1.목차

프롤로그 _ 질문에서 질문으로 대화를 이어가는 힘

1부 질문이 먹고사는 데 도움이 되는 이유

1. 예외 사항을 물어본 적 있나요?

2. 질문의 기술은 연애의 기술이다?

3. 면접에서 먼저 던져야 할 질문

4. 질문은 외향적, 내향적 성향과 상관이 없다

5. 네. 저는 질문으로 먹고삽니다

[질문 디자인 연습] 꼬리에 꼬리를 무는 질문 만들기

2부 질문을 디자인하는 네 가지 방법

1. 과거보다 미래 방향으로

피드백은 중요하다. 하지만…

운전은 거울이 아닌 창문을 보면서 해야 한다

2. 부정보다 긍정 방향으로

옳은 말이 꼭 먹히는 게 아니다

약점보다 강점을 묻는 효과

두 가지 통찰

[질문 디자인 연습] 긍정적으로 질문하려면 어떻게 해야 할까?

3. 사실에 머물지 말고 이야기를

한 걸음 더 들어가 보겠습니다

그로(GROW), 스마트(SMART), 6하 원칙이 만날 때

[질문 디자인 연습] 애매하게 지시하는 상사에게 해야 할 질문

4. 겸손한 질문

짐작하지 말자

취약성을 드러내며 어떻게 하면 좋을지 묻자

어떻게 도와주면 좋을지 미리 묻자

[질문 디자인 연습] 질문하는 것이 안전하다고 느끼게 하는 방법

3부 나만의 질문 사전

1. 후속 질문을 통해 대화를 이끌어가는 방법

오프너(Opener)

한 걸음 더 들어가보기(Going deeper)

미러링(Mirroring)

다른 관점의 의견과 이야기를 제시하기

[질문 디자인 연습] 내가 독서 모임 진행자라면

2. ‘진짜’ 대화를 위해 꼭 물어야 할 것들

‘가짜 대화’의 두 가지 모드

‘진짜 대화’의 두 가지 모드

진정성 대화를 위한 세 가지 질문

[질문 디자인 연습] 프로젝트를 시작할 때 스스로 답해보는 질문

3. 조언을 구해야 할까? 의견을 구해야 할까?

상사에게 중간보고할 때

때로는 부하에게도 조언을 구해야 한다

10년 뒤의 내가 지금의 나에게

[질문 디자인 연습] 미래의 기억에 대한 질문 만들기

4. 만약이라는 질문의 상상

만약 이번 프로젝트가 실패한다면?

만약 누군가 우리와 다른 의견이라면?

만약 한다면 혹은 하지 않는다면

[질문 디자인 연습] 내 일상에서는 어떤 ‘만약’의 질문이 있을까?

5. 선택과 집중을 위해 한 가지를 묻는다

이전과 이후에 한 가지를 바꿀 수 있다면?

내가 바꾸고 싶은 한 가지는 무엇인가?

그 경험으로부터 얻은 한 가지가 있다면

[질문 디자인 연습] 핵심 메시지를 아는 사람

6. ‘왜’라는 질문에 대하여

무엇인가를 시작하거나 계획할 때, “이건 왜 할까”

문제를 제기할 때, “왜 그런 표현을 써”

[질문 디자인 연습] 상대방이 나를 불편하게 할 때 거절의 질문을 쓰는 방법

새로운 방향에서 바라보고자 할 때, “왜 이렇지”

[질문 디자인 연습] ‘왜’로 이어지는 질문의 마법

4부 질문할 때 생각해봐야 할 몇 가지 의미

1. 질문하는 것이 두렵지 않은 환경

2. 질문에서의 ‘우리’와 ‘나(당신)’라는 주어

3. 해야 하는 것이 아닌 하고 싶은 것

4. 똑같은 질문을 계속하는 것에 대하여

에필로그 _ 질문의 주인이 되길 권합니다

미주

2. 인상깊은 구절

■ Part1. 질문이 먹고사는 데 도움이 되는 이유

질문은 궁금한 것을 묻는 목적뿐 아니라 때론 관계(직원과 손님 간의 관계)를 개선하고, 원하는 기회(좀 더 물건을 싸게 사거나 위약금을 줄이는 것)를 얻도록 도와주기도 합니다. 질문이 우리에게 가져다주는 여러 가지 혜택을 생각해보면, 질문을 어떻게 하는가에 따라 우리는 목적을 달성할 수도 있고, 그러지 못할 수도 있습니다. 무작정 “값 좀 깎아주시면 안 돼요?”라거나 “위약금을 면제해주시면 안 돼요?”라고 묻지 마시길. 그렇게 물어보면 원하는 답을 들을 수 없기 때문입니다.

실험 참여자는 물론 일반적으로 우리는 대화에서 질문을 던지는 행동이 상대방에게 줄 수 있는 긍정적 효과는 물론 질문을 던지는 자신에 대한 호감을 얼마나 높여주는지 잘 모르고 있습니다. 앞서 살펴본 것처럼 우리는 질문을 모르는 것에 대해 물어보는 도구라는 좁은 정의로만 인식하고 있거나 심지어 질문을 하는 것에 대해 두려움을 갖고 있기도 하지요. 영향력이 있는 사람들은 질문을 지적 대화의 도구뿐 아니라, 관계에서 상대방과 긍정적 맥락을 만드는 도구로도 활용합니다.

상대방에게 관심을 갖기 위해서는 그에게 질문을 던져야 합니다. 그는 무엇을 좋아하고 싫어하는지. 다음번에 누군가를 만날 계획이 있다면, 미리 어떤 질문을 던지면 좋을지 생각해보세요.

고객의 브랜드 선택을 바꾸거나 인터뷰에서 취업의 기회를 높이려는 뚜렷한 목적이 있을 때 사용하는 질문을 저는 ‘전략적 질문(strategic questions)’이라고 부릅니다. 비즈니스와 관련한 명확한 목적을 성취하기 위해서 던지는 질문이며, 그 목적에 맞는 질문 방식이 따로 있기 때문입니다.

질문은 상대방의 생각과 의견을 명확히 알기 위해서도 중요하지만, 동시에 자신의 생각과 의견을 제대로 알기 위해서도 매우 중요합니다. “나는 여기에서 무엇을 가장 중요하게 생각하는 것이지?” “내가 이 사람에게 정말 원하는 것은 무엇일까?”와 같이 스스로에게 질문을 던지지 않으면 자신의 생각과 의견을 명확히 하기 힘듭니다. 즉, 질문은 듣기의 도구일 뿐 아니라 자신의 생각을 명확히 이야기하기 위한 하나의 단계로서도 매우 중요한 것입니다.

소통을 잘한다는 것은 나 혼자 말을 잘하는 것이 아니라 상대방이 나와 잘 통한다고 느끼게 만드는 것입니다. 이를 위해서는 내 의사를 명확하게 하는 것만큼이나 중요한 것이 있는데요. 바로 상대방의 이야기를 제대로 끌어내고 듣는 것입니다. 상대방은 내가 그의 이야기를 관심 있게 듣고 있다는 것을 확인하는 순간부터 내 이야기에도 귀를 기울이게 되기 때문입니다.

잘못된 질문은 상대방의 생각이나 두 사람 사이의 대화를 망칠 수 있으며 질문을 던지는 자에 대해 안 좋은 인상을 줄 수도 있기 때문입니다. 제대로 된 질문을 던지기 위해서는 무엇보다 그 효과가 입증된 질문의 도구나 문장들을 많이 알고 있어야 합니다.

자꾸 현실 속에서 던져보고, 상대방의 반응을 보면서 자신만의 질문의 힘을 키워나가야 합니다. 아무리 아령이 가까이 있더라도 들고 써봐야 근육이 키워지는 것과 같은 이치이지요.

■ Part2. 질문을 디자인하는 네 가지 방법

피드백을 통해 과거에 대한 의견을 요청하기보다는 ‘피드포워드(feedforward)’를 통해 미래에 대한 제안을 요구해보라고 합니다.

피드백은 자동차의 거울에, 피드포워드는 자동차의 앞 유리창에 비유할 수 있습니다. 피드백은 과거의 내 행동이나 말에 대한 것입니다. 피드포워드는 향후 나의 개선 방향에 대한 제안을 뜻합니다. 우리가 거울을 통해 뒤만 쳐다보면서 운전할 수 없듯이 우리에게 더 중요한 것은 앞, 즉 미래에 내가 어떻게 더 잘할 수 있을까에 대한 제안입니다. 만약 제가 강연을 하고 나서 청중 가운데 누군가에게 “오늘 제 강연이 어땠나요?”라고 묻게 되면 이는 피드백을 묻는 것입니다. 이미 끝난 강연에 대해 묻는 것이기 때문이지요. 하지만 “오늘 제가 한 강연을 다음 달에 또 하게 되어 있는데요. 제가 어떤 점을 고려하면 다음번에 좀 더 잘할 수 있을까요?”와 같이 미래에 대한 제안을 구하는 방식으로 묻게 되면 이는 피드포워드가 됩니다.

그렇다면 왜 피드포워드가 피드백보다 더 효과가 있을까요? 과거에 이미 한 행동에 대해 피드백을 주는 것은 다소 ‘정치적’ 부담이 있습니다. 상대방에게 부정적으로 들릴 수 있는 의견을 내가 전달해야 하기 때문이지요. 그래서 대부분의 사람들, 열에 아홉은 솔직한 피드백을 좀처럼 주지 않습니다. 반면에 피드포워드는 미래에 더 잘할 수 있는 방법에 대한 아이디어를 제안하는 것이기 때문에 정치적 부담이 덜합니다. 또한 피드백은 통상 상사가 부하에게 주는 형태이지만, 피드포워드는 부하가 상사에게 요청할 수도 있고, 반대로 상사가 부하에게 요청할 수도 있습니다.

업무 평가를 3-4개월 앞둔 시점에 면담을 신청해보세요. 혹은 자연스러운 티타임 등의 자리에서 시도하셔도 좋습니다. 상사와 무슨 이야기를 하느냐고요? 피드포워드를 시도해보는 것입니다. 예를 들어 제가 강 차장이라고 가정해보지요. 강 차장은 부하직원을 둔 매니저가 된 지 6개월 정도 되었다면 이렇게 상사에게 질문할 수 있습니다. “이사님. 제가 매니저가 된 지 반년이 지났고, 열심히 하려고 했지만, 개선해야 할 점도 당연히 있을 것입니다. 이사님께서 보시기에 제가 앞으로 더 좋은 매니저가 되려면 어떤 점을 신경 쓰면 좋을까요?” 이때 상사가 제안하는 아이디어 중에서 시도하고 싶은 것 몇 가지를 골라 실제로 개선을 시도하고, 그 과정에서 어떤 점이 도움이 되었는지를 종종 상사에게 알려주세요. 이런 피드포워드가 효과가 있는지를 알고 싶다고요? 그럼 이렇게 생각해보세요. 여러분이 상사라면 부하직원이 이렇게 자신에게 조언을 구할 때 그 직원에 대해 어떻게 생각하게 될지? 설사 그 직원이 평가에서 좋은 점수를 받기 위해 이렇게 하는 것을 안다고 하더라도 내 조언을 실제 실천으로 옮기며 개선해나가는 직원에게는 가능한 선에서 아무래도 더 좋은 점수를 주게 되지 않을까요?

▶ 직장에서 : “저는 이 조직에서 더 나은 ○○○이 되고 싶습니다. 제가 어떤 부분을 좀 더 신경 쓰면 좋을까요?”

▶ 가정에서 : “나는 자기에게 더 좋은 짝이 되고 싶은데… 내가 자기에게 어떻게 하면 더 좋은 파트너가 될 수 있을까?”

질문의 구조를 보면 첫 번째 질문에서는 개인의 최상 경험과 강점에 대해 묻고, 두 번째는 개인이 아닌 조직으로서 최상의 경험과 향후 지켜나가야 할 강점이 무엇인지를 묻습니다. 마지막 질문은 미래에 대한 질문으로 조직이 긍정적으로 변화했을 때 어떤 모습들을 보고 싶은지에 대해 묻습니다. 즉 미래의 최상 경험에 대해 질문하는 것입니다. 이러한 질문들은 무엇이 문제인지를 묻기보다는 어떤 강점이 이미 우리 안에 존재하며 앞으로 무엇이 가능한지를 묻습니다. 이는 긍정탐구의 원칙에 의거하여 만들어진 질문인데, 긍정탐구에서는 조직의 구성원들이 서로 어떤 질문을 하고 이야기를 나누는지에 따라 조직이 그 방향으로 움직이고 조직의 삶을 만들어간다고 믿습니다.

긍정탐구는 질문을 디자인하는 데 몇 가지 중요한 통찰을 주게 됩니다. 첫째, 직장 내 회의 등에서 던지는 질문의 방향이 우리의 목적을 이루는 데 도움이 되는지 생각해보게 합니다. 둘째, 인간은 논리적이라기보다는 감정적 동물입니다.

논리적으로 정확한 지적이라 하더라도 조직 내부에 장벽을 쌓아가게 된다면 문제에 대한 지적으로만 끝나고 실질적인 변화는 발생하지 않을 수 있다. ‘옳은 말’이 꼭 ‘먹히는 말’은 아니라는 점을 잊지 말자!

• “사장님, 그동안 리더십 경험을 많이 해오셨을 텐데, 가장 자랑스럽게 생각하시고, 보람이 있었던 경험은 언제였습니까?”

• 후속 질문을 할 수 있는 기회가 있다면 “그때 구체적으로 어떤 일이 있었나요?” “그때의 경험이 이후에 어떤 영향을 주었습니까?” “그때 어떻게 느끼셨나요?” 등등 이런 궁금증이 들 수도 있겠네요. 모처럼 어렵게 얻은 사장님과의 면담인데, 내가 원하는 것을 이야기하는 것이 더 낫지 않겠느냐고요. 그럼 이렇게 생각해보시기 바랍니다. 자신의 긍정적 경험을 물어봐주고, 후속 질문으로 관심을 표한 후 원하는 것을 말한 직원과 처음부터 자신이 원하는 것을 말한 직원이 있을 때 여러분이 사장이라면 누구의 말을 더 들어줄까요?

프로젝트 업무회의 상황에서 던질 수 있는 긍정탐구 질문에는 무엇이 있을까요?

• 문제점도 논의하겠지만 우선 지금까지 잘되고 있는 점이 있다면 무엇일까요?

• 프로젝트에서 잘되고 있는 부분은 무엇이고, 그 이유는 무엇일까요?

• 우리 팀이 일하면서 팀워크가 좋았을 때는 언제였나요?

• 그때는 어떤 이유 때문에 팀워크가 좋았을까요?

책을 더 읽고 싶고 운동을 하고 싶은 나에게 스스로 물을 수 있는 긍정탐구 질문에는 무엇이 있을까요?

• 내가 책을 잘 읽을 때는 어떤 때였지? 그때는 왜 잘 읽었지?

• 내가 운동을 그나마 규칙적으로 했을 때는 언제였지? 그때는 왜 그랬지?

소통에서 구체적이란 말은 그림을 그리듯이 말하는 것을 말합니다. 조직문화 변화라는 말은 개념적인 말입니다. 머릿속에 같은 그림을 그리기 힘듭니다. 하지만 구체적으로 그림 그리듯이 이야기하면 사람들은 좀 더 공통의 이해를 할 수 있지요. 팀장이 이렇게 말합니다. “음, 내가 생각하기에 우리 팀의 조직문화가 개선되었을 때 가장 먼저 떠오르는 장면은 회의실의 풍경입니다. 지금은 상사인 제가 주로 여러분에게 지시를 하고 있고, 여러분은 모두 수첩에 열심히 필기만 하고 있지요. 아무런 질문도 없고요. 조직문화가 개선된다면, 여러분이 좀 더 활발하게 의견을 제시하고, 서로 어떻게 협조할 수 있는지에 대한 토론도 벌어지면 좋겠네요.”

업무를 하면서 이처럼 구체적 이야기를 끄집어내는 질문이 중요한 순간은 바로 목표에 대한 이야기를 나눌 때입니다. 모든 일이 그렇듯 도달하고자 하는 목표에 대한 그림이 똑같아야 업무를 효율적으로 추진할 수 있기 때문입니다.

■ 애매하게 지시하는 상사에게 해야 할 질문

• 부장님. 이번 프로젝트를 성공적으로 마쳤을 때, 부장님이 제게 ‘김 과장 정말 좋았어!’라고 말씀하실 수 있다면 좋겠는데요. 구체적으로 어떤 그림을 생각하시나요? 제가 부장님께서 머리에 그리고 있는 그림을 정확히 알아야 일을 좀 더 효율적으로 수행할 수 있을 것 같습니다. • 이번 프로젝트의 성공을 무엇으로 어떻게 측정할 수 있을까요? 부장님께서 중요하게 생각하시는 기준이 있을 것 같은데, 알고 싶습니다.

■ 겸손한 질문

심지어 익숙하게 보이는 상황에서도 내가 모르는 것이 있을 수 있다는 태도는 겸손한 질문을 가능하게 만듭니다. 다른 말로 하면, 내가 경험하고 내가 아는 것이 전부가 아닐 수 있다는 태도입니다.

○○님은 이 상황을 어떻게 보고 계시나요?” “○○님은 어떻게 이해하셨나요?” “저는 이렇게 이해했는데 ○○님도 이렇게 이해하셨는지요?” 앞서 우리가 적극적 경청(active listening)에 대해 이야기할 때 적극적이란 말의 뜻은 판단을 중지하는 것이라고 말씀드렸는데요. 바로 이 점이 겸손한 질문의 태도, 즉 짐작하지 않는 태도와 맞물리는 것입니다.

정말 여러분이 제대로 된 해결책에 대한 조언과 아이디어를 얻고 싶다면 상대방으로 하여금 직언을 해도 안전하다고 느낄 수 있는 환경을 만들어주어야 합니다. 예를 들어 이렇게 말할 수 있습니다. “제가 실수를 저질렀고, 지금 고객과 회사에 안 좋은 영향을 끼치고 있습니다. 제가 저지른 실수 때문에 지금 어떻게 대처해야 할지 솔직히 생각이 잘 떠오르지 않습니다. 여러분께서 제3자의 입장에서 지금 제가 어떻게 대응하고 행동하면 좋을지 조언을 주신다면 정말 제게 도움이 되겠습니다. 여러분의 의견을 잘 듣고 생각하여 대응하도록 하겠습니다.”

살다 보면, 일하다 보면 무엇을 어떻게 해야 할지 몰라 다른 사람의 도움이 필요한 순간이 종종 찾아오게 됩니다. 그럴 때, 무작정 묻지 마시고 취약성을 인정하면서 묻고, 요청하시길 바랍니다.

만약 우리의 의도가 도움을 제대로 주고 싶은 것이라면 지위 불균형 상태를 해소해야 하는데요. 그러기 위해서 겸손한 질문을 하면 좋습니다. “어떻게 도움을 드리면 가장 좋을까요?”라는 질문은 겸손하면서도 파워가 있는 질문입니다. 상대방은 내게 훨씬 신뢰를 갖게 될 것입니다.

“오늘 저희가 준비해 온 것들이 있기는 하지만, 오늘 주어진 시간을 어떻게 분배하거나 사용하면 고객님께 가장 도움이 될까요?”라고 묻는 것 역시 겸손하면서도 회의를 좀 더 효율적으로 진행할 수 있도록 도움을 줍니다. 도움을 주는 상황에서 도움을 받는 상대방이 정말 원하는 것을 내가 모를 수도 있다는 것을 전제로 하고 확인하는 과정은 두 사람 사이의 소통과 관계에 많은 변화를 가져오게 됩니다.

■ 질문하는 것이 안전하다고 느끼게 하는 방법

질문을 디자인하실 때 상황에 맞게 다음과 같은 문장을 함께 사용해보세요.

• “제가 놓친 부분이 있을 수 있어서 여쭤보는데요. …”

• “제가 이 분야에 대해서는 전문가가 아니라서 한번 여쭤봅니다. …”

• “제가 지금 어떻게 대처해야 할지 생각이 떠오르지 않는데요. …”

• “제가 이렇게 이해한 것이 ○○님의 생각과 맞을까요?”

• “제가 어떻게 도움 드리는 것이 ○○님에게 가장 좋을까요?”

■ Part3. 나만의 질문 사전

사람이란 본래 자기 말에 귀 기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요.

대화에서 듣기를 좀 더 잘하고 싶다면 질문, 그중에서도 후속 질문을 하는 능력이 중요하다는 뜻입니다.

사람들은 자신에게 관심을 보이지 않는 사람의 이야기에 귀 기울이지 않습니다. 여러분이 상대방에게 무언가를 말하고 싶다면 먼저 그의 이야기를 잘 들어야 하고, 그러기 위해서는 질문을 던져야 하며, 질문은 호기심과 관심을 가질 때 나올 수 있는 것입니다. 지금보다 질문을 더 잘하는 사람이 되고 싶다면 상대방에게 좀 더 호기심을 가져야 합니다.

오프너에서 6하 원칙을 통해 이런 것, 저런 것에 대해 물어보며 ‘넓게 땅을 팠다면’, 이 단계에서는 한두 군데를 정해서 ‘깊이 파 들어가는’ 것입니다. 앞서 질문을 디자인할 때 구체화시키는 질문을 하라고 했는데요. 이 부분이 바로 구체화시키는 단계입니다.

“구체적 예를 들어주실 수 있나요?”

“그 사건으로 인해 어떤 영향이 있었나요?”

“그래서 어떻게 하셨나요?”

“무슨 생각을 하셨나요?”

“왜 그랬다고 보시나요?”

“그런 경험이 주는 의미는 무엇이었습니까?”

대화를 하면서 중간에 상대방이 이야기한 것을 내가 제대로 이해하고 있는지 확인할 필요가 있을 때가 있습니다. 사적인 대화를 나눌 때도 그렇지만, 특히 직장 내에서 부탁이나 요청을 받을 때도 그렇습니다. 이러한 것을 거울로 비추는 행동을 뜻하는 미러링이라는 용어로 부르는 것은 상대방이 한 이야기를 내가 거울이 되어 다시 비춰주는 것이기 때문입니다. 구체적으로 말하면 내가 이해한 바를 요약하면서 상대방에게 내가 제대로 이해하고 있는지를 확인하는 과정입니다. 이럴 때 쓸 수 있는 표현은 다양합니다. • “방금 하신 말씀을 제가 제대로 이해했는지 확인하고 싶은데요. 그러니까 그 상황에서 이렇게 했다는 말씀이시지요?” • “그러니까, 그 말은 … 이렇다는 뜻이군요?” • “당시에 부장님께 가장 중요했던 것은 …이 맞나요?” • “그때 그렇게 말씀하신 것은 이런 의미가 맞나요?” • “그 상황을 저는 …과 비슷한 것으로 이해했는데, 맞나요?”

■진짜 대화를 위해 꼭 물어야 할 것들

1. 가짜 대화의 두 가지 모드

계량기에서 가장 낮은 단계인 0~25는 프리텐스(pretense) 방식인데요. 이는 가식, 위장, 허위라는 뜻입니다. 저는 이를 ‘척’하는 대화라고 부릅니다.

마음속 생각은 다르지만 회의에서는 적당히 맞춰주거나 침묵으로 일관하는 경우도 그렇습니다.

두 번째 단계(26-50)는 신시어리티(sincerity)입니다.

여기에서는 ‘자기 의견에만 충실한 대화’라는 뜻을 갖고 있습니다. 즉 이런 방식의 대화에서는 자신의 의견을 뚜렷하게 이야기하지만 종종 매우 공격적으로 이야기합니다.

2. 진짜 대화의 두 가지 모드

세 번째(51-75) 방식으로 넘어가보죠. 애큐러시(accuracy) 방식은 우리말로 하면 정확성입니다.

이런 대화에서는 자기주장을 하기 전에 먼저 서로 객관적 사실을 확인합니다. 즉 “여기에서 우선 우리가 알고 있는 사실이 무엇인지 이야기해보면 어떨까요?”라는 질문을 던져서 ‘팩트 체크’를 먼저 하는 것이지요.

마지막 단계(76-100)는 가장 바람직한 대화 방식으로 진정성(authenticity) 대화입니다.

진정성 대화에서는 자신의 의견도 명확하게, 하지만 공격적이 아닌 성숙한 방식으로 전달하지만, 상대방의 의견에도 관심을 갖고 진정성 있게 들으려고 합니다. 자신이 상대방보다 더 지위가 높거나 힘이 있는 위치에 있다면 자신의 의견을 이야기하기 이전에 상대방의 의견을 질문을 통해 물어보는 것이 중요합니다.

■진정성 대화를 위한 세 가지 질문

“무엇이 가장 중요한가요?”

내가 관리하는 직원이나 후배의 커리어, 혹은 자녀의 진로에 대해 이야기를 나눌 때도 “○○에게는 무엇이 가장 중요한가요?”라고 물을 수 있지요.

누군가가 내게 어떤 일을 하거나 대화를 할 때 무엇이 가장 중요한지를 묻는다는 것은 존중한다는 뜻으로 받아들여지기 때문입니다.

“가장 걱정되는 게 무엇인가요?”

그다음에는 걱정거리에 대한 질문을 합니다. “상무님께서 보시기에 이 프로젝트를 저희 팀이 해나가는 데 있어서 가장 걱정되는 점이 혹시 있다면 무엇인지 여쭤봐도 될까요?”와 같이 상사에게 질문할 수 있습니다.

사람들은 걱정이 있어도 누군가가 그것을 물어주지 않으면 속앓이를 하는 경우가 종종 있습니다. 진지하게 걱정거리에 대해 묻고, 그 이야기를 듣고, 함께 해결하는 것은 단지 상대방을 위한 일일 뿐 아니라 나에게 닥칠 수 있는 미래의 문제를 미리 해결하는 방법이기도 합니다.

“◦◦에게 어떤 의미인가요? 저에겐…”

마지막으로 상대방이 처한 상황, 프로젝트를 바라보는 서로 다른 시각에 대해 질문을 할 수 있습니다. 똑같은 프로젝트를 진행한다고 해도 각자 경험과 지식 정도가 다르기 때문에 그 프로젝트를 바라보는 관점은 다를 수 있습니다.

진정성 대화는 결국 서로의 관점이 만나는 지점이 어디인지를 발견하여 행동과 협조로 나아가기 위한 것이기 때문입니다. ‘척하는’ 대화와 ‘나만 옳아’ 대화 방식이 자신만을 보호하기 위한 것이라면, ‘똑똑한’ 대화와 ‘진정성’ 대화에서는 서로 상대방의 정보와 관점을 배우기 위해 듣기를 실천하게 됩니다.

■ 조언을 구해야 할까? 의견을 구해야 할까?

“상무님, 이상이 제가 진행해나가고 있는 상황인데요. 이 프로젝트를 좀 더 제대로 완료할 수 있도록 조언 몇 가지 주시겠습니까?”

A는 여러분에게 진행상황만 보고하거나 어떨 때는 진행상황에 대해 상사인 나의 의견을 물었습니다. B는 여러분에게 프로젝트의 성공적 완수를 위한 조언을 구했습니다. 상사인 나는 어느 쪽의 프로젝트에 대해 더 애정을 갖게 될까요? 당연히 자신이 조언을 제공한 프로젝트일 것입니다. 후배 직원이 상사인 나의 경험과 전문성을 바탕으로 해준 조언을 듣고 노력해왔다는 것을 알고 있고, 내가 조언을 한 만큼 그 프로젝트에서 더 좋은 성과가 나와야 나에게도 의미와 일부 혜택이 있기 때문이지요. 자신이 조언한 프로젝트가 실패하기를 원하는 상사는 없습니다. 단순히 의견을 묻는 것보다는 성공을 위한 조언을 상사에게 구할 때 상사는 더 지지할 가능성이 높습니다.

자신의 전문분야가 아닌 것을 솔직하게 모른다고 하고, 부하직원에게 조언을 요청하고 도와달라는 상사의 모습이 약하게만 보이시나요? 사실 심리적 측면에서 살펴보면 자신의 약점을 마주하지 않고, 인정하지 않으며, 상대방에게 도와달라고 요청하지 못하는 것이 오히려 심약한 것입니다. 쉽게 말해 멘탈이 약해서 그런다고 볼 수 있습니다. 정말 자신감 있는 전문가는 모든 것을 다 안다고 하지 않습니다. 자신이 전문성을 갖고 있는 분야와 전문성을 갖지 못한 분야를 구분할 줄 알지요. 리더나 상사는 특정 주제에 대한 전문성을 갖고 있기도 하겠지만, 리더로서 중요한 전문성은 팀을 조율하고 함께 성과를 내도록 만드는 것입니다.

“내가 과거로 다시 돌아가면 어떻게 살까?”와 같은 질문과 후회는 자연스러운 것이지만 사실 덧없는 생각으로 그치게 됩니다. 그보다는 미래로 가서 미리 지금에 대해 후회해보는 것은 어떨까요?

미래의 특정 시점에서 현재를 바라보며 생각하는 것을 저는 ‘미래의 기억’이라고 부릅니다. 이러한 ‘미래의 기억’은 미래의 시간을 막연하게 무한한 것으로 여기던 생각을 제한된 시간으로 축소해서 생각하게 합니다

10년 뒤의 나에게 지금의 나를 보면서 조언을 해달라고 질문을 하면, 10년 뒤의 나는 뭐라고 조언을 해줄까요? 그 조언을 생각해보고, 더 늦기 전에 한번 실행으로 옮겨보시면 어떨까요?

■ 만약이라는 질문의 상상

만일이라는 질문과 실패를 결합해 묻고, 방법을 찾다 보면 미래에 발생할 수 있는 위기를 줄일 수 있습니다.

“지금 우리가 추진하고 있는 프로젝트가 당연히 성공해야 하고 우리 모두 노력을 하겠지만, 만약 계획과는 달리 조금이라도 잘못될 수 있다면 그런 상황은 어떤 것이고, 그 이유는 무엇이 될 수 있을까요?”

중요한 결정을 마주하고 있는 사람의 고민을 듣고 조언하는 입장에 서게 되기도 합니다. 이럴 때 우리에게 좋은 질문의 도구가 있습니다. 만약 그런 변화를 시도할 경우에 얻을 수 있는 이득은 무엇인지, 그리고 변화를 시도하지 않을 경우 내가 잃을 수 있는 것은 무엇인지에 대해 생각해보는 것입니다.

■ 선택과 집중을 위해 한 가지를 묻는다

사람들이 내 발표를 들은 이후 듣기 이전과 비교해 한 가지 변화가 일어날 수 있다면 나는 그것이 무엇이 되기를 바라는지가 명확해야 이해하기 쉽고 목적이 분명한 발표를 할 수 있습니다. 심지어 저는 어떤 프레젠테이션을 할 때 처음에 이 질문에 대한 답을 하는 것으로 시작합니다. 예를 들면 “오늘 제가 약 20분간 발표를 하고 나서 여기에 앉아 계신 분들께서 한 가지만을 가져가실 수 있다면 그게 무엇일지에 대해 생각해봤습니다”라고 말을 합니다. 그러면서 그에 대한 제 의견을 밝히고 제 발표의 의도가 무엇인지, 핵심 메시지가 무엇인지를 명확하게 이야기하는 것입니다.

“만약 한 가지만을 바꿀 수 있다면 무엇을 바꿔야 한다고 생각하십니까?”라고 묻기보다는 “만약 한 가지만을 바꿀 수 있다면 무엇을 바꾸고 싶은가요?”라고 묻는 것이 더 좋습니다. 혹은 “무엇을 바꿔야 한다고 생각하십니까?”라고 물은 뒤에 후속 질문으로 바꿔야 할 한 가지가 바꾸고 싶은 한 가지와 일치하는지를 확인해야 합니다. ‘바꿔야 할’ 한 가지가 ‘바꾸고 싶은’ 한 가지가 아니라면 현실적으로 변화가 생겨나기 힘들기 때문입니다.

보통 “무엇을 느꼈습니까?”라고 묻게 되면 아무것이나 생각나는 대로 답변하겠지만, 이렇게 한 가지로 좁혀서 질문을 하게 되면 답변하는 사람은 잠시 고민을 합니다. 가장 인상 깊고 중요한 것을 물어보았기 때문에 어설픈 답변을 하고 싶지 않기 때문이지요. 이처럼 한 가지를 묻게 되면 상대방은 내게 ‘엑기스’를 뽑아서 전달해줄 가능성이 훨씬 더 높습니다. 게다가 핵심을 알게 되는 데 걸리는 시간도 줄일 수 있지요.

■ 핵심 메시지를 아는 사람

핵심 메시지를 디자인하는 것은 사실 한 가지에 대한 질문에서 출발해서 그에 대한 답변으로 끝납니다.

• “만약 내 발표를 듣는 사람들이 발표 후 한 가지만을 기억할 수 있다면, 나는 그것이 무엇이기를 바라는가?”

• “만약 세 가지만을 기억한다면?”

이에 대한 답변을 고민해서 준비한 발표와 그러지 않은 발표는 크게 차이가 나기 마련입니다. 이러한 고민은 메시지 전달이 훨씬 명확한 발표를 할 수 있도록 도와주기 때문입니다.

■ Part4. 질문할 때 생각해 봐야 할 몇 가지 의미

많은 사람이 ‘우리’라는 말 뒤에 숨어 있기 때문입니다. 즉, 조직 내에서 “우리는 변화가 필요해”라고 말하는 사람은 많지만, 이들이 말할 때 ‘우리’ 속에 정작 자신은 포함시키지 않기 때문입니다. 대다수의 사람들이 실은 “나 빼고 다른 사람들이 변화해야 해”라고 말하고 있으니, 그 조직에 변화가 생길 일은 없겠지요.

같은 질문을 계속해서 던진다는 것은 그만큼 그쪽으로 우리의 에너지를 쏟는다는 것을 말하며, 이는 결국 우리 삶에 의미 있는 변화를 가져오게 됩니다.

화해야 한다고 생각하는 것이 무엇인지를 묻고 나면 꼭 후속 질문으로 그중에서 본인이 변화하고 싶은 것은 무엇인지를 물어보는 것이 좋습니다. 결국에는 변화해야 하는 영역이 아닌 본인이 변화하고 싶은 영역에서 진짜 변화가 일어날 가능성이 높기 때문입니다.

3. 요약

4. 깨달은 점 & 적용할 점

Part2. 과거보다 미래 방향으로 中

피드백은 과거의 내 행동이나 말에 대한 것입니다. 피드포워드는 향후 나의 개선 방향에 대한 제안을 뜻합니다. 우리가 거울을 통해 뒤만 쳐다보면서 운전할 수 없듯이 우리에게 더 중요한 것은 앞, 즉 미래에 내가 어떻게 더 잘할 수 있을까에 대한 제안입니다. 만약 제가 강연을 하고 나서 청중 가운데 누군가에게 “오늘 제 강연이 어땠나요?”라고 묻게 되면 이는 피드백을 묻는 것입니다. 이미 끝난 강연에 대해 묻는 것이기 때문이지요. 하지만 “오늘 제가 한 강연을 다음 달에 또 하게 되어 있는데요. 제가 어떤 점을 고려하면 다음번에 좀 더 잘할 수 있을까요?”와 같이 미래에 대한 제안을 구하는 방식으로 묻게 되면 이는 피드포워드가 됩니다.

과거에 이미 한 행동에 대해 피드백을 주는 것은 다소 ‘정치적’ 부담이 있습니다. 상대방에게 부정적으로 들릴 수 있는 의견을 내가 전달해야 하기 때문이지요. 그래서 대부분의 사람들, 열에 아홉은 솔직한 피드백을 좀처럼 주지 않습니다. 반면에 피드포워드는 미래에 더 잘할 수 있는 방법에 대한 아이디어를 제안하는 것이기 때문에 정치적 부담이 덜합니다. 또한 피드백은 통상 상사가 부하에게 주는 형태이지만, 피드포워드는 부하가 상사에게 요청할 수도 있고, 반대로 상사가 부하에게 요청할 수도 있습니다

💡피드포워드라는 개념에 대해 처음으로 접했는데, 이것이 왜 나와 상대 둘 다에게 도움이 되는 것인지 너무 와닿았다. 실제로 회사나 월부에서든 혹은 가까운 사이에서든 누군가가 피드백을 요청했을 때 솔직하게 안좋은 점을 이야기하기 어려울 때가 많았다. 솔직하게 이야기를 하더라도 자칫하면 상대의 기분을 상하게 할 수 있기 때문에 단어 하나를 선택하더라도 정말 신중히 선택하고 이야기를 했던 경험이 있다.

반대로 생각해보면 내가 상대에게 피드백을 요청했을 때, 분명 상대도 나에게 솔직하게 이야기를 못한 경우가 꽤나 있었을 것이다. 월부는 상대 성장을 위하는 사람들이 많기 때문에 상대적으로 솔직한 피드백을 주는 분들이 많지만, 혹시나 상대의 감정을 해칠까봐 '약한 버전'으로 돌려서 피드백을 주시거나, 혹은 아예 안좋은 소리를 못하시는 분들도 많을 것이다. 회사 밖에서는 정치적 부담을 실제로 져야하기 때문에 말할 필요도 없을 것이다.

앞으로 살아가면서 내가 잘하도록 만들어야 할 수많은 성장 영역들이 있다. 월부에서는 독모 리딩, 튜터링, 강의 등이고, 회사에서는 '일' 자체다. 이 과정에서 나에 대해 솔직한 조언을 들어야만 올바른 방향으로 성장해나갈 수 있기 때문에 피드포워드가 더더욱 중요하게 느껴졌다. 단순히 피드백을 요청하는 것도 의미가 있긴 하겠지만, 그보다는 '다음에 어떤 점을 고려하면 더 잘할 수 있을지'를 질문해야겠다.

🎬벤치마킹

피드백보다는 피드포워드를 요청하기 : "다음에도 OO를 하게 될텐데요. 다음에는 어떤 점을 고려한다면 더 잘할 수 있을까요?"

🎯How?

- 5월 돈독모 끝난 이후, 참여자분들에게 설문에 이런 방향으로 작성해주실 것을 요청드리기.

- 5강 강의 시연 준비과정 중 반원분들에게 요청하기

- 올해 9월 정도에 부장님 면담 시, 피드포워드를 요청드리고 조언 실행한 뒤 실행 결과에 대해 말씀드리기

Part2. 겸손한 질문 中

심지어 익숙하게 보이는 상황에서도 내가 모르는 것이 있을 수 있다는 태도는 겸손한 질문을 가능하게 만듭니다. 다른 말로 하면, 내가 경험하고 내가 아는 것이 전부가 아닐 수 있다는 태도입니다.

○○님은 이 상황을 어떻게 보고 계시나요?” “○○님은 어떻게 이해하셨나요?” “저는 이렇게 이해했는데 ○○님도 이렇게 이해하셨는지요?” 앞서 우리가 적극적 경청(active listening)에 대해 이야기할 때 적극적이란 말의 뜻은 판단을 중지하는 것이라고 말씀드렸는데요. 바로 이 점이 겸손한 질문의 태도, 즉 짐작하지 않는 태도와 맞물리는 것입니다.

만약 우리의 의도가 도움을 제대로 주고 싶은 것이라면 지위 불균형 상태를 해소해야 하는데요. 그러기 위해서 겸손한 질문을 하면 좋습니다. “어떻게 도움을 드리면 가장 좋을까요?”라는 질문은 겸손하면서도 파워가 있는 질문입니다. 상대방은 내게 훨씬 신뢰를 갖게 될 것입니다.

💡지난 번 너나위님과의 독서모임을 위해 읽었던 '리더의 도움법'에 나오는 내용과 일치하는 내용이었다. 상대의 상황과 질문을 입체적으로 이해하기 위해서는 우선 신뢰를 쌓아야 하고, 그 신뢰를 쌓기 위해서는 겸손한 질문에서 출발을 해야 한다는 게 책의 핵심이었다.

여태까지 도움을 많이 받아왔던 입장에서, 나의 입장과 생각을 솔직하게 이야기할 수 있었던 때는, 상대가 이야기를 적극적으로 들을 준비가 되어있다고 생각하는 때였다. 그리고 그 '경청 준비가 되어 있는 모습'은 상대의 질문을 통해 간접적으로 느낄 수 있었다. 빈쓰튜터님께서 이런 겸손한 질문을 정말 잘 하신다고 생각한다. '나는 당신에 대해 잘 몰라요', '그것에 대해 알아야 도움을 줄 수 있어요'라는 전제가 깔려있는 상태로 질문을 하고 경청을 하시기에, 질문을 받은 상대는 맘을 열고 열심히 자신의 상황에 대해 이야기를 한다. 이러한 튜터님의 장점은 내가 앞으로 시간이 지나며 리더의 자리로 가게될 때 반드시 몸으로 체득해야 하는 부분이라고 생각한다.

🎬벤치마킹

- 익숙한 질문이라도 내가 모르는 것이 있을 수 있다는 태도를 갖고 절대 넘겨짚지 않기

- 상대에게 어떻게 도움을 줄 수 있을지, 겸손한 자세로 질문하는 것을 5월의 디폴트 태도로 가져가기

🎯How?

- Q&A 답변 시, 상대방의 상황 공감 후 내가 이해한 것이 맞는지 먼저 확인하고 답변을 시작하기

- 5월 튜터링 시, 상대에게 함부로 조언하기 보다는 먼저 상대를 이해하고 신뢰를 쌓기 전까지는 겸손한 질문의 태도를 유지하기

Part3. 만약이라는 질문의 상상 中

만일이라는 질문과 실패를 결합해 묻고, 방법을 찾다 보면 미래에 발생할 수 있는 위기를 줄일 수 있습니다.

“지금 우리가 추진하고 있는 프로젝트가 당연히 성공해야 하고 우리 모두 노력을 하겠지만, 만약 계획과는 달리 조금이라도 잘못될 수 있다면 그런 상황은 어떤 것이고, 그 이유는 무엇이 될 수 있을까요?”

중요한 결정을 마주하고 있는 사람의 고민을 듣고 조언하는 입장에 서게 되기도 합니다. 이럴 때 우리에게 좋은 질문의 도구가 있습니다. 만약 그런 변화를 시도할 경우에 얻을 수 있는 이득은 무엇인지, 그리고 변화를 시도하지 않을 경우 내가 잃을 수 있는 것은 무엇인지에 대해 생각해보는 것입니다.

💡본문을 읽으며, 내가 스스로에게

여태까지 질문 해오던 방식과 상당히 유사하다는 것을 느꼈다. '만약 A를 시도했다가 안되면 어떻게 할 것인가?'에 대한 질문을 많이 했다. 과거 취업이나 진학을 준비하던 시절, 혹은 투자를 준비하는 과정에서 이런 질문을 특히 많이 했었다. 불안감과 그로 인해 Plan B를 세우면서 했던 생각들이었다.

그런데 여기에서 내가 한 가지 놓친 것이 있다. 바로 'A가 안된 이유'에 대해 묻지 않았던 것이다. 'A가 안되면 B를 하면 되지'라는 생각에서 그쳤고, 정작 A가 안될 수 있는 원인과 그 원인과 연결된 현재의 문제에 대해서는 생각을 깊게 하지 않았던 것이다. 앞으로는 목표를 세울 때 Plan B도 좋지만, 'A가 안될 수도 있는 이유'에 대해서도 반드시 생각해보는 습관을 가져야겠다.

🎬벤치마킹

'만약 계획과 달리 A가 잘못될 수 있다면, 그런 상황은 어떤 것이고, 그 이유는 무엇이 될 수 있을지'에 대해 스스로 질문하기

🎯How?

- 월말 복기록 작성 시, 다음 달 원씽에 대한 이야기를 적을 떄 '그 원씽'이 안될 수도 있는 상황과 이유가 무엇이 될 수 있을지 적고, 그런 상황이 벌어지지 않게 하기 위한 현재의 행동이 무엇일지도 함께 적기.

- 도움을 주고자 하는 상대가 놓치고 있는 리스크에 대해

Part3. 선택과 집중을 위해 한 가지를 묻는다 中

사람들이 내 발표를 들은 이후 듣기 이전과 비교해 한 가지 변화가 일어날 수 있다면 나는 그것이 무엇이 되기를 바라는지가 명확해야 이해하기 쉽고 목적이 분명한 발표를 할 수 있습니다. 심지어 저는 어떤 프레젠테이션을 할 때 처음에 이 질문에 대한 답을 하는 것으로 시작합니다. 예를 들면 “오늘 제가 약 20분간 발표를 하고 나서 여기에 앉아 계신 분들께서 한 가지만을 가져가실 수 있다면 그게 무엇일지에 대해 생각해봤습니다”라고 말을 합니다. 그러면서 그에 대한 제 의견을 밝히고 제 발표의 의도가 무엇인지, 핵심 메시지가 무엇인지를 명확하게 이야기하는 것입니다.

💡학부에서든 대학원에서든 여태까지 내가 발표를 준비할 때의 모습을 돌아보면, 듣는 청자보다는 '발표하는 나'에 더 포커스가 맞추어져 있었던 것 같다. '이렇게 하면 내가 말할 때 좀 편하겠지?', '이렇게 하면 반응을 좀 더 끌어낼 수 있겠지?', '이렇게 하면 내가 알고 있는 부분들이 좀 더 어필이 되겠지?' 등등. 본문을 읽으며 과거의 내 모습이 참 부끄럽게 느껴졌다.

발표에서 중요한 건 스피커가 아니라 듣는 청중이고, 그 청중에게 핵심 메시지를 전달하는 것이다. 내가 전달해야 할 핵심 메시지를 어떻게 하면 더 잘 전달할 수 있을지에 대해 고민해야 하며, 핵심 메시지가 정해졌다면 발표 전에 아예 미리 말을 하고 시작하는 것도 한 가지 방법임을 알게 되었다.

🎬벤치마킹

모든 발표를 하기 전, 혹은 특정 파트로 넘어갈 때 내가 전하고자 하는 핵심 메시지가 무엇인지 언급하기.

만약 언급하기 애매하다면, 챕터별로 혹은 발표 마지막 장표에 핵심 메시지를 요약해서 정리하기

🎯 How?

- 3개월동안 임보 발표 시, 경험담 발표 시, 강의 시연 시 반드시 멘트나 장표 넣기