목차

1장 투자회수

통념을 거스르는 성공

착한 사람은 꼴찌로 살 수밖에 없는가

재능, 노력, 운 뒤에 숨은 성공의 동력

성공 사다리의 꼭대기에 오르는 사람

승리의 전염

그들의 성공이 특별한 이유

병적으로 양보하는 사람이 정치판에서 일한다는 것

거의 완벽하지만 한 가지가 부족한 사람

희생, 성공의 부메랑

이기는 선택

우리 안에 존재하는 고결한 본능

나뿐 아니라 모두가 이로운 세상

주는 사람이 성공한다

2장 공작과 판다

충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결

자비로운 사람으로 포장된 희대의 사기꾼

인맥이란 무엇인가

가면은 오래가지 못한다

기버와 테이커를 구분하는 결정적 단서

세계 최고의 인맥을 쌓은 사람은 누구인가

그가 최고의 인맥을 쌓을 수 있었던 비밀

받은 만큼 돌려준다는 원칙의 위험성

우연한 행운의 도미노

행복한 음모, 즐거운 망상

소원한 관계의 위력

5분의 친절 법칙

조건 없는 관용

3장 공유하는 성공

승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치

천재를 만드는 사람들

창의성과 공동 작업의 상관관계

위대한 업적은 어떻게 탄생하는가

만들어진 스타

기버가 일하는 방식은 어떻게 다른가

양보하면 얻게 되는 것들

남들이 빛나야 나도 빛난다

승리를 독식한 죄

책임 편향

실패해도 괜찮은 분위기

인식의 공백

다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력

4장 만들어진 재능

누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가

어떻게 그들은 달인이 되었을까

잠재력을 간파하는 기술

인간은 누구나 다이아몬드로 태어난다

다이아몬드 원석을 제대로 다듬는 법

재능보다 중요한 것

비천한 재능에 대한 막대한 투자

자존심을 지키고 체면을 세우는 일의 어리석음

부정적인 피드백에 어떻게 반응하는가

흙 속의 진주를 찾으려는 순수한 열망

마이클 조던에게는 없는 것

5장 겸손한 승리

설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기

말더듬이 변호사의 생존법

통념을 거스르는 의사소통의 힘

약점을 드러내는 태도의 가치

그는 어떻게 최고의 세일즈맨이 되었을까

설득하지 않고 설득하는 법

효과적으로 머뭇거리기 위한 5가지 화법

리더는 어떻게 말하는가

협상 없이 얻어낸 막대한 혜택의 비밀

조언을 구하는 행동의 4가지 장점

6장 이기적인 이타주의자

지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이

성공한 기버와 실패한 기버의 차이

헌신과 희생도 지나치면 독이 될까

얼마나 베푸느냐보다 중요한 것

일을 더 많이 하면서도 활력을 유지하는 이유

불 지피기와 정원에 물주기

마법의 숫자, 100시간 법칙

탈진에서 벗어나는 완벽한 해독제

돈을 포기했더니 돈이 내게로 왔다

돕는 사람의 희열

7장 호구 탈피

관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법

기버를 괴롭히는 3가지 함정

상냥한 악마와 무뚝뚝한 천사

행동이라는 껍데기

느낌이 아닌 생각에 감정이입하라

너그러운 앙갚음 전략

역할 체인지

타인의 이익을 위해 살면서도 협상에서 이기는 법

이기적으로 베풀기

8장 호혜의 고리

무엇이 인간을 베풀도록 만드는가

집단의 힘

인간은 순수하게 이타적일 수 있는가

적도 동지로 만드는 동질감의 위력

차별화, 같으면서 동시에 다른 사람이 되는 일

따라할 수 있을 정도의 역할모델

호혜의 고리

좋은 사람이라는 신호를 보내는 방법

어쨌거나 친절은 인간의 본성이다

9장 차원이 다른 성공

양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다

현명한 행동의 조건

영리한 협상가는 지고도 이긴다

기버 독식 시대, 기버가 모든 것을 가져간다

저자소개

애덤 그렌트

하버드대학 심리학과 수석 졸업 / 31살이라는 젊은 나이에 최연소 종신교수로 임명 / 뉴욕타임즈에서 세계에서 가장 생산성 있는 심리학자고 추켜세움을 받기까지. 타인을 위해 베풀고, 양보하고, 헌신하는 행위가 어떻게 성공으로 이어지는지 객관적으로 증명한 책이 <기브앤테이크>

본 책을 통해 알게된 것

1장 : 투자회수

통념을 거스르는 성공

커다란 성공을 이룬 사람에게는 세가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 그런데 대니 셰이더와 데이비드 호닉의 이야기는 대단히 중요하지만 흔히 간과하는 네번째 요소가 등장한다. 그것은 타인과의 상호작용이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다. -p.019

비지니스 세계에서 기버는 상대적으로 드문 부류다. 그들은 상호 관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의깊게 살핀다. -p.021

주는 것, 받는 것 그리고 균형을 이루는 것은 사회생활에 기본적으로 필요한 세 가지 행동양식이다. 하지만 그 구별은 명확하지 않다. 설령 한 가지 행동양식만 따랐더라도 직장에서 맡은 업무가 바뀌거나 관계가 달라지면 다른 이익도 변할 수 있다. 당신이 연봉 협상을 할 때는 테이커, 부하직원에게 조언을 해줄 때는 기버, 동료와 전문지식을 나눌 때는 매처러럼 행동해도 전혀 놀랄 것 없다. 그러나 사람들은 대개 일터에서 남을 대할 때 주로 한 가지 행동양식을 선택한다는 증거가 있다. 그 행동양식은 능력, 성취동기, 기회와 더불어 성공에 중요한 역할을 한다. -p.23

사람들은 최악의 상황을 예상하고 그 예상이 결국 최악의 결과를 가져온다. 우리는 바보가 될지도 모른다는 두려움 때문에 자신의 고결한 본능에 귀 기울이기 꺼린다. -p.028

무엇보다 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다. 당순이 기존의 가치를 차지하는 테이커의 성공과 새로운 가치를 창출해내는 기버의 성공에 어떤 차이가 있는지는 곧 알게 될 것이다. 벤처 투자자 랜디 코미사르의 말처럼 “모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공을 더 쉽다.” -p.029

어느날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공과 아무 관계가 없을 수도 있다. 이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않은 상황에서는 베풂이 무언가로 되돌아오는 일은 드물다. 에이브러햄 링컨은 자신의 이익을 포기하고 타인에게 무언가를 줄 때마다 그 사실을 배웠다. 링컨은 “내게 악덕이 하나 있다면 그것은 거절하는 법을 모른다는 점일 것”이라고 말했다.-p.037

하지만 우리 삶은 대부분 제로섬(한쪽이 이득을 보면 다른 쪽이 반드시 손해를 보는 상태-역주) 게임이 아니며, 모든 것을 고려할 때 기버는 결국 합당한 대가를 얻는다. 데이비드 호닉과 마찬가지로 자싱니 희생한 링컨도 결국 이득을 보안다. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해를 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다 보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 결국에는 기버가 유리한 위치를 차지한다는 사실은 의과대학과 영업현장에서도 그대로 나타난다. -p038

<전 세계의 다양한 문명권에서 사람들이 가장 중요하게 여기는 가치와 행동 양식>

목록 1 → 테이커의 선호

부(돈, 물질적 소유)

권력(지배력, 타인을 통제하는 힘)

쾌락(인생을 즐기는 것)

성취(남들보다 더 나아지는 것)

목록2 → 기버의 선호

유익함(타인의 행복을 위해 일하는 것)

책임(신뢰할 수 있는 사람이 되는 것)

사회적 정의(사회적 약자를 보살피는 것)

동정심(타인이 겪는 어려움에 반응하는 것)

베풂은 내가 살아가는 방식 중 하나입니다. 대가는 바라지 않아요. 그저 타인의 변화를 돕고 영향을 주고 싶을 뿐이에요. 누가 내 도움으로 가장 큰 이익을 얻는지에만 집중합니다. -p.047

당신이 이타적인 행동양식이 가치를 인정하되 직장에서 매쳐로 행동할 경우, 성공에 방해를 받지 않으면서 내면의 가치를 드러내고 베풂에서 의미를 찾을 기회가 엄청나게 많다는 사실에 기분 좋게 놀랄 수도 있다. 당신은 먼저 성공한 다음 나중에 환원하려하는 대신, 먼저 베푸는 것이 훗날의 성공을 약속하는 길이라고 생각할 가능성이 크다. 만약 당신이 현재 테이커에 가깝다면 남을 이롭게함으로써 성공에 이르는, 즉 새로운 떠오르는 기술을 습득해 기버에 가까운 쪽으로 변하고 싶을 것이다. 그러나 오로지 성공을 위해서만 그렇게 하려 하면 뜻대로 되지 않을지도 모른다. -p.054

2장 : 공작과 판다

충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결

상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람들을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다. -p063

보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베품 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 ㅎ수 없다. 그런 의믜에서 매치로 행동하는 것에 어떤 가치가 있는지 따져볼 필요가 없다.~ 핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. 한 때 애플의 전도사이자 실리콘 밸리의 전설이던 가이 사와사키는 상대가 어떤 사람이든 “일단 누군가를 만나면 ‘내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지’ 자문해보라”고 권한다. 이것은 타인에게 과도하게 투자하라는 말처럼 들릴 수 있다. 그러나 애덤 리프킨이 경험으로 배웠듯 우리는 앞으로 누가 우리를 도와줄지 예측할 수 없다. -p085

리프킨의 명언 중에 “나는 약한 유대관계의 힘을 믿는다”라는 말이 있다. ~ 강한 유대관계는 정말로 신뢰할 수 있는 가까운 친구나 동료와의 관계를 일컫는다. ~ 강한 유대관계는 결속감을 주고, 약한 유대관계는 새로운 정보에 보다 효과적으로 접근하도록 다리가 되어준다. -p.088

인적 정보망 구축 전문가들은 기버에게 관계 개선은 완전히 다른 경험이라고 말한다. 특히 오늘날처럼 많은 사람이 긴밀하게 연결된 세상에서는 더욱더 그렇다. 어떤 이익이 돌아올지 따지지 않으면서 지식을 나누고, 기술을 가르쳐주고, 일자리를 찾아준 기버는 상대방이 다시 연락을 해오면 기꺼이 그를 도와주려 한다. 애덤 리프킨은 요즘 새로운 사람을 만나 인맥을 쌓는 데 예전보다 시간을 덜 들이고, 대신 오랫동안 소원했던 사람들에게 초첨을 맞춘다. “이제는 한동안 이야기를 나누지 못한 사람들을 다시 찾는 데 시간을 보내고 있습니다.” -p.096

이것은 호혜 원칙의 새로운 방향이다. 전통적인 호혜 원칙에서는 서로 대가를 주고받는 매처처럼 행동한다. 나를 도와준 사람만 돕고 내가 무언가를 되돌려 받고자 하는 사람에게만 손을 내민다는 얘기다. ~ 리프킨은 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. 예를 들면 그는 ‘5분의 친절’이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다. “타인을 위해 단 5분만 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.” 리프킨은 도움 을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라 고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 호의를 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다. “아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내가 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신하려면서요.” -p.101

어떻게 남과 나누도록 사람들을 자극하는지 설명한다. 나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 이러한 나눔에는 전염성이 있다. ~ 나눔은 소셜 네트워크 전역으로 빠르고 넓게 전파된다는 사실이 드러났다. “이 영향력은 어떤 여러 단계에 걸쳐 유지되며 한 사람에게서 다른 사람, 또 다른 사람, 또 다른 사람으로 세 다리 건너까지 퍼져 나갑니다. 한 사람이 한 가지 공헌을 하면 그 결과 로 다른 세 명이 영향을 받아 직접적으로든 간접적으로든 사회에 더 많이 공헌합니다.” -p.103

“누구군가가 호의를 되돌려줄 거라고 믿기 때문에 부탁을 들어주라는 것이 아닙니다. 이 모임의 목적은 나눔의 가치를 심어주는 데 있습니다. 사업적으로는 행동할 필요는 없습니다. 호의를 거래할 필요도 없습니다. 당신이 모임에 참가한 누군가를 도와준다면, 당신이 도음을 필요로 할 때 또 다른 누군가가 당신을 위해 무언가를 해줄 것입니다.” 테이커와 매처의 눈에는 이처럼 조건 없는 나눔이 위험해보일 것이다. - p.105

3장 : 공유하는 성공

승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치

천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고 다른 사람의 ‘두뇌와 에너지, 능력’을 빨아들인다. 반면 천재 를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 ‘다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록’ 노력한다. -p.114

겉보기에 완전히 지적 능력에만 의존할 것 같은 작업에서도 우리가 생각하는 것 이상으로 주변 사람들이 성공을 좌우한다. -p.123

“난 협업이 매무 아름다운 일이라고 생각합니다. 코미디에서는 더욱 그렇지요. 재미있는 사람들이 함께 모이면 보기 드문 시너지 효과가 나옵니다. 혼자서는 절대로 떠올릴 수 없었을 농담을 하게 되지요.”-p.127

반면 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. 상호의존성에 대한 이러한 생각은 메이어가 사람들과 함께 일하는 방식에 막대한 영향을 끼쳤다. 그는 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 희생해 동료들을 지원했다. -p.128

그는 자신의 능력을 다른 사람들 뒤치다꺼리하는 데 썼다. ~ 이것은 기버가 협업할 때 보이는 전형적인 모습이다. 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다. 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다. 넓게 보면 시간과 지식을 동원해 규체적으로 동료를 돕는 사람이 더 많이 벌고 더 빨리 승진한다는 연구는 은행에서 제조공장에 이르기까지 광범위한 영역에서 이뤄졌다. -p.129

기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다. 그 결과 함게 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느기지 못한다. 매처는 그에게 빚을 졌다고 느끼고 기버는 그를 자신과 같은 사람으로 본다. -p.131

기버인 그는 자신의 공로를 인정받는 것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공도으이 목적을 달성하는 데 초점을 맞추고 있었다. -p.143

동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’라고 자문해볼 필요가 있다. 다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력은 어린 시절에 형성된다. -p.153

내 관점에 얽매이지 않고 다른 사람의 관점을 상상하는 능력은 기버가 협업에서 발휘하는 공유의 기술이다. -p.154

4장 : 만들어진 재능

누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가

“나는 항상 사람들을 존중하고 내가 그들의 이야기를 듣고 있다는 확신을 주고 싶었습니다.” -p.162

모든 인간에게는 타고난 잠재력이 있음을 아는 경영자와 교사들은 이미 이러한 메세지를 마음에 품고 있다. 물론 타인을 잘 믿지 못하는 테이커 중에는 그런 사람이 드물다. 테이커는 남들도 대부분 이기적이라고 가정하고, 동료와 아랫사람의 자재력에 상대적으로 큰 기대를 걸지 않는다. 테이커는 타인의 의도를 의심하고, 상대가 자신을 해칠지오도 모른다고 잔뜩 경계하면서 사람들을 불신과 의혹으로 대한다. ~ 결과적으로 테이커는 동료와 아랫사람에게 자신감을 심어주고 발전하도록 지원하는데 실패하는 경우가 많다.

매처는 자기 충족적 예언을 더 잘 촉진한다. 이들은 호혜 원칙을 중요심하므로 동료나 아랫사람이 큰 잠재력을 보이면 친절한 태도로 지원과 격려를 아끼지 않는다. ~ 그런데 매처는 큰 잠재력의 징후가 보일때까지 기다리는 실수를 저지른다. 처음부터 큰 잠재력이나 뛰어난 재능을 보여주지 못한 사람을 이끌어줄 기회를 놓친다.

기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.~ 모두를 재능있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어내도록 노력했을 뿐이다. -p.171

지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다. -p.177

기버는 다른 사람과 조직 보호를 일차적인 목표를 삼으므로 처음에 저지른 실수를 인정하고 몰입 상승을 피할 확률이 높다. 다른 사람 대신 선택해줄 때 더 정확하고 창의적인 결정을 내린다는 사실을 보여주는 또 다른 연구도 있다. -p191

기버는 비판을 받아들이고 충고를 따랐다. ~ 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다. -p.194

뛰어난 재능을 지원해주기로 마음먹었다면 당신은 인간이 할 수 있는 일 중 가장 인도적인 일을 선택한 셈이다. 특정 시점만 놓고 보면 즉각적인 성과를 추구하는 사람이 돈도 더 많이 벌고 인정도 받는다. 그러나 그것은 한 순간일 뿐이다. 시간이 흐르면 그 관계는 뒤집힌다. -p.207

5장 : 겸손한 승리

설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀무기

테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까 봐 겆정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 과님이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다. 여기에는 한가지 전제가 있다. 약점을 드러내는 태도는 듣느 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다. -p.222

스스로 약점을 드러내면 능력과 상관없이 명망을 쌓을 수 있지만, 이것은 기버가 타인에게 영향을 끼치는 출발점일뿐이다. 사람들에게 효과적으로 영향을 끼치려면 덕망으로 사람들이 태도와 행동을 바꾸도록 해야 한다. -p.224

반면 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다. 또한 상대에게 말할 기회를 줌으로써 상대에 관해 뭔가를 알아내고, 상대가 가치 있게 여기는 무언가를 어떻게 팔 것인지 파악한다. -p.226

데이브 월튼은 질문이 효과적인 설득 수단인 이유를 알고 있다. 뛰어난 변호사는 곧 뛰어난 세일즈맨이라고 여기는 자신의 변론을 테이커처럼 너무 단정적으로 강요하지 않는 걸 중요시한다. -p234

프래게일에 따르면 누군가가 강한 어조로 말하면 듣는 사람은 “그가 전체의 희생을 대가로 개인적인 성취를 우선으로 추구한다”는 인상을 받는다. 힘을 빼고 말하는 리더는 명망을 얻고, 그 밑에서 일하는 자기주도적인 직원들은 자신의 아이디어를 적극 수용한다는 점에서 리더에게 존경심을 품는다. -p244

기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다. ~ 릴젠퀴스트는 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다. -p249

힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 ㅁ라하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥을 쌓거나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 펒니다. 물론 모든 기버가 힘을 뺀 의사소통 방식을 사용하는 건 아니지만, 이 방식을 자주 사용하는 사람은 신뢰와 화합을 구축할 때 그것이 얼마나 유용한지 잘 안다. -p.253

6장 : 이기적인 이타주의자

지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이

성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다. 성공한 기버는 테이커나 매처 못지않게 야심이 컸던 것으로 드러났다. -p.259

자신의 이익과 타인의 이익은 서로 독립적인 동기로 나타났다. 이 결과는 우리가 두 가지를 모두 가질 수 있음을 의미한다. -p.260

자기 보존 본능과 이기심 없이 베풀기만 하면 정도를 지나치기 쉽상이다. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊이 낳으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다. 곧 살펴보겠지만 기버는 자신의 건강을 돌보면서 타인을 배려해야 연료를 소진하는 일 없이 더 크게 번영할 수 있다. -p. 261

많이 배푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때가 소진된다. ~ 대개는 자신의 노력이 가치 있다고 분명하게 확인하기 어려운 탓에 점점 지치고 초심을 유지하기가 어렵다. -p271

자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다. -p.275

직관적으로 생각하면 다소 이상하게 들릴 수도 있지만, 기버는 더 큰 영향력을 끼침으로써 더 많이 베풀면서도 에너지 소진을 피한다. 물론 그게 전부는 아니다. 콜리가 일을 더 많이 하면서도 활력을 얻은 또 하나의 이유가 있는데, 그것은 그녀가 어디서 누구에게 베풀었는가와 관련이 있다. -p.276

“내 인생에서 금전적으로 가장 만족스러웠던 순간은 큰 거래를 성사시키고 흥분 했을 때나 거기서 큰 수익을 올렸을 때가 아니다. 그런 순간은 도움을 필요로 하는 사람들을 도와줄 수 있을 때 찾아왔다.~” -p.296

아이러니하게도 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. 이것이 이 가장 맨 처음에 인용한 노벨 경제학상 수상자 고 허버트 사이먼의 말에 담긴 의미이다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다. -p.301

7장 : 호구 탈피

관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법

브래드처럼 상냥한 사람은 대개 협동적이고 예의 바르게 보인다. 그들은 타인과 조화를 이루려는 생각으로 따뜻하고 친절하며 반가운 표정으로 다가온다. 반면 상냥하지 않은 사람은 경쟁적이고 비판적이며 강인한 경향이 있다. 그들은 다툼을 좋아하고 신랄하며 도전적으로 보인다. -p.313

짧은 시간에 한 가지 주제로 협상을 벌일 때는 기버가 테이커보다 좋은 결과를 얻지 못한다는 사실을 발견했다. 기버는 상대에게 파이의 더 큰 부분을 데어주려 하기 때문이다. 그렇지만 기버가 높은 목표를 세우고 그것에 매달리면 이런 약점은 사라진다. 즉, 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다. -p.335

가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 ‘동시에’ 상대방의 이익에도 큰 관심을 기울인다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다. 따라서 더 복잡한 방식으로 생각하는 실패한 기버와 테이커가 놓치는 윈윈의 해결책을 발견한다. 그들은 실패한 기버처럼 단순히 가치를 포기하는 대신 먼저 가치를 창출한다. 덕분에 파이를 나눌 때는 전체 크기가 충분히 커져 상대에게 나눠주고도 자기 몫리 더 많이 남는다. 이처럼 스스로를 돕는 기버는 더 많이 주는 ‘동시에’ 더 많이 갖는다. -p.346

나 자신에게 질문해봤어요. “내가 정말로 이일을 도와줄 수 있는 유일한 사람일까?” 나는 내 가 그 일에 적합한 유일한 사람이라는 생각을 버리려고 애썼어요. 그리고 사람들끼리 서로 돕도록 연결해주기 시작했죠. 이제 나는 조언을 구하러 온 사람들에게 솔직하게 말해요. “저도 많은 사람의 도움을 받았고 이제 당신도 남을 도와줄 필요가 있어요. 누군가가 당신에게 친절을 베풀었다면 당신에게도 다른 사람에게 똑같이 해줘야 할 의무가 있어요.” -p.347

8장 : 호혜의 고리

무엇이 인간을 베풀도록 만드는가

호혜의 고리에서는 모든 사람이 도움을 요청하므로 부끄러워할 이유가 거의 없다. 참가자는 분명하고 상세하게 동무을 요청함으로써 잠재적인 조력자에게 어떻게 하면 효과적으로 도와줄 수 있는지 명쾌한 방향을 제시한다. -p.394

“나는 내가 얼마나 남을 돕고 싶어 하는지 알고 놀랐습니다. 내 직업은 일과 재정적인 측면에 오나전히 집중하라고 요구합니다. 내게 그런 동정심이 있는 줄은 몰랐습니다 그것도 내가 한 번도 만난 적 없는 사람들을 위해서 말입니다. 나는 정말로 그 사람이 처한 어려움을 느꼈고 그에게 무언가 도움이 될 만한 일을 하고 싶었습니다.” -p.395

9장 : 차원이 다른 성공

양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다.

기버의 머릿속에서는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 테이커는 성공을 남들보다 더 나은 결과를 얻는 것이라고 본다. 매처는 성공을 개인적 성취와 타인의 성취와의 균형으로 판단한다. 하지만 기버는 성공을 피터처럼 정의한다. 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특정짓는다.~ 우리가 성공에 대한 정의에 개인적인 성취와 함께 타인에 대한 기여를 포함시킨다면, 사람들은 자신의 직업적인 호혜 원칙이 베풂 쪽으로 기울도록 노력할 것이다. 만약 타인을 이롭게 행랴 성공을 거둘 수 있다면 테이커와 매처도 자신과 전체의 이익을 모두 높이는 성공한 기버의 행동양식을 따르려 더 많이 노력할 가능성이 크다. -p.415

<기버로 거듭나기 위한 실행도구>

자신의 기버 지수를 평가하라 → 주변의 피드백

호혜의 고리를 실천하라 → 사람들이 서로 도움을 주고 받는 고리

남들이 자기 일을 더 잘해내도록 돕거나 스스로 더 많이 베푸는 사람이 돼라.

러브 머신을 도입하라 → 베풂을 인식할 때 보낼 수 있는 짧은 메세지 : 감사일기 표현

5분의 친절을 실천하라 → 늘 기억해주고 관심 갖기

힘을 뺀 의사소통 방식을 연습하고 다른 사람을 대변하라 → 힘을 뺀 의사소통 배우기, 다만 올바르게 방향을 전달하기

기버의 모임에 참여하라 → TF, 운영진 등 스스로 나눌 수 있는 방법을 먼저 찾을 것

개인적으로 너그럽게 행동하라.

프로젝트의 자금 조달을 도와라.

도움을 더 자주 구하라. → 도움을 요청할 줄도 알아야한다.

깨 책에서 배운 것

“나는 누구와 함께 하고자 하는 목표로 가고 있나?”

"나는 나 혼자 잘되길 바라는 사람인가, 함께 잘되길 바라는 사람인가?"

그 질문에 마침표를 찍어준 책이 바로 <기브 앤 테이크>였다.

사실 성격상 나는 ‘재미’를 느끼지 못하면 무언가를 오래 할 수 없다는 사실을 다시 한번 깨달았다. 그래서인지 20살때부터 직장생활에서 잘하고자 하는 열정을 불태우고 나니 실패도 작은 성공의 경험도 쌓였지만 무엇보다 그 과정에 있어서 진짜 나를 언제나 아낌없이 지원해주고 일을 알려주는 선배님들과 내가 함께 하면서 ‘원 팀’이라는 명목하게 같이 움직이고 밤새워준 동료들과 후배들도 함께 였다는 게 지금에서 생각해보면 가장 큰 즐거움이었고 성장의 과정이었다.

그러다 보니 재독을 하게 되면서 오히려 전에는 들어오지 않은 문구들이 더 눈에 띄었다.

그저 ‘성공한 기버’가 되어야 성공했다고 표현할 수 있을까? 잘못된 오류였다. 실패한 기버든 성공한 기버든, 기버가 된다는 것 자체가 중요해졌다. 처음에 읽었을 때 그저 HOW- 어떻게하면 기버가 될 수 있을까? 였다면 지금은 WHY- 왜 기버가 되어야하는지에 대해서 집중할 수 있었던 것 같다.

어느 날 직장 회식에서 한껏 요즘 흔히 말하는 MZ세대(?)와의 열띤 토론이 펼쳐진적이 있었다. 성악설과 성선설. 나는 완벽한 성선설론자..! 그저 선배인 입장에서 보면 한 없이 같은 행동을 해주는 후배덕분에 고민도 하고, 가르쳐주며 성장했지만 이상하게도 그들은 그들의 후배들에 대해서는 한 없이 냉정하고 부정적이었다. 그 다음부터 천천히 나는 팀의 운영방식을 바꾸기도 했다. 스스로가 직접 알려주고 가르침 받는 방식으로.. 그러다보니 어느새 본인들이 느꼈던 부정적인 감정이 윗 선배들에게도 동일한 감정을 들게 해줌을 깨닫자 자연스럽게 ‘겸손’을 가지게 되고 실제 알려준 후배가 성장하는 모습을 보며 ‘성취감’을 깨닫게 되기도 했다.

책에 나온 것처럼 대단한 기버가 아직 되기 어렵다만 주변에 작은 행동과 변화만으로도 성악설에 거듭나는 매처와 테이커들도 본의아니게 기버의 재미를 찾으며 그렇게 행동할 수 있다고 믿는다.

나 또한 아직 기버가 되려면 노력들이 필요함을 많이 느낀다. 다행인건 월부를 시작하면서 정말 많은 기버들을 만나게 되었고, 아낌없이 나눠주며 그것이 온전히 성장의 단계로 올라서는 분들을 보며 정말 많은 것들을 배우고 깨달았다. 책을 읽으면서 실제 20대때부터 일명 ‘회사 아버지’라고 부르는 분이 떠올랐다. 진정한 기버지만 앞 본인은 200% 희생하면서까지 남을 도와주는 사람이다보니 오히려 안쓰러워서 조금이라도 도움이 되고자 하는 일을 찾기까지 했으니 말이다.. 근데 감히 내가 이 분께 ‘실패한 기버다. 성공한 기버다’를 따질 수 있는 정도의 사람인지 아직 판단이 서질 않았다. 남을 위해 희생하는 마음 자체가 선하고, 그런 작은 행동에서 성취감과 행복을 느꼈지만 다만 아쉽게도 직업으로서, 중요한 ‘돈’이라는게 따라오지 못했을 뿐.. 그 점들이 굉장히 아쉬움으로 들 뿐이었다. 성장과 재미, 그리고 무엇보다 직업에서 중요한 ‘돈’이 없었기에 그는 늘 힘들다고 불평을 늘어놓기도 하셨다. 이 점에서 느껴야할 것들은 다르지만 그 분은 ‘사람’이라는 그 누구도 갖기 힘든 자산을 갖고 계신다고 나름 생각이 정리가 되기도 했다.

나는 어떤 사람을 기억되고 싶은지, 나의 말 한마디가 상대방의 하루를 바꿀 정도의 따뜻한 하루가 되어주기도 한다는 사실을 절대적으로 잊지 말고 먼저 손을 내밀어주는 사람이 먼저 되야 한다는 생각을 했다.

마냥 ‘나는 사람을 돕는게 좋아서 기버가 되려고 합니다.’라기보다는 함께 성장하는 하나의 사소한 행동 하나하나가 힘든 생활에 재미를 느끼게 해주고, 그 재미가 자연스럽게 성장과 성공으로 가는 지름길이라면 ‘나눔’이라는 것 자체는 오히려 가장 기초적으로 우리가 갖고 있어야할 자동차의 백미러처럼 없어서는 안 될 중요한 부속품일 지도 모른다.

정보는 나눌수록 돌아오고, 기회를 쫓는 사람은 흔하지만 신뢰를 쌓는 사람은 드물고 진짜 성공은 내가 오를 때, 그 누군가를 함게 올려보낼 수 있다는 힘이라는 점! 예전에는 ‘정답’만을 주려고 노력했다면 오히려 지금은 ‘길’을 함께 걸어보자는 힘이 되어주고 싶어졌다.

적 적용가능한 부분

✔︎ 기버는 누구나 할 수 있지만 동기를 부여하는 데 초첨을 맞추고, 먼저 함께하려 손을 내밀어 주자.

✔︎ 안 힘든 사람 하나 없다. 그저 이 힘든 길이 같이 하면 즐겁다고 느낄 정도로 늘 먼저 이들에게 ‘함께하면 즐거운’ ‘함께하면 더 성장할 수 있는’ 그런 성장력을 가질 수 있도록 나부터 노력하자.