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[후배하나 잘 키웠을 뿐인데 (실비아 엔 휴렛)] 2025.12
◆요약: 이 책은 성공적인 스폰서십의 의미, 방법, 결과에 대해서 이야기하고 있다. 스폰서와 프로테제 관게를 스폰서가 기회를 열어주고, 프로테제가 적극적으로 성장하며 보답하는 ‘서로에게 이익이 되는 관계’라고 설명한다. 스폰서는 공개 지지·비공개 지원·필요할 때 보호해주는 방식으로 투자하고, 프로테제는 스스로 움직이며 성과와 충성으로 신뢰를 쌓아야 관계가 오래 간다고 말한다. 이런 관계는 리스크가 있기 때문에 계속해서 서로의 기대와 역량을 점검해야 하며, 문제가 생기면 조정이 필요하다. 그리고 결국 스폰서십의 목적지는 프로테제가 결국 자신의 방식으로 더 큰 성장을 이루도록 돕는데 있다.
◆본, 깨, 적
서문: 스폰서십은 상호 이익을 추구하는 관계이며, 그런 의미에서 멘토가 멘티에게 선의에서 우러난 조언을 짧고 가볍게 제공하는 전통적인 멘토십보다 훨씬 더 깊고 보람 있는 결속을 맺어 준다.
(깨) 스폰서십은 서로 상호 이익을 추구하는 과게를 맺고 있으며 전통적인 멘토십보다 더 깊고 보람 있는 결속을 맺어준다.
제 1부. 혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다.
1장. 당신에게는 ‘ 내 사람’ 이 있는가
주요 줄거리: 1장에서는 스폰서십의 본질을 설명하며, 멘토링과 달리 스폰서는 공개적으로 지지하고 실제 기회를 제공하는 존재임을 강조한다. 스폰서와 프로테제는 서로에게 필요한 역량을 채워주는 쌍방향 가치 교환 관계로 함께 성장한다. 스폰서는 조직이 필요로 하는 인재를 발굴하고 키우면서 동시에 자신의 커리어 기반도 강화한다.
(본)
스폰서는 특정한 인재의 성장만을 지원하는 사람이 아니다. 그들은 조직의 필요에 따른 인재를 양성하는 동시에 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 신뢰에 투자함으로써 자기 자신에게 ‘성공적인 커리어’를 가져다줄 기반을 마련한다.
스폰서와 프로테제는 어떻게 서로에게 큰 가치를 더해줄 수 있는 이유는 스폰서십의 투자와 지원 관계는 쌍방향적이기 때문이다. 양측은 한 배를 타고 동등한 노력을 기울이고 프로테제는 스폰서에게 다양한 도움을 준다. 하지만 스폰서 또한 그에 상응하는 혜택을 보장한다.
멘토십과 달리 스폰서십은 스폰서와 프로테제가 서로의 성공을 위해 적극적이고 공개적으로 함게 작업하는 위치에 놓인다.
프로테제는 스폰서를 돕고, 스폰서는 그 조력에 대해 보상한다. 이러한 상호 교환 관계는 스폰서와 프로테제 모두에게 정상으로 가는 사다리를 만들어주고 양측을 그 위에 올려놓고 번영을 맛볼 수 있도록 해준다. 성공을 원한다면 유능한 스폰서가 되어 제대로 된 후보를 찾아내고, 적절한 지원을 그들에게 제공함으로써 빛나는 인재로 성장 시켜야 한다.
재능을 발굴하기 위한 전략이 필요하다. 당신에게 부족한 부분을 채워줄 프로테제를 찾아내야 한다.
(깨)
▸스폰서십은 단순한 도움의 관계가 아닌 서로가 서로를 돕는 관게였다! 나는 일방향으로 영향 받는 관계인 줄 알았는데...
▸선한 마음으로 도와주는 멘토와 달리, 스폰서는 공개적으로 지원하고 실제로 책임을 지는 위치에 선다. 그만큼 스폰서가 인재를 알아보는 안목이 뛰어나야 할 수도.. 그런데 지난 주에 읽었던 기브앤테이크에서 스폰서 관게가 마치 매처의 관계처럼 느껴진다. 이거 성공할 수 있는 관계 맞나?
(적)
▸나의 부족한 역량을 생각해보기. 예를 들면, 차분함, 분석력. 부족한 부분을 채워줄 수 있는 사람인지 떠올려보기. 바로 프로테제로서 적합한 사람이 될 것 같다.
▸내가 스폰서일 때는 프로테제에게 성장의 기회를 주고 그들이 나에게 도움을 주는 구조를 만든다. 그리고 주기적으로 점검한다.
▸공식적인 자리에세 프로테제 밀어주기. 잘한 점 칭찬, 기회주기, 남들에게 추천하기. 프로테제를 아낌없이 지원한다.
제 2장. 스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙
주요 줄거리: 능력보다 중요한 위치의 사람과의 관계가 성장을 결정짓는 핵심 요인임을 강조한다. 스폰서십의 중요성을 느낄 수 있다.스폰서와 프로테제는 서로의 부족한 부분을 보완하며 성과·기회·충성을 주고받는 쌍방향 협력 관계로 연결된다.스폰서가 빠지기 쉬운 다양성 부족·검증 부족·투자 부족의 함정을 지적하며, 이것이 스폰서십의 성패를 가른다고 설명한다.
(본)
당신은 스폰서로서 인재에게 든든한 지원,지지, 보호를 제공하고, 그 인제는 당신에게 성과와 능력, 충성, 헌신을 바치는 것이다. 여기에 더해 프로테제는 당신의 부족한 기술을 보완하고 커리어에 특별한 가치를 더해준다.
대부분의 분야에서 여성 인재들은 남성 인재들과 비슷한 성과를 보였습니다. 변화를 유도한 딱 한 가지 차이는 그들이 중요한 위치에 있는 누군가와 중추적인 관계를 맺고 있는지 아닌징 여부였죠. 그 관계가 성장을 이끌었어요.
모든 인재는 스폰서가 필요해요.
우리는 프로테제가 인종과 국적, 성별을 막론하고 스폰서에게 도움을 준다는 보다 더 확고한 통계적인 결론을 얻을 수 있었다.
인생에서 확신할 수 있는 것은 아무것도 없다. 그러나 이미 정상에 가까워진 이들의 승진 확률을 53% 높이거나 이제 막 성공의 사다리에 진입한 이들에게 167%의 확률로 핵심적인 업무가 주어진다는 것은 스폰서십이 가져다주는 인상적인 보상이다.
스폰서들은 자신이 선택한 인재의 역량을 개발하기 위해 노력을 기울이는 것으로 그쳤지만, 더욱 노련한 스폰서들은 바로 그 과정을 통해서 자신의 성공과 기업의 번영까지 이끌어 낼 바탕을 마련했다.
스폰서가 빠지기 쉬운 함정 3가지는 다양성 부족, 검증 부족, 투자 부족이다. 다양성 부족의 현실적 배경에는 대부분의 사회 계층이 배타적인 성격을 지니고 있다는 특성이 있다. 검증 부족은 스폰서가 프로테제의 신뢰 여부를 검증하지 못하는 것이다. 투자 부족은 프로테제가 필요로 하는 만큼의 장기적인 투자를 스폰서들이 하지 않는 경향이 있다는 것을 보여준다.
(깨)
▸스폰서십은 관계속에서 성장하는 것을 느꼈다. 스폰서는 프로테제에게 지지, 보호, 기회를 제공하고 프로테제는 성과,충성, 역량으로 보답하는 구나.
▸성장을 결정짓는 것은 개인의 능력은 디폴트고 중요한 사람과 관계를 맺고있는가의 여부도 될 수 있겠다. 결국 실력과 스폰서십이 같이 있어야 더 성장할 수 있는 것 같다.
▸스폰서가 빠지기 쉬운 함정이 있으며 이를 경계해야 한다는 것을 알았다. 다양성이 없으면 배타적인 성격을 지니게 되고 검증 부족은 신뢰를 형성하지 못하며 투자 부족은 장기적인 투자로 이어지지 못한다.
(적)
▸프로테제의 다양성 체크하기. 나랑 비슷한 사람만 선택한 건 아닌지 경계하자
▸단기 성과 말고 장기적 투자를 계획하자.
▸스폰서로서 성장하는 구조 만들기. 나의 부족한 점을 프로테제가 어떻게 보완해줄 수 있는지 생각해보기.
▸나도 여전히 스폰서십이 필요하다. 누군가 끌어올려줬으면 좋겠다. 그게 월학 아닐까?
제 3장. 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들
주요 줄거리: 스폰서십의 관계를 통해 가져다 줄 수 있는 것들에 대해 이야기하고 있다.
(본)
스폰서십은 당신의 조직에 새로운 시장의 문을 열어 주고, 추가적으로 스폰서에게 더 높은 부가 가치를 지닌 일에 집중할 여유 시간을 벌어 주고, 최고 경영진에게 자신의 능력을 입증할 기회를 가져온다.
대부분의 스폰서십 관계는 이런 식으로 시작된다. 선배가 기회의 문을 열어 주고 인맥과 교육을 제공하면, 후배는 그의 성공을 위해 필요한 일들을 도맡는다. 일이 잘만 풀리면, 이 관계는 지속적인 상호이익과 충성심으로 이어진다.
(깨)
▸선배가 기회를 열어주고 후배는 필요한 일들을 도맡으며 성공을 위해 서로를 돕는 구조이다. 이 선순환이 잘 이루어지면 충성심과 상호이익이 쌓인다. 결국 상호 호혜의 관게이다.
▸후배를 키운다는 것은 시간을 뺏기는 것이 아닌 시간을 벌고 영향력을 넓힐 수 있다.
(적)
▸후배를 발굴하기. 나의 역량에서 부족한 부분을 채워주거나 기회를 주면 성장할 수 있는 사람을 찾자
▸내가 후배로서 스폰서십을 맺게 된다면 충성을 다하자.
2부: 뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가
제 4장: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까
주요 줄거리: 올바른 프로테제를 고르는 방법과 신뢰를 이어나가는 방법에 대해서 이야기하고 있다. 스폰서십의 관계 핵심은 수년에 걸쳐 깊은 신뢰 관계를 쌓으면서 서로의 역량을 확장시켜주는 것이다.
(본)
당신에게는 자신의 업무 역량을 확장 시킴으로써 그 투자에 대해 보상하고, 당신과 조직 모두에 충성을 바치고, 당신 혹은 조직이 지닌 공백을 매뭐 줄 만한 후보를 찾아내는 눈이 필요하다.
요시노는 비교적 빨리 프로테제 후보를 발견했다. 눈에 띄게 탁월한 재능과 자격을 갖춘 젊은 변호사였다. 하지만 두 사람의 관계가 깊어지기까지는 수년이 걸렸다.
뛰어난 프로테제의 가치는 그저 사소한 실무를 도맡아서 당신이 보다 더 중요한 일에 집중하게 해주는 것으로 끝나지 않는다. 그들은 당신이 할 수 있는 일의 넓이와 깊이를 확장한다.
요시노와 글래스고의 관계는 둘 모두에게 이익을 가져다줬다. 이것이 바로 제대로 된 스폰서십의 효과다. 이 관계는 철저히 상호 교환적인 동시에 깊은 신뢰를 기반으로 해야 한다.
프로테제를 선택하려면 단순한 직감이나 한 번의 훌륭한 팀프레이 경험 이상의 확신이 필요합니다.
프로테제로부터 뭔가를 배운다는 마음가짐은 굉장히 중요하다. 프로테제가 스폰서의 성공을 돕는 가장 확실한 방법은 스폰서에게 부족한 부분을 보충해주는 것이다.
(깨)
▸프로테제를 뽑는 것은 감으로 되는 것이 아니다. 전략적으로 뽑아야 한다. 훌룡한 프로테제는 스폰서의 공백을 채우고, 스폰서에게 충성하며 스폰서의 역량 또한 확장해주는 존재가 되어야 한다.
▸좋은 스폰서십 관계는 요시노 사례처럼 수년간의 상호작용을 통해서 신뢰가 쌓였을 때 진정한 스폰서십이 쌓이는 구나.
▸스폰서도 프로테제로부터 배울 수 있다는 태도를 가져야 하는 구나. 그래야 같이 성장할 수 있는거구나.
(적)
▸내가 스폰서라면? 나의 부족한 점을 생각해보기.
▸프로테제를 섣부르게 선택하지 않기. 오랜기간 지켜보기.
▸프로테제로부터 배우려는 마음 가짐 가지기
제 5장. 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라.
(본)
고 길리건 회장이 아메리칸익스프레스를 이끌던 시설 지시 내린 사항은 다음과 같다. 첫째, 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세명을 발굴하라. 둘째, 그들 중 최소 두명은 본인과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라.
두 명은 반드시 스폰서 본인과 다른 성향의 인재여야 한다고 주장했다. 그는 특출한 업무 성과과 더불어 성별, 세대, 문화의 차이 덕분에 스폰서 개인과 조직에 부족한 지식, 기술, 인맥, 경험을 보충해 줄 프로테제를 찾아야 한다고 강조했다. 길리건은 리더들이 다양성을 갖춘 프로테제와 함께했을 때 스폰서십의 효과가 몇 배나 증가한다는 사실을 알고 있었다. 최고의 프로테제는 뛰어난 역량과 충성심을 증명하고 스폰서의 경력에 추가적인 가치를 더해 주는 인재다. 추가적인 가치는 대부분 다름에서 나온다.
스폰서십은 구성원 사이에 있는 장벽을 허물로 네트워크와 역량을 확장시킴으로써 리더 개인과 조직 모두에 긍정적인 영향을 미치는 도구이다. 당신이 지역, 학력 등 다른 배경이나 다른 정체성, 다른 기술을 지닌 프로테제를 포용하기 시작한다면 그로 인해 기대할 수 있는 혜택은 엄청나다.
(깨)
▸스폰서십의 구성을 나와 ‘다름’을 바탕으로 구성해야 하는 구나. 나와 비슷한 사람이 편하지만 진짜 성장은 나와 다른 사람과 함께 할 때 더 커진다는 것을 알았다. 다양성은 스폰서의 역량을 확장시키는 전략이다.
▸나와 비슷한 사람하고만 일하면 리더로서 성장이 더딜 수도 있다. 다른 존재를 선택하는 순간 리더의 시야, 의사결정의 폭이 넓어진다. 불편함을 선택하는 용기가 필요한 것 같다.
(적)
▸나와 다른 성향을 갖춘 사람 찾아보기. 우리 반에서 누가 있을까? S인 룰루, N인 반장님? F인 사람과 T인 사람?
▸좋은 프로테제를 찾기 전에 스스로 다양성을 수용할 수 있는 자세를 갖추기.
제 6장. 야망에 어떻게 불을 지필 것인가
주요 줄거리: 스폰서가 프로테제의 야망에 불을 지피는 방법을 설명하는 내용이다. 스폰서는 프로테제를 자신의 세계로 초대해 더 큰 그림을 보게 하고, 정기적인 대화와 지속적인 동기 부여를 통해 성장의 속도를 높인다.
특히 실패나 어려움의 순간에 지원을 강화하는 행동이 프로테제에게 강한 신뢰와 충성심을 만들어낸다는 이야기를 하고 있다.
(본)
다양성을 지닌 적절한 프로테제를 발굴한 이후 그를 어떻게 육성해야 할까? 첫 번째 스텝은 당신의 세상으로 프로테제를 초대하는 것이다. 스폰서는 프로테제가 한 명의 개인으로 또 조직의 일원으로서 성공에 대한 큰 그림을 그릴 수 있도록 장려해야 한다.
스폰서와 프로테제로서 정기적인 대화를 나눴으면 한다는 의사를 밝혔다.
프로테제에게 동기를 부여하는 린치의 방식은 힘든 시기가 닥쳐 왔을 때도 멈추지 않았다.
당신이 스폰서의 상사 앞에서 모든 것을 망쳐버렸는데 그가 당신을 벌주는 대신 다음번엔 더 잘할 수 있도록 지원을 두배로 늘렸다고 생각해보라. 린치는 그 경험이 더 친절하고 접근하기 쉬운 의료보험 서비스를 만들겠다는 에마의 열정을 한층 강화했다고 강조했다. 그 목표는 바로 린치의 비전이기도 했다.
확고하고 든든한 지원은 프로테제가 스스로의 가치를 깨닫고 스폰서에게 충섬심을 품게 만드는 훌륭한 방법이다. 하지만 모든 프로테제가 가드너처럼 처음부터 준비되어 있는 것은 아니다. 당신은 그들이 자신에게 필요한 기술을 개발하고 연마해서 잠재력을 실편할 수 있도록 옆에서 직접 도와야 한다.
(깨)
▸스폰서십에서 중요한 것은 나의 세계로 프로테제를 초대하고 동기부여를 충분히 하는 것이다. 단순히 도와주는 관계가 아닌 프로테제를 스폰서의 세계로 끌어들이는 것의 중요성에 대해서 알게 되었다.
▸정기적인 대화는 필수다. 스폰서십 관계도 결국 사람 대 사람으로 이루어지는 것이다. 정기적인 대화를 통해 서로를 알아가는 시간이 필요하다.
▸스폰서는 프로테제가 실수 했을 때 혼내는 것이 아닌 지원의 강도를 높인다. 내가 실수했을 때 스폰서가 혼내지 않고 더 지원을 해준다면 열정이 더욱 불타오를 것 같다.
▸프로테제 역시 처음부터 완벽한 것은 아니며 스폰서의 도움을 끊임없이 받아야 하는 구나.
(적)
▸나의 프로테제에게 기회를 주기. 중요한 회의 등에 함께 하기.
▸정기적인 대화 시간 만들기. 앞으로의 방향 등에서 논의 하기
▸실패 순간에 꾸짖지 말고 지원 강도 높이기. 철저하게 더 지원해주기
제 7~8장. 부족한 것이 있다면 훈련시키고+ 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가?
(본)
무엇보다 중요한 것은, 스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다는 사실이다. 머리를 맞대로 공식적인 계회를 세우는 초반 단계든, 이따금 받는 조언으로도 충분한 중반 단계든, 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 할 쪽은 언제나 프로테제다.
프로테제에게 필요한 것은 자신의 잠재력을 실제 능력으로 키워줄 인물이다. 기술 훈련은 스폰서가 프로테제에게 줄 수 있는 많은 이익 중 하나로 이 혜택을 받은 프로테제는 스폰서와 조직에 더 나은 성과를 보여 줄 역량을 갖추데 된다.
역량 개발은 요청하고, 주도하는 쪽은 프로테제여야 한다는 것을 명심해라. 잔인해지고 싶지 않겠지만 프로테제에게는 솔직해야 한다.
큰 부서를 이끌기 위해서는 사람들과 공감대를 형성하는 것이 중요합니다. 리더는 애매한 안개 상태에 있는 아이디어들을 통합하고 조각해서 작품으로 만들어 내는 자리예요.
모든 투자가 성공으로 이어지는 것은 아니다. 스폰서십 관계가 몇 년동안 원만하게 지속되면 이제 모든 것을 흐름에 맡겨도 되지 않을까 하는 생각이 든다. 이런 안일한 태도는 종종 부정적인 결과를 초래한다. 프로테제가 스폰서의 평판을 깎아내리는 등 여러 방식으로 신뢰를 저버린다. 두번 째 신호는 너무 잦은 실수를 저지르거나 기대에 부응하지 못하거나 지나친 관리를 필요로 하는 등 역량 면에서 문제가 발견될 때였다.
큰 부서를 이끌기 위해서는 사람들과 공감대를 형성하는 것이 중요하다.
좋은 프로테제는 당신이 좋아하는 일, 오직 당신만이 가치를 더할 수 있는 일에 몰두할 수 있도록 여유 시간을 확보해준다.
프로테제가 충성심을 저버렸다면 즉시 관계를 끊어야겠지만, 그 외의 상황이라면 완벽한 정답이란 없다.
(깨)
▸스폰서가 기회를 제공하고 키워줄 수는 있지만 그 기회를 실행에 옮기고 성장하는 주체는 프로테제이다. 스폰서십이 쌍방향이라고 했지만 실제로 프로테제가 더 많은 역할을 해야 한다는 것을 알았다.
▸프로테제가 스폰서의 평판은 깎아내리거나 반복적인 실수로 기대에 저버린다면 관계는 무너질 수 밖에 없다. 스폰서 관계는 감정적인 관계가 아니다. 신뢰, 충성 등이 기반이 되는 관계이다.
(적)
▸프로테제로서 항상 먼저 연락하고 먼저 도움 요청드리고 즉, 주도권을 가지고 행동하자.
▸기대에 부응하는 성과 내기. 약속 잘지키고 맡은 업무를 열심히 하며 스폰서의 평판을 해치는 행동을 하지 않는다. 신뢰 유지가 관계 지속의 핵심!
제 9장. 이것은 거래다. 그것도 아주 철저한
주요 줄거리: 스폰서는 신뢰할 수 있고 성과를 낼 수 있는 인재를 원하며, 프로테제는 그 기대에 부응해야 한다. 스폰서 관계가 성공하려면 프로테제를 신중하게 발굴하고, 관계가 지속되는 동안 계속해서 검증하는 과정이 필수적이다. 잘 관리된 스폰서십은 서로에게 충성심과 뛰어난 성과라는 보상을 가져다줄 것이다.
(본)
스폰서가 원하는 것은 분명하다. 당신은 신뢰와 성과를 기대할 수 있는 관계를 원한다.스폰서십은 성공과 평판을 나누어 갖는 관계인 만큼, 이 거래에는 어느 정도의 리스크가 수반된다.
사실 스폰서-프로테제 관게는 매우 미묘하면서도 복잡하고, 이 책 전반에 걸쳐 강조되는 확실한 예방책 몇 가지를 제외하면 특별한 공식이 존재하지 않는다.
어떤 사람이든 누군가 자신을 믿고 기꺼이 투자한다는 사실을 깨닫는다면, 보통은 그에 대응해 반응을 보입니다. 바로 충성심. 하지만 투자에 대한 판단은 언제든 잘못될 여지가 있기 때문에 지속적인 점검은 필수입니다.
신속한 스폰서십의 성공 비결은 새로운 프로테제를 계속해서 시험하고 검증하는 태도다.
인재를 신중하게 발굴하고 함께하는 내내 지속적으로 검증하는 것, 이것이 바로 신속한 스폰서십을 성공으로 이끄는 열쇠다. 관계를 잘만 끌어 간다면 이미 높은 직위에 올라 있는 인물뿐 아니라 일천한 경력을 지닌 인재들도 뛰어난 성과와 견고한 충섬심이란 보상을 돌려줄 것이다.
(깨)
▸스폰서십은 리스크가 수반되는 거래이다. 스폰서와 프로테제는 서로의 평판과 키러어를 공유한다.
▸스폰서십은 공식이 없다. 그래서 어렵다. 공식이 없기 때문에 지속적인 관리,점검이 필요한 것 같다.
▸스폰서의 투자는 프로테제의 충섬심을 끌어낸다.
(적)
▸프로테제로서 신뢰할 수 있는 태도를 가지고 조직에 기여하는 성과를 내야 한다.
▸스스로 점검을 해보자. 기대에 부응하며 실수없이 잘 해내고 있는지
▸스폰서라면 프로테제를 게속해서 시험하고 검증해야 한다.
제 10장. 3가지 투자법으로 호헤의 고리를 만들어라
주요 줄거리: 스폰서가 프로테제를 성장시켜 ‘호혜의 고리’를 만드는 세 가지 투자법을 설명한다.
첫째, 공개적인 지지를 통해 프로테제의 가치를 공식적으로 인정하고 기회를 열어주는 방식이다.
둘째, 닫힌 문 안에서 승진·배치·기회가 열릴 때 적극적으로 추천해주는 보이지 않는 지원이다.
셋째, 프로테제가 실수한 상황에서 방패 역할을 해주며 두 번째 기회를 얻도록 돕는 보호 투자다.
(본)
프로테제가 당신이 은퇴한 뒤에도 당신이 남긴 유산을 지켜 낼 인재로 성장하길 바란다면 지금부터 안내할 3가지 투자 방식을 눈여겨봐야 한다.
허드넬을 공개적으로 지지한 쇼의 행동은 스폰서의 올바른 투자법을 보여 주는 좋은 사례이다. 거래를 유도하고 그 관계를 투명하게 공개했다면, 이제는 메가폰을 잡을 순서다. 이런 종류의 공식적인 지지는 업무를 진행하는 도중에도 이뤄져야 한다. 스폰서십 관계에서 적지 않은 리스크를 감당해야 하는 것은 스폰서 쪽이다. 애써 발굴한 프로테제 후보가 능력 부족, 혹은 충섬심 부족으로 판명 날 수도 있다.
두 번째, 닫힌 문 안에서 지원하라. 스폰서는 승진을 비롯해서 조직 내에서 기회의 장이 열렸을 때 그 자리에 가장 어울리는 프로테제를 추천할 수 있어야 한다. 외부에서 새 구성원을 충원할 때는 그 사람의 태도와 소통 방식이 우리 집단에 어울리는지 엄격하게 검증해야 한다.
세 번째, 공증 엄호를 제공하라. 프로테제에게 무한한 인내심과 영향력을 허락해서는 안된다. 그러나 때로는 후배들이 더 많은 리스크를 감수하고 새로운 도전에 뛰어들기 위해서 든든한 선배의 보호가 필요한 경우도 있다. 포로테제가 기대에 미치지 못하는 성과를 냈을 때 조직의 상부를 대상으로 그에게 두 번째 기회를 얻을 자격이 있다는 사실을 어필하는 것 또한 스폰서의 역할이다.
(깨)
▸스폰서는 마음 속으로만 프로테제를 아끼는 것이 아니라 공개적으로 지지하고 기회를 열어주는 사람이구나.
▸닫힌 문에서 스폰서가 프로테제를 미뤄주는 것. 스폰서는 프로테제에게 기회를 주는 사람이구나.
▸하지만 스폰서는 프로테제에게 무한한 인내심을 주는 것은 아니다. 그래도 프로테제가 한 번 실수 했을 때 다시 기회를 주도록 어필하는 것은 스폰서이다.
(적)
▸공개적 지지하기.
▸중요한 순간에 닫힌 문에서 프로테제를 추천하고 잘되기를 돕기.
▸프로테제가 실수했을 때 2번째 기회를 주지만 반복적으로 실수하면 돕지 않는 다는 기준 세우기
3부. 당신은 조직에 무엇을 남길 것인가
13장. 사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산
주요 줄거리: 스폰서가 남길 수 있는 가장 큰 유산은 ‘사람’, 즉 훌륭한 후계자를 남기는 것 같다.
프로테제는 스폰서를 맹목적으로 모방하는 것이 아니라, 자신의 지성과 창의성을 활용해 스폰서의 유산을 더 확장해야 한다. 전직 CEO처럼 뛰어난 리더는 후계자를 키우기 위해 긴 시간 동안 관찰·육성·투자를 지속한다.
적절한 인재를 발굴해 자원을 투자하면, 스폰서의 유산은 그 후계자를 통해 더욱 크게 꽃필 수 있다.
(본)
스폰서의 유산을 이끌어 간다는 것은 그를 맹목적으로 모방하는 것이 아니다. 프로테제는 자기 자신의 지성과 창의성을 동원하여 스폰서의 아이디어와 그가 남긴 유산을 강화해야 한다.
후게자를 육성할 때는 전직 CEO가 오랜 시간에 걸쳐 준비해야 한다.
뛰어난 프로테제를 찾아내고 그에게 자본과 자원을 투자하고 그 결과 훌륭한 후계자의 자질을 꽃피우는 것은 얼마든지 가능한 일이다.
(깨)
▸리더십의 완성은 단기 성과가 아니라 ‘사람을 남기는 것’이라는 사실을 알게되었다.
▸가르침을 주는 것보다 중요한 것은 프로테제 스스로 사고하고 성장해 ‘나보다 더 나은 사람’으로 자라도록 돕는 것이다.
▸스폰서십은 단기간적 지원이 아니라 시간·신뢰·자원을 장기적으로 투자해야 가능한 일이라는 점도 알게 되었다.
(적)
▸잠재력이 보이는 프로테제에게 시간을 들여 꾸준히 투자하기
▸내가 가진 경험·네트워크·기회를 후배에게!
Q)이 책이 나에게 어떤 점이 유용한가?
이 책은 ‘지금의 나’와 ‘앞으로의 나’를 동시에 성장시키는 관점을 제공한다는 점에 있다. 지금은 프로테제로서 배우고, 기회를 얻고, 성과를 통해 신뢰를 쌓아야 하는 위치이지만, 이 책은 그 과정을 미래의 스폰서가 되기 위한 훈련 과정으로 바라보게 해준다. 좋은 스폰서십을 경험한 사람만이 나중에 누군가에게 기회를 열어줄 때 더 현명하고 공정하게 행동할 수 있다. 또한 이 책에서 제시하는 원칙인 정기적인 대화, 적극적인 역량 개발, 신뢰를 기반으로 하는 관계 운영, 위험을 감수한 투자, 지속적인 점검은...언젠가 스폰서가 되었을 때는 ‘다른 사람의 성장을 이끌어내는 전략’으로 다시 쓰이게 될 것 같다. 결국 이 책은 내가 프로테제에서 진짜 스폰서로 넘어가는 다리 역할을 하며, “기회 받는 사람”에서 “기회를 만들어주는 사람”으로 성장할 수 있는 기준과 태도를 미리 익히게 해주는데 유용했던 것 같다.
Q) 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점
-이 책을 처음에 읽으면서... 혼란스러웠던 것은...
‘이 내용을 나는 어떤 위치에서 받아들여야 할까?’였다. 이미 누군가에게 기회를 나누고 돕고 있는 나 자신을 보면 ‘스폰서의 관점’으로 읽어야 할 것 같았지만, 동시에 더 성장하기 위해 누군가의 끌어줌이 필요한 부분도 분명히 존재했다. 그래서 자연스럽게 두 역할 사이에서 갈등이 생겼다.
스스로를 스폰서라고 생각하면, 나는 누군가를 진짜 성장시킬 준비가 되어 있는지 돌아보게 되었다. 단순한 조언이나 응원이 아니라, 공개적으로 지지하고 실제 기회를 제공하는 스폰서의 역할을 할 수 있을까? 그리고 내 커리어와 역량을 보완할 수 있는 프로테제를 어떻게 발견해야 할지, 그 기준이 명확한지도 고민이 되었다. 하지만 이 책을 읽으면서 스폰서의 자질,필요한 능력을 알게된 것 같다.
한편으로는, 내가 아직 더 배워야 하고, 더 밀어주는 스폰서가 필요한 영역이 많았다. 나보다 한 단계 앞서 있는 사람의 ‘스폰서십’을 받는다면 훨씬 더 빠르게 성장할 수 있다는 걸 알고 있기 때문에, ‘나는 지금도 누군가의 프로테제로 있어야 하지 않을까?’ 하는 생각도 스쳤다. 특히 내가 가고 싶은 방향이 더 크고 빠른 성장을 요구하는 만큼, 스폰서십을 받으며 프로테제로 머무르고자 하는 마음이 강했던 것 같다.
결국 이 책을 읽는 동안 나는 스폰서와 프로테제라는 두 역할 사이에서 끊임없이 고민하면서 읽었던 것 같다. 때로는 스폰서로, 때로는 프로테제로. 아직은 누군가에게 끌어올림을 받으면서도, 동시에 프로테제 한 명쯤은 제대로 키우고 싶은 욕구가 함께 존재했다. 이 고민 자체가 나를 더 단단하게 만드는 과정이라는 것도 느꼈다.
발제문: 프로테제는 스폰서십 관계에서 더 많은 역할을 해야 한다고 책은 강조한다. 그렇다면 ‘기회를 받는 입장’인 프로테제가 반드시 가져야 할 핵심 태도와 행동을 ...지금의 나는 그 조건을 얼마나 충족하고 있는가?"
