들이 따르는 리더는 무엇이 다른가 6장 지속 가능한 신뢰 7장 티핑포인트: 대세를 만들어내다 4부 신념을 공유하는 이들을 하나로 모으는 방법 8장 WHY로 시작하되, HOW로 움직여라 9장 WHY를 알면, HOW가 보이고, WHAT이 따라온다 10장 내가 무슨 말을 했느냐보다, 당신이 어떻게 들었느냐가 중요하다 5부 성공 뒤에 찾아오는 위기 11장 WHY가 흐릿해지는 순간, 진짜 위기가 시작된다 12장 위대한 기업과 한때 위대했던 기업 6부 나의 WHY를 발견하라 13장 우리 모두 WHY를 갖고 있다 14장 우리는 왜 이 일을 하는가 |
| 4. 저자 소개 |
| 사이먼 시넥 Simon Sinek 사이먼 사이넥 굳건한 낙천주의자로서 미래가 밝다고 믿으며 좀더 나은 세상을 함께 만들어가도록 사람들을 북돋는다. “보기 드문 지성을 지닌 선지자”라 일컬어지는 시넥은 아직 존재하지 않는 환경을 갖추는 데 일생을 바쳐왔다. 그가 추구하는 세상에서는 많은 사람이 매일 아침 활기차게 일어나며, 어디에서나 안전함을 얻고 성취감을 느끼며 일과를 마무리한다. 인류의 생활 양상을 오랫동안 공부해온 시넥은 오래가는 영향력을 미친 위대한 리더와 조직에 자연스럽게 매료되었고, 그들을 수년간 연구한 끝에 사고방식과 행동양식 그리고 환경에서 사람들의 타고난 특성을 조정하는 패턴을 발견했다. 그는 개인과 기업의 성장을 방해하는 불행의 연결고리를 끊으려면 리더나 조직이 바뀌어야만 한다고 깨닫고 사람들 행동에 변화를 불러일으키기 위해 자신의 생각을 공유하기 시작했다. 2009년 TED Talks 첫 강연에서 이야기한 ‘WHY'의 개념이 대중에게 널리 알려지며 기업 경영과 리더십에 관한 시넥의 독특하고도 혁신적인 시각은 국제적으로 주목받았다. 이 강연은 TED Talks 동영상 중 역대 두 번째로 많이 재생된 영상으로 5천만 회 이상 시청되어 지금도 재생 순위 5위 안을 지키고 있다. 2016년에는 직장에서의 밀레니얼 세대에 대해 인터뷰한 영상이 업로드된 첫 주 8천만 뷰 이상을 기록하며 온라인상에서 인기를 끌었다. 현재는 시청 횟수가 1억 5천만 뷰를 넘어섰고, 이 영상으로 시넥은 2017년 다섯 번째로 많이 검색되며 『WHY: 나는 왜 이 일을 하는가』Start with Why를 펴낸 베스트셀러 작가에서 밀레니얼 세대를 이끄는 리더로 이력을 발전시켜나가고 있다. |
| 5. 인상깊은 문구 |
| WHAT(무엇을): 많은 회사와 조직은 현재 그들이 ‘무엇을’ 하는지 잘 알고 있다. 규모나 산업군과 관계없이 대체로 그렇다. 판매하는 제품이나 서비스가 무엇인지, 체계 안에서 수행하는 직무 기능이 무엇인지 설명하는 일은 그리 어렵지 않기 때문이다. WHAT은 알아내기 쉽다. HOW(어떻게): 일부 회사와 사람들은 자기들이 무엇을 ‘어떻게’ 하는지 알고 있다. 이를 ‘차별화된 가치 제안’(기업이 고객에게 제공할 수 있는 효용을 명시화하는 일—옮긴이)이라고 부르든 ‘생산 공정 특허’ 혹은 ‘USP 전략’(unique selling proposition, 독창적인 제품 강점을 소비자에게 반복해서 전달하는 마케팅 전략—옮긴이)이라고 부르든 HOW는 판매하는 제품이 어떻게 다르며 어떤 점에서 더 뛰어난지 보여준다. 사람들은 WHAT만큼 명백하게 드러나지 않는 HOW를 동기 부여 요인이라고 혼동하는 경우가 많다. 하지만 HOW로 문제를 모두 해결할 수는 없다. 여기엔 한 가지가 더 필요하다. WHY(왜): 자신이 하는 일의 목적을 명확하게 말할 수 있는 사람이나 회사는 극히 드물다. WHY란 돈이 아니다. 돈은 오히려 나중에 따라오는 결과에 가깝다. 여기서 말하고자 하는 WHY는 일의 목적이나 대의, 신념이다. 이를테면 다음 질문에 대한 대답이다. 회사는 왜 존재하는가? 내가 하루를 시작하는 이유는 무엇인가? 그리고 사람들은 왜 이런 질문에 관심을 가져야 하는가? |
| ‘무엇을’ 하느냐로 회사를 정의하는 조직은 정의하지 않은 일을 하지 못한다. 제품이나 서비스로 자신을 정의한 애플의 경쟁사들은 아무리 ‘브랜드 차별화’를 한다 해도 애플처럼 여러 분야를 넘나드는 자유를 누리지 못한다는 뜻이다. |
| 델은 WHAT으로 자신을 정의해왔다. 컴퓨터를 만드는 브랜드라는 인식이 매우 강했던 탓에 소비자가 델에서 나온 PDA나 mp3 플레이어를 사는 일은 이상해 보였다. 쉽게 이야기해 어울리지 않는 느낌이었다. 그러나 컴퓨터를 판매하던 애플에서 아이폰을 출시하자 사람들은 여섯 시간씩 줄을 서서 구매했다. 델에서 휴대전화를 출시한다면 이를 사기 위해 줄을 설 사람이 얼마나 되겠는가? 사람들은 델을 컴퓨터 회사 이상으로 생각하지 못했다. 회사가 스스로를 WHAT으로 정의했기에 그 이상으로 여기는 것이 어색했다. |
| 이처럼 변화의 소용돌이에 놓인 회사들은 원래의 목적이나 대의, 신념을 기억해야 현시대에 유연하게 적응할 수 있다. “경쟁에서 이기기 위해 ‘무엇을’ 해야 하는가?”가 아니라 “우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날 이용할 수 있는 기술과 시장 기회를 고려했을 때 WHY를 실현하려면 ‘무엇을’ 해야 하는가?”를 생각해야 한다. 이를 개인적인 주장이라 생각해 흘려듣지 않았으면 한다. 이는 내 주관적인 견해가 아니라 생물학에 바탕을 둔 근거 있는 이야기다. |
| 변연계를 이용해 직감으로 결정을 내릴 때 속도가 빠르며 결과가 더 나은 경우도 상당하다. 객관식 문제를 풀 때 직관을 믿고 처음에 생각한 답을 선택하라고 말하는 것도 비슷한 이유다. 답을 고민하면 할수록 틀린 답을 고를 위험이 커진다. 인간의 변연계는 영리해서 어떻게 해야 할지 알고 있는 경우가 많다. 우리는 직감적으로 어떤 행동을 하지 않는 것이 좋겠다고 느끼면 자기 판단을 의심하며 실증적인 근거를 찾는데, 이는 행동의 이유를 언어로 구체화할 능력이 없기 때문이다. |
| 사람들은 세탁물을 꺼낸 뒤 가장 먼저 냄새를 맡았다. 이는 엄청난 발견이었다. 사람들은 옷의 실제 세탁 수준보다 ‘깨끗하다는 느낌’을 중요하게 여기고 있었다. |
| 대뇌변연계의 힘은 놀랍다. 변연계는 감각적인 결정을 주관할 뿐 아니라 비논리적이거나 비합리적으로 보이는 일을 하도록 유도하기도 한다. |
| 진정성이 성공의 필수요건은 아니다. 하지만 성공을 오래 지속하고 싶다면 반드시 진정성을 갖춰야 한다. 여기서 또다시 WHY의 중요성이 드러난다. 자신이 믿는 대로 이야기하고 실천하는 일이 바로 진정성이다. |
| 인간은 사회적 동물이다. 타인의 행동에서 미묘한 부분까지도 감지하며 그에 따라 상대를 판단한다. 우리는 타인에게서 좋고 나쁜 감정을 느끼듯이 회사에도 비슷한 감정을 느낀다. 왠지 모르게 신뢰가 가는 사람이 있는가 하면 신뢰하지 말아야 할 것 같은 사람도 있다. 직원을 조종하려 드는 회사를 바라볼 때도 마찬가지다. 개인과 조직 중 어떤 대상이든 사람이 감정을 느끼는 방식은 대개 비슷하다. 화자는 매번 달라지지만 청자는 언제나 개인이다. 예컨대 TV 광고를 수많은 사람이 시청하더라도 광고의 메시지를 받아들이는 주체는 언제나 개개인이다. 이것이 바로 골든서클의 가치다. 골든서클은 개인이 정보를 받아들이는 방식에 알맞은 의사소통 방법을 제시한다. |
| 상대가 그에게 최초로 관심을 보인 이유는 역설적이게도 외적인 요소 때문이었을 수 있다. 애초에 친구에게서 브래드의 외모가 뛰어나고 직업이 좋으며 인맥이 넓다는 이야기를 들었기 때문에 데이트에 응했는지도 모른다. 하지만 그게 사실이더라도 WHAT은 의사를 결정하도록 만드는 요소가 아니라 WHY를 뒷받침하는 근거로 사용되어야 하기 때문에 WHAT만 내세운 브래드의 데이트는 실패로 끝났다. |
| WHY를 말로 표현하면 의사결정에 필요한 감정의 맥락을 형성할 수 있다. 이 결정이 옳다고 ‘생각한’ 것보다 확신을 키우고, 한 사람만 이 결정이 옳다고 직감으로 ‘느꼈던’ 것을 많은 사람에게 확장할 수 있다. 자신의 WHY를 알면 결정이 옳다고 ‘자신하는’ 수준에 도달한다. 이와 같은 확신이 들면 결정의 합당함이 마음으로 느껴질 뿐 아니라 이성적인 이유를 들 수 있으며 말로도 쉽게 표현할 수 있다. 안팎으로 균형 잡힌 결정을 내릴 수 있게 된다. |
| 우리는 신념이 다르거나 영감을 주는 일에 무신경한 사람과 거래하지 않는다. WHY를 분명하게 세운 지금은 방향성이 맞지 않는 클라이언트와의 협업 여부를 놓고 논쟁하는 것이 아니라, 협업으로 발생하는 단기 이익이 조직 신념과 행동의 불일치로 인해 빚어질 피해보다 클지를 논의한다. |
| 신뢰와 가치관은 동반한다. 여기서 가치란 돈으로 환산할 수 없는 진정한 의미를 뜻한다. 이처럼 큰 가치를 지향하며 생긴 감정을 ‘신뢰의 이전’이라고 정의한다. 신뢰나 가치관은 강요할 수 없다. 대신 상대방에게 공유하고 공감대를 이룸으로써 얻을 수 있다. 신뢰를 얻으려면 WHY가 무엇인지 말해야 하며 이를 증명하려면 WHAT을 행해야 한다. WHY는 신념이고 HOW는 신념을 실현하기 위한 행동이며 WHAT은 행동의 결과다. 이 세 가지가 균형을 이룰 때 신뢰가 형성되고 가치관이 공유된다. |
| 킹 목사의 연설은 모든 이의 공통된 신념을 깊이 일깨워주는 역할을 했다. 연설의 주제는 신념이지 이를 실현하는 방법이 아니었다. “나에게는 꿈이 있습니다”이지 “나에게는 계획이 있습니다”가 아니었다. ‘목적’을 이야기한 것이지 ‘미국 민권 실현을 위한 열두 단계 종합 계획’을 이야기한 것이 아니었다. |
| 읽고 쓰기가 쉽지 않았던 까닭에 어빙은 ‘어떤 일을 아주 잘하려면 능력 이상으로 노력해야 한다’는 것을 배웠다. “제 경우에는 두 배로 집중해야 한다는 것을 알게 됐습니다. 거듭해서 하다 보면 타고난 재능이 없는 일도 제2의 천성처럼 된다는 것을 깨달았죠. 그 일을 할 능력이 있기는 하지만 하루아침에 되지는 않는다는 사실을 배웠습니다.” |
| 에너지는 즉각적으로 잘 보이는 동기를 부여하지만 카리스마는 깊은 열의를 준다. 에너지는 겉으로 잘 드러나며 측정하거나 모방하기 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기 어렵고 측정하기가 거의 불가능하며 모방하기도 매우 난해하다. 위대한 리더는 대부분 카리스마가 있다. 그들에게는 분명한 WHY가 있기 때문이다. |
| 카리스마는 에너지와 관계없다. WHY의 명확성에서 나온다. 또 개인의 이익보다 큰 이상을 향한 절대적인 확신에서 나온다. 반면 에너지는 하루를 푹 쉬거나 카페인을 많이 섭취하면 나온다. 사람들을 잠시 열광시킬 수 있지만 진정한 열의를 줄 수는 없다. 카리스마는 충성심을 형성하지만 에너지는 충성심을 형성하지 못한다. |
| 내가 하루를 시작하는 이유는 대의가 있기 때문이다. 사람들이 각자 열의를 느끼는 일을 하도록 격려하겠다는 나만의 WHY가 있기 때문이다. 나는 대의를 실현하는 여러 새로운 방법, 즉 WHAT을 찾아내는 일이 정말 흥미롭다. 이 책도 그 WHAT중 하나다. |
| 여러 스타트업이 실패하는 이유는 열정 하나만으로 성공할 수 없기 때문이다. 열정에는 체계가 있어야 한다. 구조 없는 열정, 즉 HOW가 없는 WHY는 실패할 확률이 매우 높다. 열정만 넘치는 신생기업은 체계를 갖추지 못한 경우가 많다. 한편 엔디콧하우스의 타이탄들에게는 다른 문제가 있었다. 그들은 기업을 성장시키려면 체계와 절차를 어떻게 조직해야 하는지 알았다. 그들의 기업은 첫 3년 안에 무너지지 않은 상위 10퍼센트 회사였다. 다수의 직원이 꽤 잘 해냈다. 그러나 문제는 다른 데 있었다. 열정이 살아남으려면 체계가 필요했지만 체계가 성장하려면 또다시 열정이 필요했다. |
| 하브리지의 회사가 성공한 이유는 그녀가 WHY를 깨달은 것뿐 아니라 WHY를 대체러메 측정할 방법까지 찾았기 때문이다. 규모가 커진 회사 확성기에서는 큰 소리가 나왔고 여기에 명확한 대의가 더해지자 더 또렷해진 소리를 낼 수 있었다. 그녀는 WHY로 시작했고 직원들은 그녀를 잘 따랐다. |
| 화살은 목표물에서 180도 반대 방향인 뒤로 당겨져야 빠르게 날아가면서 힘을 얻으며 WHY도 이 같은 방식으로 힘을 얻는다. WHY는 성취하고 싶은 바를 내다보고 달성 전략을 모색하는 과정에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 시장조사나 고객, 직원 등을 심층 인터뷰해서 알게 되는 것도 아니다. WHY는 오히려 현재 위치와 정반대 방향을 바라볼 때 드러난다. WHY는 발명이 아니라 발견해나가는 과정이다. |
| 처음에는 많은 조직이 WHY에서 출발한다. 하지만 시간이 지나면 위대한 조직만 WHY 를 명확하게 유지한다. 자신이 ‘왜’ 세워졌는지 잊은 조직은 자신이 아니라 타인을 능가하려고 경쟁한다. 경주에 참여하는 참된 목적을 잊은 주자는 메달을 따거나 누군가를 이기는 데에만 의의를 둔다. |
| 우리는 비전을 분명하게 드러내는 능력이 부족한 사람과 일하는 경우가 많다. 그들은 마음속에 답을 정해두고 아무도 이해하지 못한다며 좌절한다. 그러나 조직 구성원은 그들이 보는 것을 보지 못한다. 비전을 제대로 제시하지 못하면 그들은 선구자 이상의 진정한 리더가 될 수 없다. |
| 리더에게는 두 가지, 아직 오지 않은 세상을 향한 비전과 이를 전달하는 능력이 필요하다. 비전은 어디에서 오는가? 바로 WHY의 힘에서 나온다. 비전은 우리가 상상하는 세상이자 WHY를 추구해 눈으로 볼 수 있는 변화를 만드는 것이다. |
| 6. 깨달은 점 |
| Why의 중요성은 일이 잘 풀릴 때보다 오히려 잘 되지 않거나 슬럼프에 빠졌을 때 더욱 빛을 발한다. 무엇을 할지 단순히 나열하거나 방법론적인 대책을 쉽게 풀어내는 것보다, 왜 그것을 해야 하는지에 대한 공감을 이끌어낼 수 있다면 그 일은 끝까지 이어갈 수 있다. 그 납득의 대상이 타인이든, 나 자신이든 마찬가지다. 이 책은 그 이유를 ‘대뇌 변연계’ 개념으로 설명한다. 골든 서클, 즉 Why → How → What으로 이어지는 동심원 구조는 뇌의 형성과정과 유사하며, 그 중심에는 변연계가 있다. 변연계는 언어로 소통하는 기관이 아니기에 의식의 흐름을 언어로 표현하기 어렵다. Why를 추구해야 하는 이유를 깨달았다면, 거기서 그칠 게 아니라 이제 실행으로 옮겨야 한다. 어떤 일을 하든 Why를 찾는 습관을 들이는 것이 중요하다. 처음에는 잘 되지 않고 시간이 오래 걸리더라도 충분히 연습할 가치가 있다. 이것이 이번 독서를 통해 얻은 가장 큰 깨달음이었다. |
| 7. 적용할 점 |
| 생각과 커뮤니케이션의 순서를 의식적으로 Why -> How -> What으로 하는 연습하기 |
| 8. 나눔글로 쓰고싶은 부분 |
| 일이 잘 되지 않을 때 생각해야 할 것 - Why |
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