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[선착순] 26년 3월 돈버는 독서모임 - <돈의 방정식>
독서멘토, 독서리더
1. 책의 개요
- 책 제목: 기브 앤 테이크
- 저자 및 출판사: 애덤 그랜트 저 / 윤태준 역 / 생각연구소
- 읽은 날짜: 2026.01.07
- 총점 (10점 만점): 10점 / 10점
- 위 점수를 준 이유 간략하게
양보하고 퍼주고 나보다 남들을 더 위하고 생각해도 성공하는 이유
2. 책에서 본 것
[1장] 투자 회수_통념을 거스르는 성공
테이커는 받은 것보다 더 많이 얻으려 하고 자신의 이익을 최우선으로 삼는다.
반면 기버는 상대에게 더 많이 주는 것을 기꺼이 선택하며 자신이 가진 자원을 아끼지 않고 타인을 돕는다.
기버, 테이커, 매처 누구나 성공할 수 있지만 기버의 성공은 주변의 지지를 얻고 긍정적으로 확산된다는 점에서 차이가 있다.
기버로서 베푸는 것은 즉각적으로 보면 보상이 없을 수 있으나 장기적으로는 결국 합당한 대가와 성취로 돌아온다.
기버의 방식은 마라톤 같은 긴 여정에서 빛나며 팀워크과 조직의 지속적 성공에도 핵심적이다.
[2장] 공작과 판다_충분히 베풀면선서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결
기버가 어떻게 관계를 쌓고 조직 속에서 신뢰와 영향력을 얻는지 알려준다.
사람들은 상대가 진심인지 목적이 있는지 금세 구분하기 때문에 무엇가를 얻기 위해 접근하는 테이커는 언젠가 드러나게 되며 평판을 잃는다. 반면 기버는 대가 없는 작은 친절을 지속적으로 쌓아 신뢰할 수 있는 사람들의 관계를 만든다.
테이커는 권력을 쥐면 본성을 드러내며 아래 사람을 소홀히 대하고 그 결과 매처들로부터 보복을 당해 관계가 무너진다. 반면 기버는 다른 사람의 에너지는 북돋고 공을 나누며 조직 전체의 성과를 높인다.
기버의 일관된 나눔은 조직과 사회에 널리 퍼져 한 사람의 선행으로 더 많은 기여를 불러일으킨다.
[3장] 공유하는 성공_승리는 독차지 하지 않는 행위의 놀라운 가치
사람들은 자신의 공로를 더 크게 보는 책임편향에 빠지기 쉽다. 내가 한 일은 너무 잘 알지만 다른 사람이 한 일은 눈에 보이기 않기 때문이다. 그렇기 떄문에 먼저 타인의 기여를 세심히 살피려는 노력이 필요하다.
상대방의 공헌을 목록으로 적어보는 단순한 행동만으로도 공정한 시각을 유지하고 협업의 질이 높아진다.
기버는 일이 잘 되면 자신에게 엄격하고 일이 잘 되면 동료들에게 공을 돌리며 팀 전체가 기여했다고 느낄 수 있게 만든다.
이번 분위기는 사람들이 실패를 두려워하지 않고 의견을 자유롭게 낼 수 있는 안전한 환경을 조성해 팀의 성장 가능성을 키운다.
동료를 제대로 돕기 위해서는 자신의 관점을 벗어나 동료가 어떻게 느낄까를 생각해보는 공감 기반의 접근이 필수적이다.
[4장] 만들어진 재능_누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가
누군자 자신에게 잠재력이 있다고 믿어주는 것만으로도 성취가 달라지는데 교사의 기대가 학생의 실제 성과를 높이는 효과는 여러 실험에서 반복적으로 확인되었다.
잠재력을 믿는 사람은 대상에게 더 많은 관심과 격려, 자세한 피드백을 제공하여 성장 가능성을 현실로 만든다.
결국 잠재력은 타고나는 것이 아니라 누군가의 믿음, 투자가 지속적으로 더해질 때 만들어지는 것이다.
[5장] 겸손한 승리_설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기
기버는 힘을 뺀 의사소통을 사용하며 단정적이지 않은 질문을 통해 상대의 관점을 먼저 듣는다.
질문 중심의 대화를 통해 상대는 존중 받는 느낌을 받게 되고 신뢰를 빠르게 쌓을 수 있다. 사람들은 자신이 이야기 하는 과정 자체에서 즐거움을 느끼고 기꺼이 마음을 연다.
직접 설득하려고 하면 상대는 방어적으로 변하지만 스스로 말하고 스스로 결론을 내리게 하면 변화의 동기가 자신의 내부에서 나왔다고 믿게 된다.
또한 조언을 구하는 행동은 상대방을 인정하는 것이 되어 상대가 반복적으로 친절을 베풀 수 있게 이끌어낸다.
[6장] 이기적인 이타주의자_지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이
기버는 무작정 베푸는 게 아니라 언제, 어디서, 누구에세 베풀지 선택하며 자신의 욕구와 건강도 함께 돌본다.
기버가 실제로 번아웃되는 이유는 많이 베풀어서가 아니라 자신이 의미 있는 기여를 하고 있다고 느끼지 못할 때이며 반대로 영향력을 직접 체감하면 더 큰 에너지와 동기를 얻는다.
성공한 기버는 베풂에서 활력을 얻고 탈진 직전에 도움을 요청하며 결국 더 많이 베풀수록 행복해지는 선순환을 만들어낸다.
[7장] 호구 탈피_관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법
기버는 받은 호의를 다른 사람들에게 확정해서 전달하는 방식으로 베풂을 이어간다.
무조건적인 베풂으로 호구가 될 위험이 있기 때문에 어느 정도 경계를 세워야 한다.
너그러운 팃포탯 - 기본적으로 협력하되 배신에는 대응하고 작은 실수는 용서하며 관계를 지킨다.
[8장] 호혜의 고리_무엇이 인간을 베풀도록 만드는가
사람들은 약해 보이거나 무능해보일까봐 요청 자체를 어려원한다.
도움요청은 호혜의 고리를 열어주는 첫 단추이며, 이를 통해 베풂이 다젼스럽게 발생한다는 점에서 핵심적이다.
테이커조차도 공식적 구조 안에서는 남에게 기여하는 자신의 평판과 향후 혜택에 유리하다는 것을 알기 때문에 기버처럼 행동하게 된다.
호혜의 고리는 기여도를 보이게 함으로 누구나 베풂에 참여할 수 있는 환경을 만들고 성향에 상관 없이 기버 행동을 촉진한다.
사람들은 일단 베풀기 시작하면 시간이 지날수록 자연스럽게 기버의 정체성을 받아들이게 된다.
3. 책에서 깨달은 것
먼저 이 책을 읽으면서 평소 제가 해왔던 행동들을 깊이 돌아보게 되었습니다. 스스로는 어느 정도 베풀며 살아왔다고 생각했지만, 제 모습 속에는 매처나 테이커의 행동들이 여전히 많이 남아 있었습니다. 월부에서 투자 생활을 하며 아낌없이 나눠주셨던 멘토님, 튜터님, 조장님, 동료분들이 계셨지만, 그 당시에는 지금처럼 그분들의 가치를 깊게 이해하지 못했던 것 같습니다. 그러다 보니 ‘기버로 살지 않았던 제가 과연 진정한 기버가 될 수 있을까?’라는 궁금증도 자연스럽게 생겼습니다.
책을 읽으며 기버는 팀을 이루고 유지하며 함께 목표를 이루기 위해 반드시 필요한 존재라는 점을 깨달았습니다. 한 사람의 나눔이 점점 확산되면서 모두가 기버로 행동하도록 변화가 일어난다는 사실도 알게 되었습니다. 학교에서 운영진의 구체적인 역할이 무엇인지 고민하였는데 결국 운영진이란 ‘기버’인 것이고 그 기버가 정확하게 무엇인지 다양한 예시를 통해 이해도를 높일 수 있었습니다. 그동안 아무런 대가 없이 나눠주셨던 분들께 감사를 표현하는 방법이 열정적으로 그분들의 팔로워가 되는 것이라고 생각했는데, 그게 아니라 받은 것을 동료들에게 나누는 것이 기버분들이 기뻐할 방식이라는 것도 알게 되었습니다.
그렇다면 어떻게 동료들을 도울 수 있을까 고민했는데 4장에서 그 실질적인 방향을 배울 수 있었습니다. 더 많은 관심과 격려, 세밀한 피드백이 실제 성과를 높이는 핵심이라는 내용이었습니다. 단순히 친해지는 것이 아니라, 서로 목표를 향해 어떻게 나아가고 있는지를 꾸준히 확인하고 격려하는 과정이 필요하다고 느꼈습니다. 그 속에서 어려움을 발견하면 제가 도울 수 있는 부분은 즉시 돕고, 해결되지 않는 부분은 저 역시 튜터님과 운영진에게 도움을 요청해 함께 해결해야겠다는 생각이 들었습니다.
4. 적용할 점
우리 반이 성장하려면 관심이 필요한데 친해지기 위한 연락도 중요하지만 서로의 목표를 확인하는 목적을 가지고 소통하는 것이 더 중요함. 튜터님이 제시해준 방향대로 일주일에 한 번 그룹콜 진행하여 어려운 점 없는지 목표 달성을 위해 어떤 것을 개선하면 좋을지 확인하는 시간 가져봐야겠다.
그리고 제가 명확하게 모르는 부분(투자적 질문, 해보지 않은 경험 등)에 대해서는 절대 아는 척 하지 않는 것도 적용. 잘 모른다고 대답하고 튜터님, 운영진에게 도움과 조언을 요청하여 소통하는 원팀 만들기.
5. 논의할 점
P275 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.
월부에서 투자생활을 하면서 기버로서 아낌 없이 동료의 투자나 마인드에 대한 어려움을 돕고 큰 에너지를 얻은 경험이 있으면 나눠봤으면 좋겠습니다. 그리고 지금까지 우리반에서 받았던 나눔 중에 어떤 것이 실효적인 도움이 되었는지 알려주세요.
6. 기억하고 싶은 구절
P20 테이커의 가장 두드러진 특징은 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 바란다는 점이다. 이들은 상호관계를 입맛에 맞게 왜곡하고 다른 사람에게 꼭 필요한 것보다 자신의 이익을 우선시한다. 또한 세상을 ‘먼저 잡아먹지 않으면 잡아먹히는’ 치열한 경쟁의 장으로 보고, 성공하려면 남들보다 뛰어나야 한다고 생각한다. 이런 까닭에 자신의 능력을 증명하기 위해 스스로 노력하고 그에 따른 대가를 많이 얻으려 한다.
P21 비즈니스 세계에서 기버는 상대적으로 드문 부류다. 그들은 상호관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다.
기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은 사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다.
P29 기버든 테이커든 매처등 누구나 성공할 수 있다는 점을 분명히 해주다. 물론 기버의 성공은 폭포처럼 쏟아지며 멀리 퍼진다는 점에서 다른 두 유옇과 뚜력한 차이를 보인다. 테이커가 승리를 거둘 때는 그 반대쪽에 패자가 있게 마련이다. 사람들은 테이커의 성공을 질투하며 그들을 때려눕혀 콧대를 꺾을 방법을 찾으려 하는 경향이 있다. 반면 데이비드 호닉 같은 기버가 성공하면 사람들은 그에게 총구를 겨누기는커녕 오히려 응원하고 지지한다.
P37 어느 날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공와 아무 관계가 없을 수도 있다. 이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않는 상황에서는 베풂이 무언가로 되돌아오는 일은 드물다. 에이브러햄 링컨은 자신의 이익을 포기하고 타인에게 무언가를 줄 때마다 그 사실을 배웠다.
우리 삶은 대부분 제로섬 게임이 아니며, 모든 것을 고려할 때 기버는 결국 합당한 대가를 얻는다. 베이비드 호닉과 마찬가지로 자신을 희생한 링컨도 결국 이득을 보았다. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다.
P39 팀은 정보를 공유하고 남들이 꺼리는 일을 자원해서 맡으며 타인을 돕는 기버가 없으면 제 역할을 하지 못한다.
P45 “내가 남을 돕는 자세로 성공했다는 것은 분명한 사실입니다. 그것은 내가 선택한 무기입니다. 다른 사람들도 그것이 내가 투자 자문 업계의 치열한 경쟁 속에서 성공한 이유라고 말합니다.”
P47 "베풂은 내가 살아가는 방식 중 하나입니다. 대가는 바라지 않아요. 그저 타인의 변화를 돕고 영향을 주고 싶을 뿐이에요. 누가 내 도움으로 가장 큰 이익을 얻는지에만 집중합니다.”
“베풂은 100미터 달리기에는 쓸모가 없지만 마라톤 경주에서는 진가를 발휘한다."
P61 열성적으로 친분을 맺으려는 사람을 만나면 우리는 그 관계가 양쪽 모두에게 이로워서 그러는 건지, 아니면 우리에게 뭔가 얻어내려고 그러는 건지 의심한다. 실제로 우리 주변에는 자신에게 도움이 될 때만 번지르르하게 말하며 친절하게 굴고, 원하는 바를 얻어낸 뒤에는 교묘하게 뒤통수를 치거나 무시해버리는 사람도 있다.
반면 기버와 매처는 인맥 쌓기를 새로운 사람과 생각을 접하는 좋은 방법으로 이해한다.
우리는 일과 일상생활에서 많은 사람을 만난다. 그들 각자는 다른 지식과 자원을 소유하고 있으므로 서로 돕고 조언하며 이끌어주는 것이 이치에 맞다.
P65 “인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.”
테이커는 윗사람에게 아부함으로써 날아오르기도 하지만 아랫사람을 짓밟음으로써 추락하기도 한다.
사람들은 권력을 손에 쥐면 스스로 대단하고 영향력 있는 사람이 된 것처럼 느낀다고 한다. 이는 자신에게 더 자유롭게 행동하고 마음대로 본성을 드러낼 권리가 있다고 여긴다는 말이다. 권력을 쥐면 테이커는 친구나 아랫사람이 ‘자신을 어떻게 볼 것인가’에는 덜 신경 쓴다. 그들은 자신에게 자기 목적을 추구할 특권이 있다고 생각해 최대한 얻어내려 한다. 하지만 동료와 아랫사람을 계속해서 함부로 대하면 관계가 삐걱거리고 평판도 나빠진다. 사람들은 대부분 공정성, 평등 그리고 주는 만큼 받는 것을 가장 중요한 가치로 여기는 매처다. 만약 테이커가 이러한 가치를 저버리면 그의 인맥 속에 있는 매처는 ‘눈에는 눈, 이에는 이’ 하는 식으로 갚아줘야 한다고 믿는다
P68 “단지 ‘무언가를 얻을 목적’으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 ‘추구’한다고 얻을 수 있는 게 아니다.”
P78
“내 인맥은 천천히 구축되었습니다. 나와 관계가 있는 사람들이 보다 나은 인생을 살아가도록 돕고 싶다는 마음으로 일상생활의 소소한 부분에서 친절한 태도와 행동을 지속하다 보니 시간이 흐르면서 인맥이 구축된 겁니다.”
P96
매처는 테이커보다 더 쉽게 관계를 개선한다. 그러나 매처는 호혜 원칙에 얽매여 도움을 청하려고 연락하는 걸 불편해할 수도 있다. 매처는 무언가를 부탁할 때 갚아야 할 빚이 하나 생겼다고 여긴다. 이미 신세를 진 적이 있고 아직 그 빚을 갚지 못했다면 부탁하기는 두 배로 어려워진다.
P97
테이커는 주변 사람들로부터 에너지를 빨아들이는 블랙홀이다. 기버는 빛을 발해 조직을 밝게 비추는 태양이다. 이들은 고과점수를 독점하거나 남의 아이디어를 도용하지 않고 동료들이 공을 세울 기회를 만들어낸다. 또 어떤 제안에 반대할 때도 발언자를 무시하지 않고 존중한다.
P101
호혜 원칙의 새로운 방향이다. 전통적인 호혜 원칙에서는 서로 대가를 주고받는 매처처럼 행동한다. 나를 도와준 사람만 돕고 내가 무언가를 되돌려 받고자 하는 사람에게만 손을 내민다는 얘기다. 그러나 오늘날에는 리프킨 같은 기버가 보여주는 형태의 호혜가 더 큰 힘을 발휘한다. 리프킨은 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. 예를 들면 그는 ‘5분의 친절’이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다.
“타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.”
리프킨은 도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 호의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다. 하버드대학 정치학자 로버트 퍼트넘(Robert Putnam)은 이렇게 말했다.
“아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내가 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신하면서요.”
리프킨에게 고마움을 느낀 사람들은 스테파니처럼 다른 사람에게 봉사함으로써 받은 것을 되돌려주려 한다. 스테파니는 솔직히 털어놓았다.
“나는 항상 진실하고 친절하게 살고 싶었지만 그 마음을 숨기려고 애썼습니다. 더욱더 경쟁력을 키워야 앞으로 나아갈 수 있다고 생각했기 때문이지요. 그러다가 리프킨을 보고 중요한 걸 배웠지요. 진실하고 친절한 마음으로 베풀면서도 이 세상에서 얼마든지 잘해나갈 수 있다는 것을요.”
P103
나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 이러한 나눔에는 전염성이 있다.
여러 번에 걸쳐 자신을 희생해 조직을 이롭게 한 사람이 있으면, 조직 내 다른 구성원도 앞으로 그들처럼 행동할 가능성이 크다. 최초의 선행을 한 사람과 관계가 없는 사람도 마찬가지다.
“이 영향력은 여러 단계에 걸쳐 유지되며 한 사람에게서 다른 사람, 또 다른 사람, 또 다른 사람으로 세 다리 건너까지 퍼져 나갑니다. 한 사람이 한 가지 공헌을 하면 그 결과로 다른 세 명이 영향을 받아 직접적으로든 간접적으로든 사회에 더 많이 공헌합니다.”
P144 우리가 남의 공보다 자신의 공을 더 잘 알기 때문에 책임 편향이 생긴다는 사실만 기억해도 한결 수월하다. 판단할 때 균형을 잡는 열쇠는 남이 어떤 공헌을 하는지 주의를 기울이는 데 있다. 자기가 어떤 기여를 하는지 추정하기 ‘전에’ 상대방의 공로를 목록으로 작성해보기만 해도 좋다.
P145 그는 일이 잘못되었을 때는 믿기 힘들 정도로 자신에게 엄격하고, 일이 잘 풀리면 즉시 다른 사람에게 축하를 전했다.
"나는 모든 사람이 자신이 무언가 기여할 수 있다고 느끼도록 만들고 싶었습니다. 특히 여러 번, 자주 여러 번 실패해도 개의치 않을 만큼 부드러운 분위기를 만들려고 노력했지요.”
P153 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한 걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’라고 자문해볼 필요가 있다.
P169 교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 내주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다. 이러한 결과는 여러 실험에서 반복적으로 나타났다.
P174
“그분은 내가 한순간도 게으름을 피우도록 내버려두지 않으셨어요. 전화를 걸어 얼마나 공부했는지 꼼꼼히 확인하셨죠.”
1987년, 마리는 마침내 마지막 과목을 통과하고 공인회계사 자격을 취득했다.
“그분이 내 인생을 바꾸어놓았어요. 인생의 우선순위를 설정하고 그것을 순조롭게 따라가도록 도와주셨죠. 그리고 절대로 포기하지 않게 해주셨어요. 그분이 내게 얼마나 많은 투자를 하셨는지 잘 알아요. 실망시키고 싶지 않았답니다.”
마리는 지금 렉서스 자동차 대리점 두 곳을 소유하고 있다.
“회계사라는 배경과 재정 상태를 읽는 능력도 값지지만, 그분이 내게 가르쳐준 것은 회계학 지식 이상이에요. 그분은 내 인격을 형성하고 열정과 투지를 심어주셨지요. 내게 해낼 수 있다는 확신을 주려고 헌신하신 그분 덕분에, 나를 규정하는 것은 시험에 합격했는지가 아니라 인내심이라는 사실을 깨달을 수 있었죠.”
P217 테이커의 강력한 의사소통 방식의 반대 개념은 ‘힘을 뺀 의사소통’이다. 힘을 뺀 의사소통은 덜 단정적으로 말하고 의문을 많이 드러내며 상대의 조언에 크게 의지하는 것을 말한다. 이런 방식으로 대화하는 사람은 무방비 상태로 약점을 드러내고, 망설이면서 얼버무리며 자기 권리를 포기하는 식으로 이야기한다.
P225 먼저 질문하고 대답을 들어줌으로써 자기가 고객의 이해관계를 중요하게 생각한다는 것을 보여주었다. 그렇게 명망이 쌓이면서 고객은 그의 배려심을 존중하고 존경했다. 영업 초기에 만난 한 고객은 그럼블스를 한쪽으로 데려가더니 그에게 ‘대화에 매우 능한 사람’이라고 말해주었다. 그럼블스는 그때를 생각하며 웃음을 터뜨렸다.
“거의 한마디도 안 했는데 말이죠!”
질문으로 고객의 마음을 얻는 경험을 심리학자들은 ‘이야기하는 것의 즐거움'이라고 부른다.
P234 직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다.
P249 관리자는 꾸준히 조언을 구하고 동료들의 지식에 도움을 받는 사람을 그렇지 않은 사람보다 더 호의적으로 평가한다.
기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다.
P251 사람들은 시간과 노력, 지식 혹은 어떤 자원을 투자해 남을 도와주면 자신이 가치 있는 일을 했고 상대에게 도움을 받을 자격이 있다고 믿으려 애쓴다.
조언을 구하는 것은 교묘하게 상대가 자신에게 헌신하도록 이끄는 방법이다. 조언을 해주는 순간 인력관리부장에게는 애니에게 더 큰 투자를 할 마음이 생겼다. 나아가 자기 나름대로 도움이 될 만한 해법을 찾으면서 애니에게 더욱더 헌신했다. 결국 그녀는 애니를 ‘그만큼 시간을 쏟을 가치가 있는 사람’으로 여기게 되었다. 벤저민 프랭클린이 자서전에서 말했듯 “당신이 친절하게 대해준 사람보다 당신에게 한 번이라도 친절을 베푼 사람이 당신에게 또 다른 친절을 베풀 가능성이 더 크다.”
누군가에게 조언을 구하면 상대의 지식과 통찰력을 인정하고 존경한다는 뜻을 보여줌으로써 명망을 안겨주는 셈이다. 이때 상대는 대부분 받은 대로 보답해야 한다고 생각해서 호의적으로 대한다.
P253 힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다.
P259 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다. 곧 살펴보겠지만 기버는 자신의 건강을 돌보면서 타인을 배려해야 연료를 완전히 소진하는 일 없이 더 크게 번영할 수 있다.
P260 ‘이기심 없이’ 베풀기만 하는 기버는 타인의 이익을 중요시하고 자신의 이익을 하찮게 여긴다. 그들은 자신의 욕구를 돌보지 않고 타인을 위해 시간과 노력을 바치며 그 대가를 치른다. 이기심 없이 베푸는 것은 병적인 이타주의의 한 형태다. 모험심이 넘치는 바버라 오클리(Barbara Oakley)는 이를 두고 “자신의 욕구를 해치며 병적일 정도로 타인에게 초점을 맞추는 것”이라고 정의한다. 그들은 남을 도우려고 애쓰는 과정에서 자신에게 해를 끼친다
P271 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다.
P275 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.
P279 타인에게 관심을 쏟는 만큼 자신의 행복도 돌보면서 베풀면 건강을 해치지 않는다. 6개월에 걸쳐 진행한 한 연구에서는 자신과 타인의 이익 사이에서 균형을 유지하는 사람이 더 행복해하고 삶의 만족도도 더 크다는 결론이 나왔다
P282 이 실패한 기버들을 성공한 기버로 바꾸기 위해 펄로가 나섰다. 우선 그녀는 서로 정원에 물을 주듯 돕지 말고 시간을 정해 불을 지피듯 한꺼번에 동료를 도우라고 제안했다. 또한 엔지니어들이 서로 의사소통하는 시간과 혼자만의 시간을 나눠서 쓰도록 했다. 시험 삼아 몇 가지 일정을 진행한 펄로는 일주일에 사흘, 아침부터 정오까지를 혼자 일하는 시간으로 지키게 했다. 엔지니어들은 그 시간 동안 혼자 일했고 서로 방해하지 않기로 약속했다. 나머지 시간에는 서로 자유롭게 도움이나 조언을 청할 수 있었다.
P287 그들은 의미 있는 일을 즐겁게 베풀었을 때 그 일이 중요했다고 여기고 베풂을 기쁘게 받아들였다. 의무감이나 책임감에서 베풀었을 경우에는 만약 그 일을 하지 않으면 나쁜 사람이 될 것 같아서 했다고 말했다. 그리고 참가자들은 매일 그 일에서 얼마나 활력을 얻었는지 보고했다.
와인스타인과 라이언은 하루하루의 활력이 어떻게 변하는지 측정했다. 사람들은 아무도 도와주지 않은 날보다 누군가를 도와준 날 더 행복을 느꼈다. 그렇다고 봉사 자체가 활력에 영향을 준 것은 아니다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다. 이렇듯 남을 도우면 자율성과 자주성 그리고 타인과 긴밀한 관계를 맺었다는 느낌이 들기 때문에 활력이 생긴다. 나는 소방관과 콜센터 직원들을 대상으로 한 연구에서도 같은 결론을 얻었다. 그들은 단순히 의무감과 책임감에서 봉사할 때보다 목적의식을 갖고 즐겁게 자신의 시간과 에너지를 남에게 투자했을 때 더 오랫동안 열심히 일했다.
P289 성공한 기버는 탈진하기 직전에 도움을 요청하고 조언과 지원, 필요한 자원을 얻어 초심과 에너지를 유지한다. 지난 30여 년간의 연구는 동료에게 도움을 받는 것이 탈진에서 벗어나는 확실한 해독제임이 드러났다.
P296 “내 인생에서 금전적으로 가장 만족스러웠던 순간은 큰 거래를 성사시키고 흥분했을 때나 거기서 큰 수익을 올렸을 때가 아니다. 그런 순간은 도움을 필요로 하는 사람들을 도와줄 수 있을 때 찾아왔다. …… 내가 거래에 형편없는 사람이라는 사실에 반박하고 싶지는 않다. 나는 또 주는 데 중독된 사람이기도 하다. 하나를 더 주면 그만큼 행복해진다. 그리고 행복해질수록 베풀기는 더 쉬워진다.”
베풀기가 더 쉬워진다는 것은 성공한 기버가 의지라는 근육을 단련한다는 생각의 또 다른 확장이다.
P308 그는 멘토들의 도움을 항상 감사하게 여겼다. 만약 그가 매처였다면 자신을 도와준 멘토들에게 이익이 될 만한 방법을 찾아 받은 것을 되돌려주었을 것이다. 그러나 릴리안 바워와 마찬가지로 기버인 겔러는 받은 것을 더 멀리 전하고자 했다.
“그건 그저 내가 할 일을 하는 것뿐입니다. 성공한 사람들은 다들 남을 도와주잖아요. 나는 내가 할 일이라고 생각해서 남을 도운 겁니다. 나는 다른 사람이 나에게 기회를 창출해주었다는 걸 잘 압니다. 그래서 이번에는 내가 다른 사람에게 그런 기회를 창출해주려고 한 것입니다.”
P324 ‘너그러운 팃포탯’으로 이 규칙은 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때까지 그 자세를 유지한다.
P345 타인의 이익을 대변하는 태도와 인간관계를 근거로 한 설명 덕분에 내가 협상에 더 적극적으로 임한 것도 사실이지만, 파이를 키워 윈윈 협상에 성공하게 해준 것은 상대의 관점에서 생각하는 태도였다.
P394 직장에서 서로 베푸는 행동은 대부분 직접 도움을 요청했을 때 나타났다. 관리자들이 언제 남을 돕고 도움을 받는지 조사한 연구에서도 약 90퍼센트가 직접 도움을 요청했을 때 상부상조하는 것으로 밝혀졌다. 물론 도움을 청하는 것이 쉬운 건 아니다. 사람들은 능력이 없거나 궁핍해 보이기 싫어하며 남에게 빚을 지고 싶어 하지도 않는다. 와튼스쿨의 한 학장이 설명했듯 “학생들은 이것을 ‘운동선수가 경기 중에 짓는 표정’이라고 부른다. 그들은 항상 성공적인 모습을 보여야 한다는 압박감을 느낀다. 갑옷에 빈틈이 있어서는 안 되며 약점을 보였다가는 치명적인 상처를 입을 수도 있다.”
P396 호혜의 고리가 테이커도 기버처럼 행동하게 하는 체계를 구성하는 비결은 베풂을 공식화하는 데 있다. 테이커는 공개적인 상황에서 지식과 자원, 인간관계를 동원해 너그럽게 행동하면 좋은 평판이라는 이익을 얻는다는 걸 안다. 아무것도 기여하지 않으면 치사하고 이기적으로 보이며 자신이 무언가를 요청했을 때 큰 도움을 받을 수 없다
호혜의 고리는 기여도를 눈에 보이게 만들어 사람들에게 자기 성향에 상관없이 성공한 기버로 행동할 기회를 제공한다. 참가자들은 좋은 일을 하는 동시에 남들 눈에 좋은 사람으로 보일 수 있다.
P400 먼저 실천하게 해야 계속해서 그것을 따를 확률이 높다. 테이커를 기버로 변모시키려면 우선 베풀도록 설득하는 것이 필수적이다. 조건이 맞으면 시간이 흐를수록 그들 스스로 점점 기버가 되어가고 있음을 깨닫는다.
