#2 독서후기_후배하나 잘 키웠을뿐인데 [월부학교 겨울학기 9반 꿈이있는집]

STEP1. 책의 개요

​

1. 책 제목: 후배하나 잘 키웠을 뿐인데

2. 저자 및 출판사: 실비아앤휴렛/부키

3. 읽은 날짜: 26.1.14~1/21

4. 총점 (10점 만점): 9점 / 10점

​

STEP2. 책에서 본 것

​

[서문] 

- 선배가 후배를 체계적으로 육성하고 지원하는 법, 후배를 통해 선배가 성장하는 법을 분석하는 책 -> 리더십 개발에 새로운 영감을 주고, 선후배관계를 스폰서십이라는 개념으로 정의하며 기존 선입관을 깨부숨

• 멘토링 : 멘토의 역할이 소극/제한적, 관계의 일방향, 멘토에게 부담 vs 스폰서십 : 매우 역동적, 쌍방향적
• 비상하고자 하는 리더(=스폰서)에게는 시야를 넓혀주고, 뒤를 받쳐주고, 부가가치를 더해줄 프로테제가 필요하다
• 스폰서십 : 리더가 뛰어난 인재의 재능을 검증, 그들을 선택, 커리어를 키워주고, 훗날 커다란 보상을 받는 프로다운 관계 = 상호이익을 추구하는 관계
• 스폰서 : 후원을 제공할 최고의 인재를 찾아내고, 그들의 역량을 강화시키고, 성장과정 감독, 지지하는데 진지한 관심을 기울이는 사람
• 프로테제 : 뛰어난 성과와 견고한 신뢰를 보이며, 스폰서 개인은 물론 팀과 조직 전체에 가치를 더해 줄, 차별화된 기술을 연마하는 사람
• 스폰서십에는 스폰서와 프로테제 모두를 위한 약속과 투자가 필요함. 스폰서십의 바탕은 호의x관용x '강력한 리더십 역량'

​

[1부. 혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다]

#스폰서십 #처음부터끝까지이익 #쌍방관계 #지속적인상호이익 #충성심

​

• 1장 당신에게는 내 사람이 있는가

- 스폰서십의 실행 과정 : 스폰서(투자 제공 : 신뢰,지원,지지,보호) - 프로테제(도움 제공 : 성과, 충성심, 부가가치) 쌍방향적 관계 -> 양측 모두에게 도움이 되는 관계

- 프로테제는 스폰서를 돕고 스폰서는 그 조력에 대해 보상하는 상호보완관계= 스폰서십관계를 구축하고 그것으로 보상을 얻어낼 수 있는 매뉴얼

- 제대로된 스폰서십은 수년, 수십 년에 걸쳐 이익을 회수하는 성공적인 장기투자

• 2장 스폰서십, 한계를 이겨낸 리더들의 원칙 : 스폰서십이 가져다 주는 이익, 스폰서의 일반적인 실수

- 스폰서십의 큰 그림 :실용적, 존중과 존경을 바탕으로, 양측이 서로를 위해 노력하는 것임. 이는 오래 지속되고 양쪽 모두에게 이익을 제공, 보통 더 많은 사람에게로 확장됨 (스폰서십의 혜택은 승진 같은 단기적 이익으로 그치지 않음)

- 최고의 프로테제는 뛰어난 역량, 충성심을 증명 -> 스폰서의 경력에 추가적인 가치를 더해주는 인재

- 스폰서가 빠지기 쉬운 함정 : 1) 다양성 부족 (미니미가 아닌 다른역량을 가진 인재) 2) 검증 부족 (신뢰할 수 있는 인재인지, "충성심") 3) 투자 부족(프로테제의 역량 강화, 시야확장, 스폰서의 브랜드를 향상시킬 수 있도록 키워내야+ 프로테제 승진을 위해 적극 노력)

• 3장 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들 : 

- 대부분의 스폰서십 관계는 선배가 기회의 문을 열어주고 인맥과 교육을 제공, 후배는 그의 성공을 위해 필요한 일을 맡음. 일이 잘만 풀리면 이 관계는 지속적인 상호이익과 충성심으로 이어짐

- 프로테제의 성공은 곧 스폰서의 성공, 프로테제의 성과로 스폰서는 업무 목표을 달성하고 역량을 증명할 수 있음

​

[2부. 뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가]

#성공한스폰서의프로테제를찾는방법 #다양성포용 #육성훈련 #끊임없이점검 #투자

​

• 4장 Step1. 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까

- 뛰어난 역량과 직업윤리를 가진 인재만으로는 충분하지 않다. 프로테제는 스폰서가 할 수 있는 일의 넓이와 깊이를 확장해야 한다.

- 스폰서가 프로테제에게 원하는 것 중 높은 확률은 실질적인 성과+충성심

- 스폰서는 적절한 인재선택으로 자신의 경력과 영향력을 업그레이드, 조직에 이익을 가져올 수 있음

-ex) 민첩성이 높은 후배 : 정직,유능,고객의 의뢰를 받으면 뛰쳐나갔음, 새로운 사업전수가 생기면 그는 관련된 정보를 미리수집,적절한 결론을 도출해냄

- 인재발굴 실전활용법 : 중간관리자부터 일찍 시작, 높은 기대치 갖고 가치 창출 요구/ 사소한 실무일임/ “태도”와 “충성심”이라는 자질에 집중/ 장기적커리어에 필요한 자질/ 팀 내 인재육성

​

• 5장 Step2. 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라

- 스폰서의 경력에 추가적인 가치를 더하기 위해 스폰서와 ‘다른’ 성향의 인재를 찾아야 한다.

- 스폰서십은 장벽을 허물고 네트워크와 역량을 확장시켜 리더 개인과 조직 모두에 긍정적 영향을 미치는 강력한 도구. 인재 풀과 기업시장은 날이 갈 수록 다양성을 인정하는 방향으로 나아가고 있음. 다름을 포용하는 태도는 성공의 사다리에 오르려는 스폰서의 여정에 힘이 된다.

- 인재발굴 실전활용법 : 다양성을 포용하는 스폰서가 되려면, 의식적으로 다양성 추구(길리건의 1+2법칙), 다양성의 모든측면(선천/후천적) 살피기, 가진 모든 네트워크 활용(업계, 팀내, 조직밖 등)

​

• 6장 Step3. 야망에 어떻게 불을 지필 것인가

- 다양성을 포용하는 프로테제 육성 방법

1) 스폰서의 세상으로 프로테제를 초대한다 : 식사, 이야기

2) 프로테제가 한명의 개인으로서 조직의 일원으로서 성공의 큰그림을 그릴 수 있도록 장려한다.

- 스폰서와 프로테제의 관계는 서로의 열정과 야망을 일치시키는 것에서부터 시작한다. 함께 이뤄나갈 비전을 명확히 제시, 그를 고무시킨다면 프로테제는 더욱 성실하고 준비된 자세로 스폰서를 위해 헌신할 것 : 스폰서 내면의 동기와 열정을 공유, 스폰서의 가치를 통해 프로테제의 열정을 고무, 동기를 부여하는 리더들이 자신의 이상을 몸소 실천하며 행동으로 보여줌, 프로테제에게 귀를 열어야함(가치관 확실히 파악)

​

• 7장 Step4. 부족한 것이 있다면 훈련시켜라

- 기술훈련은 스폰서가 프로테제에게 줄 수 있는 많은 이익 중 하나 -> 프로테제는 역량을 갖추게 됨

- 훌륭한 스폰서는 프로테제의 다름을 기꺼이 받아들이며 조직에 유리한 방향에 활용할 줄 암. 스폰서를 모방하게 하는게 아니라 자기만의 강점을 자신에게 잘 맞는 방향으로 길러내야 함.

- 사람을 성장시키는 피드백의 기술 : 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다는 사실이 무엇보다 중요함. 그 임무에는 적극적으로 지시를 요청하고 피드백을 구하는 태도도 포함됨. 계획을 세우는 초반 단계이든, 이따금 조언을 받는 중반 단계이든, 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 할 쪽은 언제나 프로테제임.

- 다만 스폰서는 언제나 눈을 크게뜨고 있어야 함. 특히 새로운 인재를 발굴하여 궤도에 안착시킨 경우라면, 그들의 능력과 성품에 대한 초반의 인상이 정확히 들어맞았는지 철저하게 확인할 필요가 있음 (-> 8장과 연결되는 프로테제 점검하는 과정)

​

• 8장 Step5. 과연 그는 당신이 키울만한 사람인가

- 스폰서십의 본질은 투자. 다른 모든 투자와 마찬가지로 지속적인 검증과정이 필요함.

프로테제는 투자에 걸맞는 성장을 이뤄내어 스폰서의 후원에 보답하고 있는가?

지금 이 관계를 계속 유지할지, 조정을 거칠지, 지원을 두 배로 늘릴지, 헌신을 철회할 때인지 결정할 타이밍은 아닌가

- 스폰서가 프로테제와의 관계를 종료하는 경우 : 신뢰를 저버리거나 충성심 부족, 역량 부족(너무 잦은 실수 또는 지나친 관리를 필요로 함)

스폰서십이 스폰서에게 힘든 짐을 지워서는 안된다. 주된 업무를 처리하는 것은 프로테제 쪽. 업무적인 어려움과 부족한 기술을 알리고 가르침과 조언을 얻기위해 적극적으로 행동하는 쪽도 프로테제 여야 함

- 훈련과 동기부여를 통해 팀워크에 능한 인재가 되는 것은 충분히 가능한 일.

- 진정한 변화 대신 핑계와 공허한 약속에 매달리는 프로테제는 실망스러운것..

- 좋은 프로테제는 당신이 좋아하는 일, 오직 당신만이 가치를 더할 수 있는 일에 몰두할 수 있도록 여유시간을 확보해준다. 그런 인재는 조직에 분란과 불화를 가져오거나 당신을 지저분한 분쟁에 끌어들이는 행동을 '절대' 하지 않는다.

- 스폰서는 즐겁게 수다나 떠는 프로테제를 원하는 것이 아니다. 하나의 목표를 위해 긴밀히 협업하는 과정에서 형성되는 신뢰 높은관계를 원함. 팀원들과 상사에게 더 많은 질문을 해야한다. 질문이 없는 직원은 건방지거나 업무에 열의가 없는 사람으로 평가받을 수 있다

- 인재점검 실전 활용법 : 프로테제의 주변인들의 평가를 경청 또 경청, 태도와 가치관(열정, 피드백 수용, 지나친 의존x, 불성실, 충성심 ...), 실수3번에 관대하지마라, 필요한경우 벌을 내려라

​

• 9장 Step6. 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한

- 스폰서가 원하는 것 : 신뢰와 성과를 기대할 수 있는 관계 -> 프로테제를 향한 후원과 지지를 공식/공개적으로 표명

- 인재를 신중하게 발굴하고 함께하는 내내 지속적으로 검증하는 것. 이것이 바로 신속한 스폰서십을 성공으로 이끄는 열쇠다.

- 스폰서십의 장점 중 하나는 서로를 도울 능력과 의지를 지닌 사람들 사이에 우정, 혹은 동맹관계가 싹틀수 있는 기반을 마련해준다는 것임.

- 실전 활용 : 확실한 이익을 끌어내기 위해서는 처음부터 분명한 조건을 제시해야함. 스폰서십 맺은 후에도 지속 검증, 조직문화 고려, 분명한 조건의 제시, 투명한 전달

​

• 10장 Step7. 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라

- 스폰서가 프로테제를 고무/훈련시키며 그의 동기와 역량 개발한 다음 '투자'를 실행해야함

1) 공개적인 지지 2) 권력의 회랑 안에서 지원 (좋은자리 추천/연봉인상 등) 3) 공중엄호 제공

- 스폰서십 관계에서 리스크를 감당해야 하는 것은 스폰서

- 성공의 비법 중 하나는 가끔 실패할 자유를 갖는 것. 스폰서십 관계를 맺다보면 정직함이나 충성심처럼 필수적인 자질이 미달인 사람도 있음. 이런 경우가 아니더라도 프로테제에게 무한한 인내심과 영향력을 허락해서는 안됨. 그러나 때로는 후배들이 새로운 도전에 뛰어들기 위해 든든한 선배의 보호가 필요한 경우도 있음. 이때 공중엄호를 제공함으로써 그가 대담한 아이디어를 실현/참신한 프로젝트를 시작하도록 도울 수 있음. 

- 실전 활용 : 프로테제에 대한 전폭적 투자는 모두에게 공개적으로 떠들석하고 투명하게, 개인차원 지원, 권력회랑 안에서 지원, 실패 격려(실패가능성 예측, 일이 잘못되어도 후속조치와 회복을 돕겠다 격려)

​

• 11장 Final. 조직을 키우는 건 '혼자'가 아닌 '함께'의 정신이다

- 앞선 스폰서십 7단계에서 스폰서십이 무르익는 과정에서 대부분의 일을 처리하는 것은 프로테제쪽이라는 사실을 기억하라. 

- 스폰서와 프로테제의 관계는 서로에게 영향을 미치는 동시에 조직 또한 변화시킬 수 있고 스폰서십 영향력은 시간이 지날 수록 부서로 확산, 결과적으로 조직전체에까지 확장됨. 

- 실수를 인정하고 도움을 청할 사람이 있다는 것, 그 자체만으로 엄청난 도움이 된다.

- 사례) 일만 잘하면 주변에서 알아줄거라 생각하지만, 현실은 그렇지 않다... 커뮤니케이션 능력을 지적하며, 혼자만 앞서 나가는 대신 속도를 늦추고 다른 사람들을 안고 가는 법을 가르쳤다. 

- 스폰서의 힘 : 스폰서-프로테제 관계는 다양한 분야에 이익을 가져다주며, 그 영향력은 현직 리더의 임기를 넘겨서까지 지속될 수 있다. 

​

​

[3부. 당신은 조직에 무엇을 남길 것인가]

#스폰서십운영 #유산강화

​

• 12장 미투를 넘어서면 얻을수 있는 것들

- 제대로 운영, 예방만 하면 위험에서 벗어날 수 있음 : 공개적 후원, 선넘지 않는 개인사 공유, 가족활동 소개, 프로테제 존중, 공정한 기회 제공

- 프로테제와의 합의된 이성관계 조차 조직의 사기와 신뢰도, 생산성, 소통능력을 하락 시킴

• 13장. 사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산

- 스폰서의 유산을 이끌어 간다는 것은 그를 맹목적으로 모방하는 것이 아님. 프로테제는 자기 자신의 지성과 창의성을 동원하여 스폰서의 아이디어와 그가 남긴 유산을 강화하는 것임.

​

​

STEP3. 책에서 깨달은 것

• 스폰서십의 기본 과정은 프로테제가 도움을, 스폰서는 투자를 제공하는 것이다. 좋은 프로테제는 뛰어난 역량과 충성심을 가지며 스폰서의 경력에 추가적인 가치를 더해주는 존재로 개인과 조직 모두에 이익을 확장시킨다.
• '뛰어난 프로테제는 스폰서만이 가치를 더할 수 있는 일에 몰두하도록 여유시간을 확보한다. 조직에 분란을 가져오거나 분쟁에 끌어들이는 행동을 절대 하지 않는다.'  회사에서 업무를 수행하면서 팀의 성과를 위해 유관부서와 협업을 현명하게 이뤄내지 못했던 경험이 떠올랐다. 이 일로 인해 팀장님을 곤란에 빠뜨렸었는데, 팀장님은 회사에서 적을 만들지 말고 어떻게든 협업을 잘 해내야 한다고 말씀해주셨던 기억이 난다. 팀장님은 프로젝트를 진행하고 어쩌면 스폰서십을 공개하면서 팀장님이라는 브랜드를 나와 공유하도록 한 것인데, 이를 통해 리스크를 부담하게 되었으며 좋지 않은 프로테제의 영향을 미친게 아닐까… 뛰어난 프로테제가 되기 위해서, 나는 더 많은 임무를 수행하며 스폰서의 여유시간을 확보했어야 한다. 내가 적극적으로 지시를 요청하고 피드백을 구하는 행동을 했던가. 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 할 쪽은 프로테제다.
• 튜터님께서 말씀하셨던, 제2의 재이리가 아니라 여러분 본인으로서 성장했으면 좋겠다고 했던 말씀이 이제야 정확히 이해가 되었다. 스폰서를 맹목적으로 모방하는 것이 아니라, 프로테제의 지성과 창의성을 동원하여 스폰서의 아이디어와 유산을 강화하는 것이다.

​

STEP4. 책에서 적용할 점

3개월 동안의 학교에서 내가 프로테제로서 스폰서와 목표를 일치시키고 해야할 업무는 무엇인지, 어떻게 해내야 할 것인지 다시 한번 생각하고 지속적으로 질문하며 해결하자. 프로테제가 먼저 질문을 하는 것이다. 먼저 손을 내밀지 않는다면 튜터님은 무엇이든 해결하거나 도움을 주실 수 없다

​

STEP5. 책 속 기억하고 싶은 문구

​

p.18 성공한 사람들은 제아무리 똑똑하고 열정적인 인재에게도 주어진 시간과 정력이 유한하다는 사실을 잘 알고 잇다. 모든 일을 혼자 해낼 수 있는 사람은 없다. 

p.129 동기가 부여된 프로테제는 반짝거리는 두뇌와 열의 넘치는 에너지로 당신의 투자로 얻게된 새로운 기술을 다른 누구도 아닌 ‘당신’에게 보답하기위해 쓸 확률이 높다.

p.157 무엇보다 중요한 것은, 스폰서-프로테제 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다는 사실이다. 그 임무에는 적극적으로 지시를 요청하고 피드백을 구하는 태도도 포함된다. 머리를 맞대고 공식적인 계획을 세우는 초반 단계든, 이따금 받는 조언으로도 충분한 중반 단계든, 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 할 쪽은 언제나 프로테제다

p.178 큰 부서를 이끌기 위해서는 사람들과 공감대를 형성하는 것이 중요합니다. 리더는 애매한 안개 상태에 있는 아이디어들을 통합하고 조각해서 작품으로 만들어 내는 자리예요.