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독서멘토, 독서리더
리더의 돕는 법 독서후기
따스해
마음에 와닿는 문장 필사
머리말
요약: 리더와 성공하는 조직문화에서 제대로된 도움관계 구축이 핵심이다.
8 서로 어떤 도움을 주고 받아 성과로 이어졌는지 생각하고 공유하는 과정에서 구성원들의 행동이 변화하도록 유도하는 방식
8성공하는 조직문화란 결국 제대로된 도움관계의 구축
9리더십의 핵심에는 도움이 있다. 이렇게 말하면 흔희 리더는 도움을 주는 사람으로 생각하기 쉽다. 하지만 샤인은 리더란 구성원들에게 도움을 주는 것 뿐만 아니라 구성원들이 서로를 도울 수 있도록 장려하고 리더 역시 구성원에게 스스럼없이 도움을 요청하고 받을 수 있어야 한다고 말한다.다시 말해 리더십이란 상호성으로서의 도움인 것이다.
10 더 나은 리더가 되고 싶다면 개선해야할 것중 하나는 겸손하게 질문하는 능력, 즉 도움을 주는 것 뿐만 아니라 도움을 요청하는 법을 배우는 것이다.
11 좋은 관계란 각자에게 필요한 도움을 서로 요청할 수 있고 줄 수 잇는 관계다
12그냥 남들에게 어떤 도움이 필요한지 항상 호기심을 갖고 겸손한 자세로 묻는다
13 해결책을 제시하는 것에만 집중하기보다 의사소통 과정에 초점을 맞추고 겸손한 질문을 활용하여 고객에게 도움을 요청한다.
1.도움이란 무엇인가
요약: 도움은 상호작용관계에서 나오며 각자의 위상을 고려하지 않을 때 도움은 실패한다
16 공식적인 도움이 오가려면 도움을 청하는 의뢰인과 도움을 주는 사람 사이에 어느정도의 이해와 신롸가 잇어야 한다
18성공적인 상호작용 다시 말해 성취감을 주는 상호작용은 우리의 목표에 맞게 적절히 행동했을 때 말한다
18도움을 주고 받는 상황의 특징은 타인이 뭔가를 성취하려는 것을 의식적으로 도우려한다는 점이다. 도움관계에 시간, 감정, 생각 그리고 물질적 자원을 투자하기 때문에 우리는 다만 고맙다는 인사에 그칠지라도 어떤 보상을 기대한다. 모든 것이 잘 작동하면 이 관계에서 양쪽 모두 위상을 얻는다
18그러나 아뿔사! 뭔가가 잘못되는 경우가 허다하고, 그결과 위상을 잃는 위험을 감수해야할 때도 많다. 도움이 필요하지 않거나 원치 않을 때 도우려고 하거나 엉뚱한 방향으로 도움을 주거나 도움이 필요한 기간에 도움을 지속하지 못하는 등 실패 말이다
0도움 과정에는 두명이상 참여하기 마련이므로 관계가 형성된다. 이 관계를 어떻게 생각하고 규정해야 하는지 중점적으로 살펴보자 그러다보면 결국 모든 관계가 어떻게 형성되는지 그리고 서로 신뢰하고 터놓고 의사소통 할 수 있는 좋은 관계를 갖는 것이 어떤 의미인지에 대한 토론이 이어질 것이다.
2. 사회질서를 유지하는 도움
요약: 사회적 관계에서 공평하다는 생각이 들 때 도움은 일어난다
40좀 더 중요한 첫번째 원칙은 두 당사자 사이의 모든 의사소통은 주고 받는 과정이며 공정하고 공평하게 느껴져야 한다는 것이다. 그런 외양은 갖춰야한다. 사회 안에서 살아남고 편안해지려면 누구나 사회 경제학적 규칙을 익혀야한다
41 우리는 모든 관계에서 답례를 기대한다. 적절한 답례를 하지 않으면 상대방의 기분이 상하고 결국 관계가 약화된다
41 두사람이 대화할 때면 누가 배우고 누가 청중인지 결정해야 한다.
41 역할은 매우 빠르게 바뀔 수 있지만 사회적 상호작용이 잘 이뤄지려면 각자 맡은 역할이 상호보완적이어야한다.
42 사회적 관계가 공정하고 공평하다는 것은 실제 위상이 평등하다는 의미가 아니라 각자의 상대적 위상과 특정 상황에 맞게 행동함을 뜻한다
43주의를 기울이다의 영어 표현에 지불하다가 들어간다는 점을 주목하다. 그리고 우리가 이 관계에 시간과 노력을 투자한다는 말은 그렇게 함으로써 사회적 자본을 쌓아 나중에 상대방의 호의가 필요할 때 인출할 수도 있다는 의도를 내포하고 있다는 점에도 주목하자
43 한 사람의 진실함 적절한처세 믿음직함은 그 사라이 다양한 역할을 수행하는 동안에도 이 요소들이 얼마나 일관성 있게 유지되는지 그리고 그사람의 공적인 외양과 내적 가치가 얼마나 일치하는지에 따라 평가되기 때문이다
45 서로의 가치를 판단할 때 모든 문화권에서 공통적으로 공정성과 상호성의 규칙이 통용된다면 그 과정에서 교환되는 사회적 화폐는 무엇일까? 바로 사랑, 관심, 인정, 수용, 칭찬, 도움이다.
49사회적 교환관계에 임하는 양측이 상황을 다르게 판단해서 서로 다른 화폐를 사용하는 경우 불안, 긴장, 분노, 불편, 당황, 수치, 죄책감을 느낄 수 ㅇㅆ따 주고 받는 것을 한 쪽 혹은 양쪽 모두가 공정하지 않다고 느낄 때도 있다
49 이런 긴장감은 한쪽 혹은 양쪽 모두가 불공정함을 깨닫고 설명이나 사과 뒤늦은 감사표현으로 수습하지 않으면 해소되지 않는다
50어딘가에 속하기를 좋아하는 사교적인 사람은 다른 사람들의 제안에 동의할 가능성이 높고 주도하기를 좋아하는 사람은 모든 관계에서 계속 경쟁하고 한수 위를 점거하려는 시도를 할 가능성이 있으며 자율성을 중시하는 사람은 도움을 주고 받는 관계를 아예 피하려 할 수도 있다.
55 앞에서 살펴보았겟지만 이런 위상의 불균형때문에 돈을 지불하면서 도움을 받는 쪽은 자기와 상대와 동드앟거나 심지어 더 높은 위상을 가지고 있다는 허상을 지치려고 한다. 체면을 유지하느라 자신의 취약성을 인정하지 않는 것이다
66어떤 종류의 관계든 관계를 맺으려면 사회경제학과 체면유지를 위한 문화규범을 세심하게 고려해 그 관계어서 양측 모두가 얻는 게 있고 공평하다고 느끼도록 배려해야한다. 삶이라는 무대에서 자신의 체면과 다른 사람의 체면을 모두 잃지 않도록 모두 각자의 배역을 잘 수행해야한다
67따라서 도움은 모듬든 사회적 행동의 기초를 이루는 일상적인 교환과정인 동시에 가끔은 정상적인 흐름을 끊고 특별히 세심한 주의를 기울여야 하는 특별한 과정
3. 빠지기 쉬운 도움의 함정
요약: 도움을 주고 받는 과정에서 관계의 균형은 깨짐으로 도움을 구하는 사람의 위상을 특히 고려해야한다. 특히 초기에 관계형성 전 주는 일방적인 도움은 상대방의 위상을 깎아내리고 관계를 악화할 수 있다. 진짜 도움을 받기 위해서는 겸손히 질문하고 신뢰관계를 구축해야한다.
72 도움을 주고 받는 상황에서는 본질적으로 관계의 균형이 깨지고 역할도 애매해진다. 도움을 구하는 사람은 감정, 사회적으로 자신을 한수 아래에 두게 횐다. 무엇을 해야할지 모르거나 그 일을 어떻게 해야할지 모르는 상황은 위상과 자존심에 일시적인 타격을 준다. 다른 사람에게 충고, 치유, 보살핌, 부축, 지지, 심지어 모셔달라는 요청을 하는 것은 독립성을 사일한일이다. 다친게 분명할때 마저도 갑자기 누군가에게 의존해야 하는 상황을 받아들이길 꺼린다. 극단적인 경우 심지어 모욕감을 느끼기까지 한다.
77 도움을 구하는 사람의 요청을 무시하거나 상대하지 않는 태도는 그 사람의 기분을 나쁘게 한다. 그런 반응은 도움을 구함으로써 한 수 아래로 내려선 사람에게 그의 문제는 관심을 기울일 가치도 없다는 신호를 보내 떨어진 위상을 한층 더 강조하는 결과를 낳는다.
79 다시 말하면 일단 도움을 청하면 불안감은 피할 수 없는 요소가 되고 만다.
79그런 불안감의 존재를 바로 인식하지 못하면 양쪽 모두 역기능적이고 방어적인 행동을 할 가능성이 있따. 긴장감을 즉시 해소하고자 나오는 감정적 반응들은 매우 정상적이다.
80조심스러운 마음이 드는 것은 정상적이고 자연스러운 감정이지만 이 때문에 초기에는 도움이 필요한 진짜 문제가 무엇인지 숨길 가능성이 있다. 도움을 구하는 사람은 진짜 문제를 이야기하는 대신 상대방이 얼마나 적극적으로 반응하고 공감하는지 알아내려고 가상의 딜레마에 관해 슬쩍 이야기 할 수도 있따.
81이경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이가. 가상의 딜레마를 해결하는데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다
82 도움 받은 사람이 스스로 상황을 제어해야한다. 어떤 경우든 도움을 받는 사람의 의존도를 서서히 줄여가는 방향으로 관계가 발전해야한다.
85도움을 받은 사람은 자기가 투영하는 누간가를 상대방이 하는 모든일에 대한 기준으로 삼고 발전해가는 관계의 질을 실제로 받은 도움이 아니라 그 고정관념을 토대로 판단할 위험이 있다.
87 너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 깎아내린다.
87공식 준공식적인 도움 상황에서는 대부분 실제 문제가 무엇인지 알아보는 데 일정 시간과 노력을 들여야 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다는 사실을 알고 있다.
97 도움을 주고 받는 상황이 시작될떄는 관계의 균형이 깨진 상태여서 도움을 구하는 사람이나 주는 사람 모두가 이 불균형에서 초래된 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 고움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야한다. 무엇보다도 먼저 도움을 주는 사람이 양쪽 모두의 역할을 명확히 할 필요가 있다. 즉 도움을 주는 사람에게 역할을 선택할 권한이 주어진다.
4. 도움을 잘 주는 법
요약: 바로 의사의 역할로 도움을 주는 것이 아닌 과정 컨설턴트의 역할로 도움이 임해야한다. 겸손하게 질문해야하며 과정에서 누군가를 누락하거나 조직문화를 이해하지 못한 도움은 제대로된 도움으로 이어질 수 없다
108 도움을 주는 사람은 이 세가지 중 하나의 역할을 선택할 수 있다.
정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가 역할
진단과 처방을 하는 의사역할
공정한 관계를 구축하고 어떤 종류의 도움이 필요한지 명확히 알아내는데 집중하는 과정컨설턴트 역할
108과정 컨설턴트 역할은 잘 드러나지않고 애매하다. 과정컨설팅은 처음에는 도움이 필요한 내용이나 문제자체 보다 도움을 주고 받는 인간관계 과정에 초점을 맞춘다. 과정에 초점을 맞추는 것 또한 신뢰관계가 돈독하고 친밀한 관계를 만드는데 꼭 필요한 요소
109과정컨설턴트 역할이 초기에 구성원이 가진 무지의 영역을 파악하고 그것을 없애는 데 매우 중요하다
121내가 과정자체에 충분한 주의를 기울이지 않아 불필요한 고통을 겪어야만 했던 상황이 기억난다
한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법
126 도움을 주고받는 모든 관계의 과정에서 핵심적인 요소는 도움을 구한 사람의 문제나 도움을 주는 사람의 전문 지식이 아니라 무엇이 필요한지 양쪽 무도가 이해할 수 있는 의사소통이다.
127 도움을 주는 사람은 상대의 자아를 북돋워주고, 격려하고 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는게 바람직하다. 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는게 바람직하다 그리고 항상 내가 겸손하게 질문하기라고 부르는 것으로 시작해야한다. 그것이 단지 주의깊은 관찰과 관계초기에 오고가는 짧은 대화에 귀를 기울이는데 그칠지라도 말이다. 익숙해보이는 상황이 더라도 선입견을 가지고 대하지 않는게 중요하다 길을 가르쳐주는 사람은 잠시 시간을 들여 도움을 구하고자 하는 사람이 진정으로 묻는 것이 무엇이고 그 요청이 납득할만한 것인지 확인하는 노력을 기울여야한다.
127 질문은 도움을 주는 사람이 스스로 모르는 것을 인정하고 진심으로 궁금해서 묻는 것으므로 적절하게 겸손한 태도를 갖춰야한다
128 바로 숙제로 뛰어드는 대신 아버지는 무슨일이 잇니, 혹은 무슨 도움이 필요한지 조금 더 이야기해줄래 라고 물었을 수도 있다. 두 질문 모두 대화의 ㅡ문을 열었을 것이가 아이가 진짜 하고 싶었던 말이 무엇인지 알아낼 기회가 생겼을 것이다.
129어떻게 해드리는게 좋을까요? 혹은 어디가 제일 아프세요 혹은 어디를 잡고 부축해드릴까요
130 질문의 목적은 물론 내담자가 자기 안에 더 나은 부분, 자존감을 높여줄 수 있는 부분이 있다는 사실을 의식하게 만드는 것이다
130실용적인 관점에서 보면 세번째 즉 정보를 얻는 일이 가장 중요하다 충분한 정보가 ㅇ벗으면 도움을 주는 사람이 너무 성급하게 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들어 설익은 조언을 하는 실수를 범하고 그런 조언은 오해나 분노를 사는 결과를 낳을 수 있다
131 개인적으로 질문의 종류는 근본적으로 다른 네가지로 나누는 것이 큰 도움이 됐다.
순수한 질문, 진단적질문, 대립적질문, 과정지향적 질문
132 역설적이게도 순수한 질문을 던지는 일은 침묵에서 시작된다. 도움을 줄 사람은 몸짓과 눈짓으로 들을 자세가 되어 있다는 신호만 보내면 된다. 아무말도 필요없다
132 도움을 구하는 사람이 가진 지식과 기술뿐만 아니라 도움을 받아들일 준비가 되어있는지에 관한 정보도 드러난다
133 증요한 것은 문제를 미리 추정하는 듯한 질문은 하지 말아야 한다는 점이다. 도움을 구하는 사람이 부인하고 싶은 것이 바로 그 부분일 수 있기 때문이다.
133 대꾸를 하면서 이야기를 계속 하도록 북돋는 것이 좋다
133목표는 도움을 구하는 사람이 어떤 식으로 이야기할지 정해주는것이 아니라 모든 사실을 완전히 밝히도록 해서 도움을 주는 사람이 모르는 부분을 없애고 상황을 깊게 이애하는 것이다.
145 나는 과도한 긴장감 없이 이 상호작용에 임하고 있는가? 나느 ㄴ도움을 청한 사람을 괴홉히는 이야기를 잘 이해하고 있는가?
150도움을 주는 사람은 항상 도움을 구한 사람의 위상을 구축하고 체면을 세우는 일에 초점을 맞춰야하다.
150상황을 특이한 것이 아니라 평범한 것으로 대함으로써 형식과 객관성을 유지하는 태도를 취하는 것이다.
150또 다른 일은 도움을 청한 사람이 독립적으로 무언가를 해냈을 때 긍정적 강화반응을 보이는 일이다. 통증을 무릅스고 다리를 들어올린 환자에게 잘했어요 라고 칭찬하는 것
153 순수한 질문을 던진 다음 그저 귀를 기울여 듣는데 그쳐서는 안된다. 누군가가 도움을 구했을 때 그로 인해 발생하는 사회 ,심리적 역학관계와 서로 다른 종류의 질문이 그 사람의 정신과정에 끼치는 영향을 이해해야 순순한 질문들이 최대한 효과를 발휘할 수 있다.
어떤 질문을 던져야 하는가
160 요점은 대화의 물꼬를 터서 새로운 정보가 드러날 여지를 주는 것이다. 새로운 정보가 나오지 않으면 차를 가져오면 되고 아내는 고마워요 라고 응답할 것이다.
174안정적이라고 해서 양칙이 동등한 위상에 있다는 뜻은 아니다. 그보다 두 사람 사이의 암묵적 계약, 의존도, 컨설턴트 역할 그리고 도움을 청하는 사람이 자신의 요청이 받아들여졌다고 생각하는 수준등이 모두 상호예상에 부합한 상태를 말한다 양쪽 모두 자기가 줄 수 있고 받을 수 있는 것에 관해 편안하고 정확한 의사소통이 이뤄진다고 느끼는 상태다
175 혹시 자네 제안이 받아들여지지 않은 네 건의 프로젝트를 진행할 때 과정 컨설턴트 역할이 필요한 상황에서 자네가 의사 역할을 하려 한게 아닐까? 마치 의사가 환자에게 진단과 처방을 내리는 것처럼 말이야 보고서에 무엇을 포함시켜야할지 혹은 누구에게 보고를 해야할지에 관해 왜 ced를 포함한 내부자들 두어명과 상의하지 않았나 왜 무엇을 누구에게 보고할지 혼자 결정하고 그 모든 것을 글로써서 공식적인 프로젠테이션을 통해 보고해야겠다고 생각했는지 궁금하군
180 그녀가 한수 아래라는 느낌을 덜 갖게 하는데 도움이 되는 한가지 방법은 그녀가 부탁하기 전에 먼저 물어보는 것이다.
182 내가 자신의 말에 반박하고 증상을 제대로 묘사하지도 않았기 때문에 전혀 도움이 되지도 않았다고 했다 내가 허가받지 않았다고 했다 내가 허가받지 않은 의사 역할을 한 것이다.
훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학
188 팀이 지속적으로 성과를 내려면 팀 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야한다. 구성원중 한명이 갑자기 나타나지 않는다거나 자기 역할을 수행하지 않는 것만큼 팀에 타격이 가는 일인 없다
189이런 관점에서 보면 효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역하을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로 써 모두가 공평하다고 느낄 뿐만 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때마저도 상호신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있따다
189 팀워크의 핵심은 팀의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하라
192 나는 어떤 구성원이 될 것인가 이 그룹안에서 내 역할은 무엇인가
이 그룹안에서 나는 얼마나 많은 제어력과 영향력을 발휘할 수 있을까
나의 목표와 필요가 이 그룹안에서 충족될 것인가
이 그룹 안의 친밀도는 어느정도인가
193인간은 어느정도 영향력을 행사하과 싶어한다
196 리더는 각 구성원이 이 문제의 답을 스스로 찾을 수 있는 시간을 확보해줘야한다. 그룹 결성 초기에 저녁식사나 단체 스포츠 활동 등 비공식 모임을 시작하는 것도 이런 이유때문이다.
197 서로를 알아가려면 질문을 주고 받을 시간이 필요하다 그런 과정을 통해 신뢰와 도움관계가 구축된다
207 일반적으로 요청 받지도 않았는데 주는 피드백은 도움이 되지 않는다 바로 앞장에서 살펴봤듯이 도움을 주는 사람은 도움을 청한 사람이 해결하려는문제가 무엇인지 알아낸 후에야 도움을 제공할 수 있다
209 피드백은 평가보다 묘사일때 더 효과적이라는 것이다 관찰한 바를 묘사함으로써 도움을 주는 사람은 질문을 던진다.
215 너무 이르게 전문가나 의사 역할을 수행하려는 것은 대면 만남에서만큼 혹은 그 이상으로 파괴적이다
215 가장 중요한 것은 돕고자 하는 마음이다. 나는 글의 길이와 어투에서 그 마음이 전달된다고 생각한다.
리더의 돕는법
223 계획된 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다. 다시 말해 변화나 영향력이 진정으로효과를 발휘하려면 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람으로 만들어야 한다는 뜻이다
225 새로 부임한 리더는 자기가 맡은 그룹이나 부서에 이미 존재하는 규범 전통 실용적변형등을 이해하기 전에는 어떤 변화도 시작할 수 없다는 것
229처음 받은 요청을 일방적으로 받아들이는 대신 ceo와 도움 관계를 정립하고자 질문하는 과정부터 시작했을 것이다.
231과정에 관한 전문 지식을 바탕을 둔 조언을 하는 동시에 겸손한 질문자의 역할을 유지하는 일
240 전체를 아우르는 원칙은 공식 직급이나 위계를 위로든 아래로든 건너뛰지 말아야한다는 점이다
240이과정에서 어느 한 단계라도 건너뛰면 그 단계의 구성원들은 소외감을 느끼고 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해하지 못할 뿐만 아니라 고의적으로 혹은 무의식적으로 도움과정을 전복되게 만들 확률이 높다
가장 효과적으로 돕는 법
요약: 도와주는 입장에서 도움을 줄지 말지 선택할 수 있다. 그리고 도와주되 선택은 도움을 받는 사람의 몫이다 즉 서로 모두 준비가 되었을 때 도움은 이뤄진다
245 도움을 주는 입장에서는 좋은 뜻에서 제안한 도움을 상대방이 거부하거나 무시했다는 느낌을 받기도 한다. 도움을 받는 입장에서는 필요한 도움을 받지 못하거나 필요없는 도움이라거나 필요 이상의 도움을 받는다는 느낌 혹은 최악의 경우 정말 좋은 도움을 받앗지만 그 사실을 뒤늦게 깨닫고 죄책감을 느낄 때도 많다
247이는 도와달라는 요청은 꼭 반응해야하는 만화적인 규칙에도 불구하고 돕는일은 반사반응이 아니라 어디까지나 선택의 문제라는 사실을 잘 보여준다
250도움을 줄 사람과 받는 사람이 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다
258그러나 조심스럽게 접근하지 않으면 이런 격려도 상대방을 깔보는 태도나 모욕적인 언사로 다가갈 수 있다. 이미 당연히 할 수 잇는 것을 했는데도 칭찬하면 약간 짜증이 나곤했다. 좋은 의도에서 하는 칭찬이었지만 내가 진정으로 선생님에게 인정 받고 싶은 부분은 놓치고 있었다.
261 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다. 관계를 쌓기 전까지는 도움을 청한 사람의 이야기에 너무 많은 관심을 보이지 않도록 주의하자
262 아무리 공감과 연민을 느끼더라도 나도 똑같은 문제를 경험했어요 그러니 이렇게 해야해요 라고 말하는 것은 옳지 않다. 도움을 주는 사람은 결국 도움을 청한 사람이 자기에게 가장 잘 맞는 최선의 해결책을 선택한다는 사실을 기억해야한다. 따라서 도움을 주는 사람이 할 수 있는 유일한 일은 상대방이 해결책을 이해하고 스스로 선택하도록 돕는 것이다.
264 문제를 공유하는 것이 올바른 대안
핵심어
: #상호성으로의 도움 = 리더십 #도움을 요청하는 법 = 더 나은 리더가 되는 법
#겸손한 자세
#도움을 주려면 이해와 신뢰가 있어야한다
#성취감있는 상호작용 = 목표에 맞는 행동
#도움을 주는 사람도 보상을 기대한다, 둘다 위상을 얻는다
#도움에는 관계가 형성된다 , 의사소통을 주고 받는 과정 = 공정, 공평 = 사회 경제학적 규칙 =각자의 위상과 특정 상황에 맞게 행동하는 것
#우리는 관계에서 답례를 기대한다
#진실함, 적절한 처세, 믿음직함
#사랑, 관심, 인정, 수용, 칭찬, 도움
#각자의 체면을 모두 잃지 않게 하는 것
#도움을 구하는 과정 은 한수 아래 있는 것
#도움이 필요한 진짜 문제를 숨기는 것
#가상의 문제를 해결하는 것은 관계를 개선하는 효과가 없다
#도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야한다.
#과정컨설턴트 - 신뢰관계, 무지의 관계 없앰, 모두 편안해야 전문가 입장에서 처방
#문제를 추정하는 것을 원하지 않을 수 있다.
#순수한 질문은 침묵
#피드백은 평가보다 묘사일 때 효과적이다
핵심문장
81이경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다
189이런 관점에서 보면 효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역하을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로 써 모두가 공평하다고 느낄 뿐만 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때마저도 상호신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있따다
196 리더는 각 구성원이 이 문제의 답을 스스로 찾을 수 있는 시간을 확보해줘야한다. 그룹 결성 초기에 저녁식사나 단체 스포츠 활동 등 비공식 모임을 시작하는 것도 이런 이유때문이다.
197 서로를 알아가려면 질문을 주고 받을 시간이 필요하다 그런 과정을 통해 신뢰와 도움관계가 구축된다
121따라서 진정으로 도움이 되는 관계를 맺으려면 도움을 주는 사람은 도움을 구한 사람의 위상을 회복해주고 유효한 정보를 취합하기 위해 적극적으로 행동해야한다.
124과정컨설턴트 역할을 수행하는 것으로 시작돼야 한다.
-모든 상황에 존재하는 무지의 영역을 없앤다
-초기의 위상 차이를 줄인다
-문제를 식별한 후에는 그 문제를 해결하는데 어떤 역할을 수행하는 것이 가장 적절한지 알아낸다.
124 도움을 주고 받는 관계를 시작하면서 과정 컨설턴트 역할을 수행할 때 가장 중요한 것은 겸손한 자세로 질문하는 일이다.
223 계획된 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다. 다시 말해 변화나 영향력이 진정으로효과를 발휘하려면 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람으로 만들어야 한다는 뜻이다
225 새로 부임한 리더는 자기가 맡은 그룹이나 부서에 이미 존재하는 규범 전통 실용적 변형등을 이해하기 전에는 어떤 변화도 시작할 수 없다는 것
투자에서의 적용
책을 읽으며 내가 도움에 관해 완전 무지했음을 깨닳앗다. 지금까지 도움을 요청하신 분께 도움을 드리고 오히려 관계가 악화되거나 오해가 잇었던 적이 종종 있었는데 도움을 구하는 분의 위상을 전혀 고려하지 않았다. 고려해야하는줄도 몰랐다. 하지만 도와주는 입장에서 열심히 도와줘도 실효성도 안나오고, 관계까지 악화된다면 진짜 큰 리스크이다. 책을 통해 도움을 주기 전 반드시 신뢰관계를 구축해야하는 사실을 인지했다. 도움을 주는 전문성있는 내용보다 신뢰관계가 구축되엇을 때 진짜 질문을 받을 수 있고 실효성있는 피드백을 줄 수 잇다. 따라서 도움을 주는 나는 항상 겸손하게 질문해야하며 , 도움을 받는 사람의 위상이 떨어지지 않도록 배려해야한다. 이번 책을 통해 바로 적용해봐야할 부분이 너무나도 많다 ! 도움의 초 실용서인 책을 읽으며 2달을 보내야겟다 ! 바로 실천
* 해야할 액션: 반원분들과의 신뢰관계형성(묘사적 피드백으로 접근-00님 오늘 힘들어보여요)
반원분들의 위상을 고려하기(나도 속에 있는 고민을 질문하여 위상을 동등하게 하기)
3달 뒤에 과정 컨설턴트 역할이 습관이 되게 하기
가정에서의 적용
남편에게 도움을 구할 때 남편의 위상이 너무 중요하다는 사실을 알앗다 가장 중요한 것은 먼저 도움이 필요하지 않은지 말하는 것이다. 그리고 남편이 고민을 말할때 나도 고민을 말해서 서로의 위상이 동등해지도록 유지해야겠다 !내가 다 안다고 생각하지 말고 겸손하게 질문하는 것 ! 그리고 남편에게 묘사적 피드백을 통해 힘든 것이 없는지 마음을 살펴줘야지 !
* 해야할 액션: 남편과의 팸데이에 묘사적 피드백 실행 (남편, 힘이 없어보이네?)
도움을 구하기 전에 먼저 물어보기(분리수거, 음식물 쓰레기 먼저 물어봄으로 남편의 어려움 줄이기
리더의 돕는 법 독서후기
따스해
마음에 와닿는 문장 필사
머리말
요약: 리더와 성공하는 조직문화에서 제대로된 도움관계 구축이 핵심이다.
8 서로 어떤 도움을 주고 받아 성과로 이어졌는지 생각하고 공유하는 과정에서 구성원들의 행동이 변화하도록 유도하는 방식
8성공하는 조직문화란 결국 제대로된 도움관계의 구축
9리더십의 핵심에는 도움이 있다. 이렇게 말하면 흔희 리더는 도움을 주는 사람으로 생각하기 쉽다. 하지만 샤인은 리더란 구성원들에게 도움을 주는 것 뿐만 아니라 구성원들이 서로를 도울 수 있도록 장려하고 리더 역시 구성원에게 스스럼없이 도움을 요청하고 받을 수 있어야 한다고 말한다.다시 말해 리더십이란 상호성으로서의 도움인 것이다.
10 더 나은 리더가 되고 싶다면 개선해야할 것중 하나는 겸손하게 질문하는 능력, 즉 도움을 주는 것 뿐만 아니라 도움을 요청하는 법을 배우는 것이다.
11 좋은 관계란 각자에게 필요한 도움을 서로 요청할 수 있고 줄 수 잇는 관계다
12그냥 남들에게 어떤 도움이 필요한지 항상 호기심을 갖고 겸손한 자세로 묻는다
13 해결책을 제시하는 것에만 집중하기보다 의사소통 과정에 초점을 맞추고 겸손한 질문을 활용하여 고객에게 도움을 요청한다.
1.도움이란 무엇인가
요약: 도움은 상호작용관계에서 나오며 각자의 위상을 고려하지 않을 때 도움은 실패한다
16 공식적인 도움이 오가려면 도움을 청하는 의뢰인과 도움을 주는 사람 사이에 어느정도의 이해와 신롸가 잇어야 한다
18성공적인 상호작용 다시 말해 성취감을 주는 상호작용은 우리의 목표에 맞게 적절히 행동했을 때 말한다
18도움을 주고 받는 상황의 특징은 타인이 뭔가를 성취하려는 것을 의식적으로 도우려한다는 점이다. 도움관계에 시간, 감정, 생각 그리고 물질적 자원을 투자하기 때문에 우리는 다만 고맙다는 인사에 그칠지라도 어떤 보상을 기대한다. 모든 것이 잘 작동하면 이 관계에서 양쪽 모두 위상을 얻는다
18그러나 아뿔사! 뭔가가 잘못되는 경우가 허다하고, 그결과 위상을 잃는 위험을 감수해야할 때도 많다. 도움이 필요하지 않거나 원치 않을 때 도우려고 하거나 엉뚱한 방향으로 도움을 주거나 도움이 필요한 기간에 도움을 지속하지 못하는 등 실패 말이다
0도움 과정에는 두명이상 참여하기 마련이므로 관계가 형성된다. 이 관계를 어떻게 생각하고 규정해야 하는지 중점적으로 살펴보자 그러다보면 결국 모든 관계가 어떻게 형성되는지 그리고 서로 신뢰하고 터놓고 의사소통 할 수 있는 좋은 관계를 갖는 것이 어떤 의미인지에 대한 토론이 이어질 것이다.
2. 사회질서를 유지하는 도움
요약: 사회적 관계에서 공평하다는 생각이 들 때 도움은 일어난다
40좀 더 중요한 첫번째 원칙은 두 당사자 사이의 모든 의사소통은 주고 받는 과정이며 공정하고 공평하게 느껴져야 한다는 것이다. 그런 외양은 갖춰야한다. 사회 안에서 살아남고 편안해지려면 누구나 사회 경제학적 규칙을 익혀야한다
41 우리는 모든 관계에서 답례를 기대한다. 적절한 답례를 하지 않으면 상대방의 기분이 상하고 결국 관계가 약화된다
41 두사람이 대화할 때면 누가 배우고 누가 청중인지 결정해야 한다.
41 역할은 매우 빠르게 바뀔 수 있지만 사회적 상호작용이 잘 이뤄지려면 각자 맡은 역할이 상호보완적이어야한다.
42 사회적 관계가 공정하고 공평하다는 것은 실제 위상이 평등하다는 의미가 아니라 각자의 상대적 위상과 특정 상황에 맞게 행동함을 뜻한다
43주의를 기울이다의 영어 표현에 지불하다가 들어간다는 점을 주목하다. 그리고 우리가 이 관계에 시간과 노력을 투자한다는 말은 그렇게 함으로써 사회적 자본을 쌓아 나중에 상대방의 호의가 필요할 때 인출할 수도 있다는 의도를 내포하고 있다는 점에도 주목하자
43 한 사람의 진실함 적절한처세 믿음직함은 그 사라이 다양한 역할을 수행하는 동안에도 이 요소들이 얼마나 일관성 있게 유지되는지 그리고 그사람의 공적인 외양과 내적 가치가 얼마나 일치하는지에 따라 평가되기 때문이다
45 서로의 가치를 판단할 때 모든 문화권에서 공통적으로 공정성과 상호성의 규칙이 통용된다면 그 과정에서 교환되는 사회적 화폐는 무엇일까? 바로 사랑, 관심, 인정, 수용, 칭찬, 도움이다.
49사회적 교환관계에 임하는 양측이 상황을 다르게 판단해서 서로 다른 화폐를 사용하는 경우 불안, 긴장, 분노, 불편, 당황, 수치, 죄책감을 느낄 수 ㅇㅆ따 주고 받는 것을 한 쪽 혹은 양쪽 모두가 공정하지 않다고 느낄 때도 있다
49 이런 긴장감은 한쪽 혹은 양쪽 모두가 불공정함을 깨닫고 설명이나 사과 뒤늦은 감사표현으로 수습하지 않으면 해소되지 않는다
50어딘가에 속하기를 좋아하는 사교적인 사람은 다른 사람들의 제안에 동의할 가능성이 높고 주도하기를 좋아하는 사람은 모든 관계에서 계속 경쟁하고 한수 위를 점거하려는 시도를 할 가능성이 있으며 자율성을 중시하는 사람은 도움을 주고 받는 관계를 아예 피하려 할 수도 있다.
55 앞에서 살펴보았겟지만 이런 위상의 불균형때문에 돈을 지불하면서 도움을 받는 쪽은 자기와 상대와 동드앟거나 심지어 더 높은 위상을 가지고 있다는 허상을 지치려고 한다. 체면을 유지하느라 자신의 취약성을 인정하지 않는 것이다
66어떤 종류의 관계든 관계를 맺으려면 사회경제학과 체면유지를 위한 문화규범을 세심하게 고려해 그 관계어서 양측 모두가 얻는 게 있고 공평하다고 느끼도록 배려해야한다. 삶이라는 무대에서 자신의 체면과 다른 사람의 체면을 모두 잃지 않도록 모두 각자의 배역을 잘 수행해야한다
67따라서 도움은 모듬든 사회적 행동의 기초를 이루는 일상적인 교환과정인 동시에 가끔은 정상적인 흐름을 끊고 특별히 세심한 주의를 기울여야 하는 특별한 과정
3. 빠지기 쉬운 도움의 함정
요약: 도움을 주고 받는 과정에서 관계의 균형은 깨짐으로 도움을 구하는 사람의 위상을 특히 고려해야한다. 특히 초기에 관계형성 전 주는 일방적인 도움은 상대방의 위상을 깎아내리고 관계를 악화할 수 있다. 진짜 도움을 받기 위해서는 겸손히 질문하고 신뢰관계를 구축해야한다.
72 도움을 주고 받는 상황에서는 본질적으로 관계의 균형이 깨지고 역할도 애매해진다. 도움을 구하는 사람은 감정, 사회적으로 자신을 한수 아래에 두게 횐다. 무엇을 해야할지 모르거나 그 일을 어떻게 해야할지 모르는 상황은 위상과 자존심에 일시적인 타격을 준다. 다른 사람에게 충고, 치유, 보살핌, 부축, 지지, 심지어 모셔달라는 요청을 하는 것은 독립성을 사일한일이다. 다친게 분명할때 마저도 갑자기 누군가에게 의존해야 하는 상황을 받아들이길 꺼린다. 극단적인 경우 심지어 모욕감을 느끼기까지 한다.
77 도움을 구하는 사람의 요청을 무시하거나 상대하지 않는 태도는 그 사람의 기분을 나쁘게 한다. 그런 반응은 도움을 구함으로써 한 수 아래로 내려선 사람에게 그의 문제는 관심을 기울일 가치도 없다는 신호를 보내 떨어진 위상을 한층 더 강조하는 결과를 낳는다.
79 다시 말하면 일단 도움을 청하면 불안감은 피할 수 없는 요소가 되고 만다.
79그런 불안감의 존재를 바로 인식하지 못하면 양쪽 모두 역기능적이고 방어적인 행동을 할 가능성이 있따. 긴장감을 즉시 해소하고자 나오는 감정적 반응들은 매우 정상적이다.
80조심스러운 마음이 드는 것은 정상적이고 자연스러운 감정이지만 이 때문에 초기에는 도움이 필요한 진짜 문제가 무엇인지 숨길 가능성이 있다. 도움을 구하는 사람은 진짜 문제를 이야기하는 대신 상대방이 얼마나 적극적으로 반응하고 공감하는지 알아내려고 가상의 딜레마에 관해 슬쩍 이야기 할 수도 있따.
81이경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이가. 가상의 딜레마를 해결하는데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다
82 도움 받은 사람이 스스로 상황을 제어해야한다. 어떤 경우든 도움을 받는 사람의 의존도를 서서히 줄여가는 방향으로 관계가 발전해야한다.
85도움을 받은 사람은 자기가 투영하는 누간가를 상대방이 하는 모든일에 대한 기준으로 삼고 발전해가는 관계의 질을 실제로 받은 도움이 아니라 그 고정관념을 토대로 판단할 위험이 있다.
87 너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 깎아내린다.
87공식 준공식적인 도움 상황에서는 대부분 실제 문제가 무엇인지 알아보는 데 일정 시간과 노력을 들여야 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다는 사실을 알고 있다.
97 도움을 주고 받는 상황이 시작될떄는 관계의 균형이 깨진 상태여서 도움을 구하는 사람이나 주는 사람 모두가 이 불균형에서 초래된 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 고움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야한다. 무엇보다도 먼저 도움을 주는 사람이 양쪽 모두의 역할을 명확히 할 필요가 있다. 즉 도움을 주는 사람에게 역할을 선택할 권한이 주어진다.
4. 도움을 잘 주는 법
요약: 바로 의사의 역할로 도움을 주는 것이 아닌 과정 컨설턴트의 역할로 도움이 임해야한다. 겸손하게 질문해야하며 과정에서 누군가를 누락하거나 조직문화를 이해하지 못한 도움은 제대로된 도움으로 이어질 수 없다
108 도움을 주는 사람은 이 세가지 중 하나의 역할을 선택할 수 있다.
정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가 역할
진단과 처방을 하는 의사역할
공정한 관계를 구축하고 어떤 종류의 도움이 필요한지 명확히 알아내는데 집중하는 과정컨설턴트 역할
108과정 컨설턴트 역할은 잘 드러나지않고 애매하다. 과정컨설팅은 처음에는 도움이 필요한 내용이나 문제자체 보다 도움을 주고 받는 인간관계 과정에 초점을 맞춘다. 과정에 초점을 맞추는 것 또한 신뢰관계가 돈독하고 친밀한 관계를 만드는데 꼭 필요한 요소
109과정컨설턴트 역할이 초기에 구성원이 가진 무지의 영역을 파악하고 그것을 없애는 데 매우 중요하다
121내가 과정자체에 충분한 주의를 기울이지 않아 불필요한 고통을 겪어야만 했던 상황이 기억난다
한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법
126 도움을 주고받는 모든 관계의 과정에서 핵심적인 요소는 도움을 구한 사람의 문제나 도움을 주는 사람의 전문 지식이 아니라 무엇이 필요한지 양쪽 무도가 이해할 수 있는 의사소통이다.
127 도움을 주는 사람은 상대의 자아를 북돋워주고, 격려하고 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는게 바람직하다. 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는게 바람직하다 그리고 항상 내가 겸손하게 질문하기라고 부르는 것으로 시작해야한다. 그것이 단지 주의깊은 관찰과 관계초기에 오고가는 짧은 대화에 귀를 기울이는데 그칠지라도 말이다. 익숙해보이는 상황이 더라도 선입견을 가지고 대하지 않는게 중요하다 길을 가르쳐주는 사람은 잠시 시간을 들여 도움을 구하고자 하는 사람이 진정으로 묻는 것이 무엇이고 그 요청이 납득할만한 것인지 확인하는 노력을 기울여야한다.
127 질문은 도움을 주는 사람이 스스로 모르는 것을 인정하고 진심으로 궁금해서 묻는 것으므로 적절하게 겸손한 태도를 갖춰야한다
128 바로 숙제로 뛰어드는 대신 아버지는 무슨일이 잇니, 혹은 무슨 도움이 필요한지 조금 더 이야기해줄래 라고 물었을 수도 있다. 두 질문 모두 대화의 ㅡ문을 열었을 것이가 아이가 진짜 하고 싶었던 말이 무엇인지 알아낼 기회가 생겼을 것이다.
129어떻게 해드리는게 좋을까요? 혹은 어디가 제일 아프세요 혹은 어디를 잡고 부축해드릴까요
130 질문의 목적은 물론 내담자가 자기 안에 더 나은 부분, 자존감을 높여줄 수 있는 부분이 있다는 사실을 의식하게 만드는 것이다
130실용적인 관점에서 보면 세번째 즉 정보를 얻는 일이 가장 중요하다 충분한 정보가 ㅇ벗으면 도움을 주는 사람이 너무 성급하게 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들어 설익은 조언을 하는 실수를 범하고 그런 조언은 오해나 분노를 사는 결과를 낳을 수 있다
131 개인적으로 질문의 종류는 근본적으로 다른 네가지로 나누는 것이 큰 도움이 됐다.
순수한 질문, 진단적질문, 대립적질문, 과정지향적 질문
132 역설적이게도 순수한 질문을 던지는 일은 침묵에서 시작된다. 도움을 줄 사람은 몸짓과 눈짓으로 들을 자세가 되어 있다는 신호만 보내면 된다. 아무말도 필요없다
132 도움을 구하는 사람이 가진 지식과 기술뿐만 아니라 도움을 받아들일 준비가 되어있는지에 관한 정보도 드러난다
133 증요한 것은 문제를 미리 추정하는 듯한 질문은 하지 말아야 한다는 점이다. 도움을 구하는 사람이 부인하고 싶은 것이 바로 그 부분일 수 있기 때문이다.
133 대꾸를 하면서 이야기를 계속 하도록 북돋는 것이 좋다
133목표는 도움을 구하는 사람이 어떤 식으로 이야기할지 정해주는것이 아니라 모든 사실을 완전히 밝히도록 해서 도움을 주는 사람이 모르는 부분을 없애고 상황을 깊게 이애하는 것이다.
145 나는 과도한 긴장감 없이 이 상호작용에 임하고 있는가? 나느 ㄴ도움을 청한 사람을 괴홉히는 이야기를 잘 이해하고 있는가?
150도움을 주는 사람은 항상 도움을 구한 사람의 위상을 구축하고 체면을 세우는 일에 초점을 맞춰야하다.
150상황을 특이한 것이 아니라 평범한 것으로 대함으로써 형식과 객관성을 유지하는 태도를 취하는 것이다.
150또 다른 일은 도움을 청한 사람이 독립적으로 무언가를 해냈을 때 긍정적 강화반응을 보이는 일이다. 통증을 무릅스고 다리를 들어올린 환자에게 잘했어요 라고 칭찬하는 것
153 순수한 질문을 던진 다음 그저 귀를 기울여 듣는데 그쳐서는 안된다. 누군가가 도움을 구했을 때 그로 인해 발생하는 사회 ,심리적 역학관계와 서로 다른 종류의 질문이 그 사람의 정신과정에 끼치는 영향을 이해해야 순순한 질문들이 최대한 효과를 발휘할 수 있다.
어떤 질문을 던져야 하는가
160 요점은 대화의 물꼬를 터서 새로운 정보가 드러날 여지를 주는 것이다. 새로운 정보가 나오지 않으면 차를 가져오면 되고 아내는 고마워요 라고 응답할 것이다.
174안정적이라고 해서 양칙이 동등한 위상에 있다는 뜻은 아니다. 그보다 두 사람 사이의 암묵적 계약, 의존도, 컨설턴트 역할 그리고 도움을 청하는 사람이 자신의 요청이 받아들여졌다고 생각하는 수준등이 모두 상호예상에 부합한 상태를 말한다 양쪽 모두 자기가 줄 수 있고 받을 수 있는 것에 관해 편안하고 정확한 의사소통이 이뤄진다고 느끼는 상태다
175 혹시 자네 제안이 받아들여지지 않은 네 건의 프로젝트를 진행할 때 과정 컨설턴트 역할이 필요한 상황에서 자네가 의사 역할을 하려 한게 아닐까? 마치 의사가 환자에게 진단과 처방을 내리는 것처럼 말이야 보고서에 무엇을 포함시켜야할지 혹은 누구에게 보고를 해야할지에 관해 왜 ced를 포함한 내부자들 두어명과 상의하지 않았나 왜 무엇을 누구에게 보고할지 혼자 결정하고 그 모든 것을 글로써서 공식적인 프로젠테이션을 통해 보고해야겠다고 생각했는지 궁금하군
180 그녀가 한수 아래라는 느낌을 덜 갖게 하는데 도움이 되는 한가지 방법은 그녀가 부탁하기 전에 먼저 물어보는 것이다.
182 내가 자신의 말에 반박하고 증상을 제대로 묘사하지도 않았기 때문에 전혀 도움이 되지도 않았다고 했다 내가 허가받지 않았다고 했다 내가 허가받지 않은 의사 역할을 한 것이다.
훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학
188 팀이 지속적으로 성과를 내려면 팀 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야한다. 구성원중 한명이 갑자기 나타나지 않는다거나 자기 역할을 수행하지 않는 것만큼 팀에 타격이 가는 일인 없다
189이런 관점에서 보면 효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역하을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로 써 모두가 공평하다고 느낄 뿐만 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때마저도 상호신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있따다
189 팀워크의 핵심은 팀의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하라
192 나는 어떤 구성원이 될 것인가 이 그룹안에서 내 역할은 무엇인가
이 그룹안에서 나는 얼마나 많은 제어력과 영향력을 발휘할 수 있을까
나의 목표와 필요가 이 그룹안에서 충족될 것인가
이 그룹 안의 친밀도는 어느정도인가
193인간은 어느정도 영향력을 행사하과 싶어한다
196 리더는 각 구성원이 이 문제의 답을 스스로 찾을 수 있는 시간을 확보해줘야한다. 그룹 결성 초기에 저녁식사나 단체 스포츠 활동 등 비공식 모임을 시작하는 것도 이런 이유때문이다.
197 서로를 알아가려면 질문을 주고 받을 시간이 필요하다 그런 과정을 통해 신뢰와 도움관계가 구축된다
207 일반적으로 요청 받지도 않았는데 주는 피드백은 도움이 되지 않는다 바로 앞장에서 살펴봤듯이 도움을 주는 사람은 도움을 청한 사람이 해결하려는문제가 무엇인지 알아낸 후에야 도움을 제공할 수 있다
209 피드백은 평가보다 묘사일때 더 효과적이라는 것이다 관찰한 바를 묘사함으로써 도움을 주는 사람은 질문을 던진다.
215 너무 이르게 전문가나 의사 역할을 수행하려는 것은 대면 만남에서만큼 혹은 그 이상으로 파괴적이다
215 가장 중요한 것은 돕고자 하는 마음이다. 나는 글의 길이와 어투에서 그 마음이 전달된다고 생각한다.
리더의 돕는법
223 계획된 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다. 다시 말해 변화나 영향력이 진정으로효과를 발휘하려면 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람으로 만들어야 한다는 뜻이다
225 새로 부임한 리더는 자기가 맡은 그룹이나 부서에 이미 존재하는 규범 전통 실용적변형등을 이해하기 전에는 어떤 변화도 시작할 수 없다는 것
229처음 받은 요청을 일방적으로 받아들이는 대신 ceo와 도움 관계를 정립하고자 질문하는 과정부터 시작했을 것이다.
231과정에 관한 전문 지식을 바탕을 둔 조언을 하는 동시에 겸손한 질문자의 역할을 유지하는 일
240 전체를 아우르는 원칙은 공식 직급이나 위계를 위로든 아래로든 건너뛰지 말아야한다는 점이다
240이과정에서 어느 한 단계라도 건너뛰면 그 단계의 구성원들은 소외감을 느끼고 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해하지 못할 뿐만 아니라 고의적으로 혹은 무의식적으로 도움과정을 전복되게 만들 확률이 높다
가장 효과적으로 돕는 법
요약: 도와주는 입장에서 도움을 줄지 말지 선택할 수 있다. 그리고 도와주되 선택은 도움을 받는 사람의 몫이다 즉 서로 모두 준비가 되었을 때 도움은 이뤄진다
245 도움을 주는 입장에서는 좋은 뜻에서 제안한 도움을 상대방이 거부하거나 무시했다는 느낌을 받기도 한다. 도움을 받는 입장에서는 필요한 도움을 받지 못하거나 필요없는 도움이라거나 필요 이상의 도움을 받는다는 느낌 혹은 최악의 경우 정말 좋은 도움을 받앗지만 그 사실을 뒤늦게 깨닫고 죄책감을 느낄 때도 많다
247이는 도와달라는 요청은 꼭 반응해야하는 만화적인 규칙에도 불구하고 돕는일은 반사반응이 아니라 어디까지나 선택의 문제라는 사실을 잘 보여준다
250도움을 줄 사람과 받는 사람이 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다
258그러나 조심스럽게 접근하지 않으면 이런 격려도 상대방을 깔보는 태도나 모욕적인 언사로 다가갈 수 있다. 이미 당연히 할 수 잇는 것을 했는데도 칭찬하면 약간 짜증이 나곤했다. 좋은 의도에서 하는 칭찬이었지만 내가 진정으로 선생님에게 인정 받고 싶은 부분은 놓치고 있었다.
261 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다. 관계를 쌓기 전까지는 도움을 청한 사람의 이야기에 너무 많은 관심을 보이지 않도록 주의하자
262 아무리 공감과 연민을 느끼더라도 나도 똑같은 문제를 경험했어요 그러니 이렇게 해야해요 라고 말하는 것은 옳지 않다. 도움을 주는 사람은 결국 도움을 청한 사람이 자기에게 가장 잘 맞는 최선의 해결책을 선택한다는 사실을 기억해야한다. 따라서 도움을 주는 사람이 할 수 있는 유일한 일은 상대방이 해결책을 이해하고 스스로 선택하도록 돕는 것이다.
264 문제를 공유하는 것이 올바른 대안
핵심어
: #상호성으로의 도움 = 리더십 #도움을 요청하는 법 = 더 나은 리더가 되는 법
#겸손한 자세
#도움을 주려면 이해와 신뢰가 있어야한다
#성취감있는 상호작용 = 목표에 맞는 행동
#도움을 주는 사람도 보상을 기대한다, 둘다 위상을 얻는다
#도움에는 관계가 형성된다 , 의사소통을 주고 받는 과정 = 공정, 공평 = 사회 경제학적 규칙 =각자의 위상과 특정 상황에 맞게 행동하는 것
#우리는 관계에서 답례를 기대한다
#진실함, 적절한 처세, 믿음직함
#사랑, 관심, 인정, 수용, 칭찬, 도움
#각자의 체면을 모두 잃지 않게 하는 것
#도움을 구하는 과정 은 한수 아래 있는 것
#도움이 필요한 진짜 문제를 숨기는 것
#가상의 문제를 해결하는 것은 관계를 개선하는 효과가 없다
#도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야한다.
#과정컨설턴트 - 신뢰관계, 무지의 관계 없앰, 모두 편안해야 전문가 입장에서 처방
#문제를 추정하는 것을 원하지 않을 수 있다.
#순수한 질문은 침묵
#피드백은 평가보다 묘사일 때 효과적이다
핵심문장
81이경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다
189이런 관점에서 보면 효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역하을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로 써 모두가 공평하다고 느낄 뿐만 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때마저도 상호신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있따다
196 리더는 각 구성원이 이 문제의 답을 스스로 찾을 수 있는 시간을 확보해줘야한다. 그룹 결성 초기에 저녁식사나 단체 스포츠 활동 등 비공식 모임을 시작하는 것도 이런 이유때문이다.
197 서로를 알아가려면 질문을 주고 받을 시간이 필요하다 그런 과정을 통해 신뢰와 도움관계가 구축된다
121따라서 진정으로 도움이 되는 관계를 맺으려면 도움을 주는 사람은 도움을 구한 사람의 위상을 회복해주고 유효한 정보를 취합하기 위해 적극적으로 행동해야한다.
124과정컨설턴트 역할을 수행하는 것으로 시작돼야 한다.
-모든 상황에 존재하는 무지의 영역을 없앤다
-초기의 위상 차이를 줄인다
-문제를 식별한 후에는 그 문제를 해결하는데 어떤 역할을 수행하는 것이 가장 적절한지 알아낸다.
124 도움을 주고 받는 관계를 시작하면서 과정 컨설턴트 역할을 수행할 때 가장 중요한 것은 겸손한 자세로 질문하는 일이다.
223 계획된 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다. 다시 말해 변화나 영향력이 진정으로효과를 발휘하려면 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람으로 만들어야 한다는 뜻이다
225 새로 부임한 리더는 자기가 맡은 그룹이나 부서에 이미 존재하는 규범 전통 실용적 변형등을 이해하기 전에는 어떤 변화도 시작할 수 없다는 것
투자에서의 적용
책을 읽으며 내가 도움에 관해 완전 무지했음을 깨닳앗다. 지금까지 도움을 요청하신 분께 도움을 드리고 오히려 관계가 악화되거나 오해가 잇었던 적이 종종 있었는데 도움을 구하는 분의 위상을 전혀 고려하지 않았다. 고려해야하는줄도 몰랐다. 하지만 도와주는 입장에서 열심히 도와줘도 실효성도 안나오고, 관계까지 악화된다면 진짜 큰 리스크이다. 책을 통해 도움을 주기 전 반드시 신뢰관계를 구축해야하는 사실을 인지했다. 도움을 주는 전문성있는 내용보다 신뢰관계가 구축되엇을 때 진짜 질문을 받을 수 있고 실효성있는 피드백을 줄 수 잇다. 따라서 도움을 주는 나는 항상 겸손하게 질문해야하며 , 도움을 받는 사람의 위상이 떨어지지 않도록 배려해야한다. 이번 책을 통해 바로 적용해봐야할 부분이 너무나도 많다 ! 도움의 초 실용서인 책을 읽으며 2달을 보내야겟다 ! 바로 실천
* 해야할 액션: 반원분들과의 신뢰관계형성(묘사적 피드백으로 접근-00님 오늘 힘들어보여요)
반원분들의 위상을 고려하기(나도 속에 있는 고민을 질문하여 위상을 동등하게 하기)
3달 뒤에 과정 컨설턴트 역할이 습관이 되게 하기
가정에서의 적용
남편에게 도움을 구할 때 남편의 위상이 너무 중요하다는 사실을 알앗다 가장 중요한 것은 먼저 도움이 필요하지 않은지 말하는 것이다. 그리고 남편이 고민을 말할때 나도 고민을 말해서 서로의 위상이 동등해지도록 유지해야겠다 !내가 다 안다고 생각하지 말고 겸손하게 질문하는 것 ! 그리고 남편에게 묘사적 피드백을 통해 힘든 것이 없는지 마음을 살펴줘야지 !
* 해야할 액션: 남편과의 팸데이에 묘사적 피드백 실행 (남편, 힘이 없어보이네?)
도움을 구하기 전에 먼저 물어보기(분리수거, 음식물 쓰레기 먼저 물어봄으로 남편의 어려움 줄이기
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