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책 제목(책 제목 + 저자) : Helping 리더의 돕는법
저자 및 출판사 : 에드거 샤인 / 심심
읽은 날짜 : 25.04.30~25.05.14
핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #상대적 위상 #과정 컨설턴트 #상호작용
도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) : 10점
1. 저자 및 도서 소개
: 저자 에드거 샤인은 구글, 애플, PG&E 등 유수의 기업이 찾아간 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수다. 50년간의 연구, 컨설팅과 개인적인 경험을 통해 저자는 ‘도움을 주고받는 것’이야말로 모든 인간관계의 근본이라는 사실을 깨달았다. 저자에 따르면 팀워크 역시 조직 내에서 이루어지는 도움이며, 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들이 도움을 잘 주고받을 수 있게 돕는 것이라고 말한다.
이 책에서 저자는 이타적인 행위라고만 여겨지기 일쑤인 도움을 새롭게 정의한다. 도움을 구하는 사람과 주는 사람 사이의 관계 맺기로 바라보며 도움에 대한 획기적인 시각을 제시한다. 경제·사회·문화 등 다각도로 도움에 관해 살피고 도움 관계를 이루는 사람 간의 위상 불균형에서 발생하는 문제에 대해 주목한다. 위상 불균형이란 함정에 빠지면 도움이 되지 않는 도움을 주게 되는 것이다. 저자는 이런 함정에 빠지지 않고 효과적인 도움을 주기 위해 도움을 주는 사람이 수행해야 하는 역할은 무엇인지를 이해하기 쉽게 설명한다. 그리고 조직 내에서 도움을 잘 주고받을 수 있는 분위기를 조성하기 위해 리더가 취해야 하는 행동을 여러 사례를 통해 구체적으로 보여준다.
2. 내용 및 줄거리
:
1. 도움이란 무엇인가
도움은 일상적이지만, 굉장히 복잡한 인간 행위이다. 선한 의도라도 실패로 끝날 수 있다. 그렇다면, 어떻게해야 도움이 제대로 작동할 수 있을까?
[도움 자체가 관계] 공식적인 것부터 준공식, 비공식적인 것까지 도움의 형태는 다양하지만, 어떤 형태의 도움이든 도움 과정에는 두 명 이상이 참여하기 때문에 ‘관계’가 형성된다. 그래서 관계를 지배하는 결정적인 규칙들을 이해하고 적용하는 것이 필요하다.
▶ 그동안 도움을 ‘관계’를 중심으로 생각해 본 적은 한 번도 없었다. 도움을 구하는 사람의 수용성이나 도움을 주는 사람이 가진 전문성에만 초점을 맞추어 각 주체의 개인적 역량에만 포커스를 두었던 것 같다. 쌍방이 관계를 어떻게 맺고, 어떻게 소통하는지에 따라서 결과가 달라질 수 있다니 매우 신선한 접근이었고, 설득력도 높아서 놀랐다.
2. 사회질서를 유지하는 도움
[도움에 적용되는 두 가지 문화 원칙] 도움을 주고받는 상황에서 문화적 역학관계는 매우 중요하다.
모든 의사소통은 ‘주고받는 과정’이며, ‘공정하고 공평하게’ 느껴져야 한다. 우리는 어릴 때부터 뭔가를 받으면 감사를 표해야 하고, 누가 이야기를 하면 주의를 기울이라고 배웠다. 때문에 상대방에게도 응당 그래야 한다고 기대한다. 그래서 우리는 서로의 상대적 위상과 상황을 고려하여 자신과 타인의 역할에 가치를 부여한다. 이 가치를 좀 더 쉬운 말로 하면 ‘체면’이라 하고, 각자의 역할은 대게 관습적으로 정해진다.
[도움의 경제적 성향] 문화적으로 통용되는 사랑, 관심, 인정, 수용, 칭찬, 도움 같은 사회적 화폐 중에서도 도움은 상대방을 아끼는 인간적인 감정을 표현하는 주된 방식이기 때문에 특히 중요하다. 종종 너무 당연해서 도움을 주고받았다는 사실 자체를 의식하지 못하는 경우도 많지만, 반대로 당연히 올 것이라 예측했던 도움이 오지 않으면 불안, 긴장, 분노, 불편, 당황, 수치, 죄책감 등 부정적인 감정을 느낀다. pay attention(주의를 기울이다), pay respect(경의를 표하다), sell your point of view(자신의 관점을 설득시키다), buy good will(호의를 사다) 같은 영어 표현을 보면 이러한 사회적 화폐를 주고 받는 일이 매우 경제적인 현상임을 알 수 있다.
[신뢰가 쌓여야 더 많은 도움을 주고 받을 수 있다] 누군가를 신뢰한다는 것은 (1) 상호작용에서 상대방이 내가 요구하는 가치를 이해하고 받아들일 것이고, (2) 내가 어떤 생각, 감정, 의도를 드러낸다고 해도 상대방이 나를 얕보거나, 기분 나쁘게 말하거나, 믿고 털어놓은 정보를 이용하지 않으리라는 확신을 갖는 일이다.
[지켜야하는 규칙과 도움의 역할] 우리는 일상적인 사회적 상호관계의 흐름 속에서 각각의 상황에 어떤 선택을 해야 하는지는 부모로부터 아주 어릴 때부터 학습한다. 이를 ‘존대와 처신’의 규칙이라고 한다. 사회적 지위나 위상이 높을수록 요구되는 적절한 행동 범위도 제한되는 경향이 있으며, 똑같은 도움을 주더라도 사회적 위상의 차이 때문에 다르게 받아들여질 수 있다.
▶ 도움을 주고받는 일이 사회적 화폐로 통용되는 매우 경제적인 현상이라는 사실을 미처 인지하지 못했던 것 같다. 도움은 순수하고 선한 의도여야 하고, ‘경제적’가치 같은 이해타산적인 생각은 없어야 한다고 믿었던 것 같다. 하지만, 사람이 사회적으로 의사소통을 하고 함께 주고받는 과정에서 ‘공평, 공정’같은 가치는 너무나 당연한 사회적 관습이자 본능이라는 점을 이해하고 나니, 그동안 도움을 주고받는 과정에서 발생했던 많은 오해와 갈등 상황들이 설명이 된다는 느낌이 들었다. 그리고, 그런 감정이 자연스러운 문화적 현상이지, 결코 나쁜 것이 아니라는 생각도 하게 됐다.
3. 빠지기 쉬운 도움의 함정
[위험한 도움의 역학관계] 우리는 비공식적인 도움이 순조롭게 진행될 때 거기에 내재된 역학관계를 눈치채지 못한다. 반대로 실패할 경우에만 혼란을 느끼며, 상호 역할을 의식하게 되고 사회경제학적 요소가 작동하게 된다.
[도움 요청과 자존심] 도움을 구하는 사람은 감정·사회적으로 자신을 ‘한 수 아래’에 두게 된다. 스스로 문제를 해결하지 못한다는 사실에 자존감에 일시적 타격을 받거나 독립성을 상실한다는 느낌을 받는다.
[도움주기의 권력] 도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태로 의식적으로 관계를 구축하는 것이 필요하다. 도움 받는 사람이 도움 주는 사람에게 의존해야 한다는 암묵적 동의와 양쪽이 서로 무엇을 기대해야 할지 애매한 상황은 불안과 긴장감을 자아낸다. 이런 불안감의 존재를 바로 인식하지 못하면 양쪽 모두 역기능적이고 방어적인 행동을 할 가능성이 있다.
▶ 도움을 주고받는 사람 사이에 권력관계가 존재한다니, 현실은 역시 동화가 아니구나.. 하는 생각이 든다. 도움이라고 하면 흔히 순수한 의도, 자발적 희생, 수준 높은 가치, 이런 이미지가 강한데.. 알고보면 권력관계가 내재되어 있다니.. 충격적이었다. 하지만, 차분히 생각해보니 조목조목 맞는 말이라서 더 놀랐다. 올바른 도움, 효과적인 도움을 주고 받기 위해서 이런 역학관계를 이해하는 것이 정말 중요하다는 생각이 든다.
[도움을 구하는 사람이 빠지는 다섯 가지 함정] 도움을 청하는 것은 불편하고 불안한 상황을 조성해서 감정적인 반응을 이끌어낸다. 때문에 부적절하게 대응하면 각자의 역할이 명확한 균형잡힌 관계를 구축하는 일이 어려울 수 있다.
1) 초기의 불신 : 저 사람에게 나를 기꺼이 도우려는 마음과 그럴 능력이 있을까? 라는 의심 때문에 진짜 문제 대신에 가상의 딜레마에 관해 슬쩍 이야기 할 수도 있다. 이 함정에 빠지면 진짜 문제를 알아낼 기회를 놓치게 된다.
２) 안도 : 상대에게 문제를 털어놓고 안도감을 느끼며 상대방에게 기꺼이 의존하고 종속되길 원하는 경우, 스스로 문제를 해결해야 할 문제의 경우에 오히려 독이 된다. 도움을 받은 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르지 못한다. ３）관심, 안심시키는 말, 인정을 원하는 경우 : 상대가 표면적으로 도움을 청하는 듯하지만 실제로는 완전히 다른 것을 원할 수 있다는 점을 기민하게 알아채야 한다. 칭찬이나 긍정을 원하는지, 해결책을 구하는지 잘 파악해야한다.
４) 분노와 방어 심리 : 도움을 청한 사람은 상대방이 해준 조언에 흠이 많다거나 부실하다거나 이미 다 해봤는데 소용없다는 사실을 지적하며, 끌어내려 관계의 균형을 되찾으려 할 수도 있다. 이럴 경우, 도움을 주는 사람이 자기방어적이고 논쟁적인 태도를 취하는 함정에 빠질 수 있으니 주의해야 한다.
５) 고정관념, 비현실적 기대, 그리고 인식의 전가 : 도움을 구하는 사람은 과거에 누군가에게 도움을 받았던 경험에 투영하여 그 고정관념을 토대로 판단할 위험이 있다. 이런 위험을 피하려면 도움을 주는 사람은 상대가 과거에 어떤 도움을 받은 적이 있는지 물어보면 좋다.
▶ 도움을 구하는 사람의 심리나 상황에 따라서 같은 도움도 전혀 다르게 받아들일 수 있기 때문에 도움을 주려는 사람은 이런 것들을 파악하려는 노력을 해야함을 알 수 있었다. 사람은 복잡한 동물이고, 표면적으로 드러나는 말이나 행동에는 드러나지 않는 숨은 의도가 언제라도 존재할 수 있다. 진짜 도움은 상대의 의도까지 잘 파악했을 때에야 비로소 가능하다는 것을 알 수 있었다. 그래서 한 번 더 들어가는 대화를 하려는 노력이 필요하겠다.
또한, 관계의 균형을 찾기 위한 지적이나 비판에 동요하지 않을 수 있어야겠다.
[도움주는 사람이 빠지는 여섯 가지 함정] 도와달라는 요청을 받거나 상대방에게 도움이 필요하다는 사실을 인지한 사람은 자동적으로 한 수 위의 위상을 차지하게 되고, 다양한 반응으로 이 위상을 이용하고 싶은 강한 유혹을 받는다.
１）성급하게 조언하기 : 너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 끌어내린다. 실제 문제가 무엇인지 알아보는데 일정 시간과 노력을 들여야 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다.
２）방어적인 태도에 압력 넣기 : 도움을 구하는 사람이 실제 문제를 털어놓았고, 제시된 해결책을 실행에 옮길 기술과 능력이 있다고 추정하는 함정에 빠지면 자신의 제안, 조언, 해결책이 옳다고 여기며 상대가 이해할 때까지 주장과 설명을 반복하게 되는데, 이런 태도는 관계 자체를 무너뜨리는 지름길이다. 물러나면 체면을 잃은 것처럼 느끼기 때문에 상대가 도움을 필요로하지 않는다거나, 관계를 유지하려는 노력을 기울일 필요가 없다고 생각하고 싶어진다.
３）문제를 받아들이고 과도하게 의존시키기 : 도움 요청에 대해 곧바로 강한 자신감을 보이면, 도움을 요청한 사람이 무작정 의존하고 싶어질 수 있다. 해결책을 찾는 과정에서 도움을 구한 쪽의 적극적 참여가 필요할 수 있는데 초기에 의존성을 강화하면 자칫 문제 파악은 못한채 도움 주는 쪽에서 지시하는 식으로 상황을 끌고 가게 될 수 있다.
４）무조건적인 지지와 확신주기 : 무조건적인 지지는 도움 구하는 사람의 종속적 위상을 강화한다. 그러면 도움을 구하는 사람이 완전히 솔직하게 문제를 털어놓지 않았을 가능성이 생긴다.
５）도움주기를 피하는 인상주기 : 앞의 4가지 함정을 피하려 노력하는 과정에서 감정적으로 너무 거리를 둔 나머지 돕고 싶어하지 않는다는 인상을 줄 수 있다. 공식적이고 전문적인 도움 관계에서는 이런 거리두기가 객관성을 유지한다는 인상을 주지만, 비공식적 관계에서는 오해를 살 수 있다.
６）고정관념, 선험적 기대, 그리고 투사 : 도움을 청한 사람이 과거에 알던 누군가와 닮아서 무의식적으로 그 사람과 비슷하게 대우할 수 있다. 또는 자신이 했던 조언에 대한 상대방의 과거 반응을 떠올리며, 거리를 두고 도움 줄 수 없다는 신호를 보내기도 한다. 때문에 도움을 요청받은 사람은 자신의 감정적 기질을 잘 이해하고 자기와 맞지 않는 도움 관계는 가능하지 않다는 사실을 인정할 준비가 되어 있어야 한다.
▶ 과거에 잘못된 방식으로 도움을 주고자 했던 경험들이 많이 떠올랐다. 그런 도움의 태도가 관계를 악화시킬 수도 있고, 문제 해결에 도움이 되지 않을 수 있다는 인식조차 하지 못했던 것 같다. 개인적으로는 특히, 성급한 조언, 고정관념으로 대하기, 도움의 실효성을 놓고 상대 탓을 하며 방어적 태도를 보였던 것과 같은 경험이 많은 것 같다. 누군가를 도울 수 있다는 자신감은 좋지만, 자만으로 이어져서는 안 되며, 항상 내가 놓친 부분은 없는지, 상대방이 진짜로 도움이 필요한 부분이 무엇일지 고민하고 행동해야겠다는 생각이 들었다. 도움을 주는 사람(나)의 기질을 이해하는 것도 정말 중요하겠구나 싶다. 나는 도움을 줄 때, 역학관계의 우위에 있는 위치에 자만하는 경향을 가진 사람이다. 인지하기 전에는 몰라서 컨트롤하지 못했지만, 이제부터는 겸손하게 도움을 주려는 태도를 가져야겠다.
[관계의 균형 유지하기] 도와달라는 요청 자체가 엄청난 힘을 부여 받는 상황을 만든다. 도움을 구하는 사람에게 도움을 줄 수 있는 능력과 전문지식, 이 상황을 이용해서 이익을 취하지 않을 것이라는 책임감, 가치있는 무언가를 창출해 낼 능력이 있다고 인정받은 것이기 때문이다. 여기서 도움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야 한다. 도움을 주는 사람이 자신의 능력을 과대평가하거나 상대를 무시하거나 오버해서 도움을 주려는 실수를 하게 되면 좋은 관계를 형성할 수 없다. 도움을 주는 쪽이 양쪽 모두의 역할을 명확하게 선택할 권리가 주어지는데, 이때 한 선택이 장기적으로 관계에 영향을 미친다.
▶ 도움 관계에서의 핵심은 결국, 좋은 관계를 정립하는 일이다. 도움을 구하는 사람은 필연적으로 낮은 위상에 처하게 되는데, 이때 도움을 주는 사람이 상대방의 위상을 높여줌으로써 좋은 관계로 나아갈 힘이 생긴다. 돌이켜 생각해보면, 내가 도움을 구했을 때 만족했던 순간은 상대방이 나를 존중한다는 느낌을 받았을 때였다. 내가 왜 그런 어려움에 처했는지를 궁금해하는 상대방의 관심과 애정, 내가 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 계속 질문해주고 조언해주는 것, 본인의 경험을 빚대어 공감해주고, 함께 고민하고 있다는 든든한 응원과 지지를 보내주었던 순간들이다. 좋은 도움은 좋은 관계에서 나온다.
4. 도움을 잘 주는 법
[성공적인 도움을 위한 관계 만들기] 도움 상황에서 분명한 것은 역할의 위아래 뿐, 상호간 정보 부족으로 인한 불안감이 늘 존재한다. 따라서 서로 모르는 부분을 인정하고 정보를 주고받아야 한다. 도움을 주는 사람이 가장 먼저 해야 할 일은 “도움을 구한 사람의 떨어진 위상을 다시 올려주는 동시에 그 사람에게 중요한 정보를 확보하는 것이다.
#도움을 주는 사람이 알아야 할 다섯 가지: 상대가 이해할 수 있는 정보/조언인지? 권고를 따르는데 필요한 지식과 기술을 가지고 있는지? 상대가 진짜 도움을 구하고 싶은 내용이 무엇일지? 상대의 전후 상황은 어떠한지?(도움을 구하게 된 맥락) 상대의 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움 등을 형성하고 있는지?
#도움을 구하는 사람이 알아야 할 다섯 가지: 상대가 돕는데 필요한 지식, 기술, 동기를 가지고 있는지? 이 사람에게 도움을 구하는 것이 어떤 결과를 가져올지?(상대가 기대하는 개입의 정도) 판매 또는 적절치 못한 간섭을 하지 않을 것이라고 신뢰할 수 있는 상대인지? 상대가 제안해준 것을 해낼 수 있을지? 도움에 대한 재정, 감정, 사회적 비용은 얼마나 될까?
▶ 과거에는 도움을 주려는 나의 선한 의도, 즉 ‘도와주려고 그러는거야~’라는 생각에만 꽂혀있었던 것 같다. 내가 주려는 도움이 과연 상대방에게 정말로 도움이 될 수 있는지 고민하기 보다는 상대방의 상황을 짐작하거나 나의 경험에 빗대어 판단하고 나서 이만하면 됐다, 충분하다는 자기합리화를 했던 것 같다. 도대체 무슨 기준으로 이런 오만을 부렸던 것일까?
월부에서 TF활동을 하면서도 ‘진짜 도움’에 대한 이해는 부족했던 것 같다. 때로는 내가 행했던 도움들에 대해서 긍정적인 피드백을 받기도 했지만, 지속적으로 긍정적인 피드백을 받는 방향으로의 노력이 무엇이고 더 잘하려면 어떻게 행동해야 하는지에 대해서는 이해하지 못했던 것 같다. 그래서 이 책의 내용이 더 신선하게 다가오고, 너무 유익하다는 생각이 드는 것 같다.
[관계에 따른 역할 선택] 도움을 주는 사람의 역할은 크게 전문가(정보, 서비스 제공), 의사(진단 및 처방), 과정 컨설턴트(의사소통 과정에 초점을 맞추는 컨설팅) 3가지로 나눌 수 있다. 도움을 주는 사람은 초기에 과정컨설턴트 역할을 수행하는 것이 좋으며, 일정 수준 신뢰가 확립되면 전문가 혹은 의사역할로 옮겨가도 된다. 도움을 주고 받는 과정에서 이 세 가지 역할을 여러 번 오갈 수도 있다. 과정 컨설턴트는 다음 세 가지 역할을 수행하며 겸손한 자세로 질문하려 노력해야 한다. ①모든 상황에 존재하는 무지의 영역을 없앨 것, ②초기의 위상 차이를 줄일 것, ③문제 식별 후에는 어떤 역할을 수행하는 것이 적절할지 알아낼 것
#과정 컨설턴트의 역할은 다음의 추정에 달려있다.
１）문제의 당사자와 피해자는 결국 도움을 구하는 쪽이며, 무엇이 진짜 문제인지 모르는 경우가 많아 문제 진단에서부터 도움이 필요할 수 있다.
２）도움을 줄 사람이 어떤 종류의 도움을 구해야 하는지 안내해 줄 필요가 있다.
３）도움을 구하는 사람 대부분은 문제를 해결하려는 의도는 가지고 있지만, 무엇을 어떻게 해결해야 하는지 식별하는데 도움이 필요하다.
４）어떤 해결이 근본적으로 효과가 있을지 아는 사람은 도움을 구한 사람 뿐이다.
５）도움을 구한 사람이 스스로 문제를 식별, 해결책을 강구하는 법을 배워야만 실행 확률도 높아지고, 다음에 같은 문제에 봉착해도 스스로 해결할 수 있다.
６）도움의 궁극적인 기능은 도움을 구한 사람이 스스로 문제를 진단하는 기술을 습득하고, 건설적으로 개입해서 상황을 스스로 향상시킬 수 있게 돕는 것이다.
▶ [깨] 얼마 전에 쇼츠에서 ‘사람들 사이에서 생기는 대부분의 문제는 소통 부족에서 비롯된다’는 이야기를 본 적이 있다. 도움을 주고받는 과정에서 생기는 문제도 결국 소통 부족에서 비롯되는 것이 아닌가 하는 생각이 들고, 과정 컨설턴트의 역할 6가지를 잘 해내면 소통이 부족한 문제를 많이 해결할 수 있을 것 같다는 생각이 들었다. 도움을 주고 받는 과정에서 사회문화적으로 필연적으로 생기게 되는 역할의 위아래, 이런 구조적인 문제 때문에 솔직한 소통이 어려울 수도 있다는 생각은 해보지 못했는데 이 책을 통해서 많이 배울 수 있어서 좋다. 특히, 우리가 어떻게 하면 도움을 잘 주고받을 수 있는지를 배운 적이 없기 때문에 서로가 모두 서툴고, 그래서 오해도 생기곤 하는데, 이런 문제를 해소할 수 있을 것 같다.
그리고, 도움의 긍극적인 기능이 ‘도움을 구한 사람이 스스로 문제를 진단하고, 상황을 향상시킬 수 있게 돕는 것’이라고 정의해놓고 보니 저자가 제시하고 있는 모든 과정들이 납득이 되고, 옳은 방향이라는 생각이 든다.
5. 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법
[겸손하게 질문하기] 도움을 주는 사람은 상대방의 자아를 북돋워주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 기울어진 사회적 위상을 회복시키는 의사소통을 할 수 있다. 선입견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하며, 겸손하게 질문해야 한다.
1) 도움을 구하는 사람이 뭔가 중요한 사실을 알고 있다는 것을 깨닫게 해 그의 위상을 높여준다.
2) 도움을 요청받은 사람이 상대방의 상황에 관심을 표하며 한시적일지라도 일단 관계를 다지는 데 힘을 보탠다.
3) 중요한 정보를 얻어서 다음 단계에 무엇을 해야 할지 판단할 근거를 마련한다. (실용적 관점에서 가장 중요!!)
*질문 과정 없이 바로 전문가나 의사 역할로 뛰어들어 설익은 조언을 하는 것은 오히려 역효과를 낳을 수 있다.
[네 가지 질문 유형] 질문은 특별한 행동인 동시에 태도이기도 하다. 질문의 종류에 따라 다른 결과를 얻는다.
순수한 질문: 가벼운 질문에서 시작, 점점 더 구체적으로 질무하기 → 도움을 구하는 사람이 스스로 진단하는 사고를 시작하고 현실적인 행동전략도 떠올리게끔 유도하는 방향으로.
진단적 질문: 감정이나 느낌, 동기, 사건의 원인에 대한 생각, 생각한 해결책, 그 해결책이 초래할 영향과 결과 등에 대한 질문 → 도움을 구하는 사람의 사고 방향에 영향을 주고, 자기인식 정도를 높여주는 질문.
대립적 질문: 새로운 아이디어, 개념, 가정, 선택지 등을 내놓고 도움을 청한 사람이 그것에 대처하도록 하는 질문. → 원래의 생각을 버리고, 도움을 주는 사람이 제시한 틀 안에서 해결방안을 모색하도록 만들기 때문에 그 질문을 하는 것이 적절한지, 그렇다면 언제, 어떻게 해야 할 지를 판단하는 것이 중요.
과정지향적 질문: ”지금까지 우리 대화가 어떻게 진행되고 있다고 느끼나요?“와 같이 상호작용에 대해 생각하도록 하는 질문 → 관계 자체에 초점을 맞춤으로써 도움을 구하는 사람이 도움을 주는 사람을 어떻게 인식하고 있는지, 얼마나 신뢰하고 있는지 평가 가능.
[관계가 달라지는 질문] 도움을 주는 사람이 순수한 질문에서 진단·대립·과정지향적 질문으로 옮겨갈수록 상대의 기분을 상하게 히고, 도움을 주고받는 관계 자체가 무너지거나 관계 성립이 지연될 위험이 높아진다.
1) 도움을 청한 사람의 행동, 말투, 보디랭귀지 등을 주의 깊게 관찰하여 문제의 전말이 다 나오지 않는다는 느낌이 들면 조심스러운 태도를 늦추지 말고 순수한 질문모드를 유지해야 한다.
2) 해결 속도와 시간이 중요하다는 느낌이 든다면 과정지향적 질문을 통해 해결속도에 대한 합의를 직접적으로 하면 좋다.
3) 공식적 관계에서는 순수한 질문을 더 늘리는 것이 좋다. 반면, 비공식적 관계에서는 이미 일정 수준의 신뢰가 쌓여 있기 때문에 진단·대립·과거지향적 질문으로 넘어가는 위험을 더 쉽게 감수할 수 있다.
4) 여러 형태의 질문 중 어느 것을 더 해야 할지, 나의 해석이나 모종의 조체를 제안해도 되는지.. 도움을 주는 사람이 상대가 실제로 한 말에 근거해서 이런 것들을 판단할 수 있을 만큼의 자기통찰력을 갖추고 있어야 한다.
[기회를 건설적으로 이용하기] 대화를 하다가 실수를 하게 될 경우, 의기소침해지는 대신 배울 기회를 얻었다고 생각하고 오히려 환영해야 한다. 모든 일에 배울점이 있다. ①범한 실수에 대한 반응을 통해 우리 자신의 정보와 다음에는 무엇을 달리해야 하는지 배우는 기회 ② 도움을 청한 사람에 대한 정보를 얻고 그가 어떤 생각을 갖고 있으며 어디까지 받아들이고 행동할 준비가 되었는지 배우는 기회
▶ 돌이켜 생각해 보면, 도움을 줄 때 상대방과 좋은 관계를 형성하고 싶다는 욕구가 강했을 때, 주로 순수한 질문으로 시작하여 상대의 반응을 살피면서 조심스럽게 다가갔고, 일회성 관계이거나 덜 중요하다는 생각이 들었던 관계에서는 조금 빠르게 본론으로 들어갔던 것 같다. 아주 구체적으로 알지는 못했지만, 나름은 질문이 갖는 역할에 대해서 이해하고 있었던 것 같다. 하지만 관계의 위상에 대한 이해가 부족했고, 겸손함도 부족했다. 각각의 질문이 불러올 수 있는 파급효과에 대한 이해도 부족했기에 어떤 질문이 더 유익할지에 대한 고민도 하지 못했던 것 같다.
오늘 책을 읽었다고 해서 모든 것들을 한 번에 잘 적용하지는 못하겠지만, 하나씩 내가 할 수 있는 방식부터 적용하면서 많이 실수하면서 배워 나가야겠다.
그리고 생각했던 부분은 나보다 더 많이 누군가에게 도움을 주는 일에 진심이고, 도움을 주고받은 경험이 훨씬 많은 튜터님들의 모습을 보면서 하나씩 따라하면서 적용해 보아도 너무 좋을 것 같다는 생각이 들었다. 특히, 나는 빨리 문제를 해결하고 싶어하는 T의 성향을 가지고 있어서 바로 본론으로 직행하려는 충동을 종종 느끼는데.. 이런 접근방식이 상대방에게 결코 도움이 되지 않는다는 것을 깨달았다. 한 번 더 순수한 질문을 던지고, 한 번 더 상대방에 대해서 진심으로 궁금해하고, 한 번 더 상대방이 스스로 자신의 상황에 대해 생각하고 답변할 수 있도록 질문을 유도하면서 충분히 신뢰관계를 쌓아나가는 방식으로 소통해야겠다는 생각을 했다.
6. 어떤 질문을 던져야 하는가?
[질문의 작동 방식]
사례1) 배우자가 차 한 잔을 요청하는 상황: 더 깊은 대화가 필요한 순간일 수도 있음. 상대방의 진짜 의도를 파악하려는 질문이 필요. 사적인 관계에서는 도움 요청에 대한 반응이 관계에 즉각적으로 영향을 미치기 때문에 거절/유예의 상황에서도 상대를 존중하는 태도로 반응해야 한다.
▶ 상대방이 직접적으로 말하지 못하고 돌려서 표현할 수도 있음을 알고, 숨은 의도가 뭔지 물어보는 세심함이 필요하다. (나에게 부족한 영역) 거절할 때에도 반드시 나의 의도와 달리 상황적으로 어려움을 이야기하고 상대를 존중하는 태도로 거절해야겠다.
사례2) 비효율적 회의를 효율적으로 바꾼 질문: 순수한 궁금증으로 회의 안건이 어떤 식으로 정해지는지 물었고, 안건 선정 과정에서의 비효율을 식별하게 되면서 효율성을 찾게 된 사례
사례3) 새로운 방법을 만들게 하는 질문: 상대와 신뢰가 어느 정도 형성된 상황일 때는 진단하여 처방하는 형태의 제안을 ”~~ 하면 어때요?“ 라고 질문을 던지는 것만으로 변화가 일어나기도 한다. 상대는 나에게 도움을 받은 사실 조차 기억 못하기도 한다.
▶ 순수한 궁금증 내지는 가벼운 제안은 상대방이 스스로 아이디어를 발전시켜 해결책을 찾을 수 있는 기회를 주는 것 같다. 요즘 집에서 남편이나 아이들과 대화할 때도 이런 식의 대화를 종종 해보고 있는데, 의외로 효과가 좋아서 만족하는 중이다. 동료분들과 소통에서도 적극 활용해 보아야겠다.
사례4) 실패할 뻔한 동료 돕기: 문제상황에 처한 사람에게 ”왜“라는 질문의 주제를 세심하게 선택하여 물으면 당사자가 새로운 시각으로 문제를 들여다보고 스스로 진단할 수 있다. 하지만, 도움을 주려는 사람이 자만하거나 시간적 압박, 성급함으로 질문할 경우에 필요 이상으로 대립적인 질문을 하게 되어 오히려 역효과가 날 수도 있다.
* 내용상의 실수와 내용을 전달하는 시점이나 방법에서의 실수를 구분할 수 있어야 한다.
* 진단과 처방을 하는 전문가적 능력과 상대가 피드백을 받아들이고 도움되는 내용으로 이해하도록 만드는 것에는 차이가 있다.
▶ 질문을 잘한다는 것이 생각보다 어려운 일이라는 생각이 많이 든다. 때로는 불필요한 “왜”가 될 때도 있고, 때로는 묻지 말았어야 하는 “왜”도 있는 것 같다. 상대방이 충분히 피드백을 수용할 수 있는 상태임을 캐치하고 적절한 질문을 하는 것이 중요한데, 나는 그런 빌드업에 매우 약한 편이다. 일단 단순하고, 관계의 복잡성에 피로감을 많이 느끼는 편이라 이런 식의 접근에 대해서 거부감을 가지고 있었던 것도 사실이다.
뭐랄까.. 어떤 의도를 가지고 상대를 대한다는 것에 대한 거부감? 자연스럽고 순수한 관계를 추구하고 싶은데, 뭔가 사람과 사람 사이에 계산이 오간다는 것 자체에 불편한 감정을 느꼈던 것 같다. 하지만, 이 책을 읽으면서 이런 부분에 대한 생각이 많이 바뀌고 있다. 애초에 태생적으로 사람 사이에는 역학관계가 존재할 수밖에 없고, 굳이 도움을 주고받는 상황이 아니더라도 평범한 일상에서도 미묘한 역학관계, 위아래는 존재하는 것 같다. 그것을 의식하느냐 않느냐는 본인의 선택이고, 사실 의식하고 좋은 방향으로 개선하고자 했을 때, 관계가 더 좋아지는 것도 사실인 것 같다. 물론, 타고나길 이런 쪽으로 밝아서 굳이 의식하지 않아도 관계를 잘 형성하는 사람도 있겠지만, 불행히도 나는 그런 부류의 사람이 아니다. 노력해야 하는 쪽이다. 그렇다면, 더 적극적으로 노력해 습관화시켜 무의식적으로 그렇게 행동할 수 있는 수준까지 끌어올리는 것이 맞지 않을까?
사례5) 병원 직원의 일방적인 선택: 퇴원하는 환자에게 추가 감염에 대한 불안감 해소 vs. 비용 이 둘 중에서 간호사가 본인의 기준으로 비용이 가장 중요할 것이라 생각하고 안내를 함에 따라 상대를 불편하게 하고, 해결책까지 빙빙 돌아가도록 만든 사례. 개인 기준으로 상대를 짐작하여 판단하는 것은 위험하다.
▶ 사람마다 중요하게 생각하는 가치가 다르다는 것은 너무 당연한 명제인데, 잘 잊어버리는 것 같다. 어떤 이야기를 할 때, 상대가 무엇을 중요하게 생각하는지 파악하려는 노력이 정말 중요하고, 이를 위해서는 추가 질문이 꼭 필요한 것 같다. 왜 튜터님들이 우리들의 질문에 항상 역질문을 하시는지 이해가 가는 대목이다. 나도 동료분들의 질문에 답변할 때, 혹시 내 기준으로만 판단한 것은 아닌지 늘 경계해야겠다.
사례6) 지속적인 돌봄노동에 필요한 도움의 역할: 어느 한 쪽이 만성적으로 한 수 아래인 위상을 차지하게 되는 경우 도움을 주는 사람은 과정 컨설턴트 역할을 하며, 상대방이 끊임없이 부탁하는 상황에서 자존심을 잃지 않도록 배려해야 한다. 도움을 받는 쪽에서도 적절한 신호를 보내며 본인이 어떤 도움은 유효하고 어떤 것은 아닌지 이야기해야 한다. 이런 상호작용은 고정되지 않기 때문에 불편한 기운이 감지되면 즉시 전문가적 태도에서 벗어나 과정 컨설턴트 역할로 돌아가 소통해야 한다.
▶ 가끔 아이가 도움을 요청하면서 내 눈치를 보는 경우가 있다. 아이도 자존심이 상했을까? 나는 아이가 편안한 마음으로 도움을 요청할 수 있도록 왜 배려하지 못했을까? 내가 제공하는 도움이 실질적으로 아이의 진짜 욕구를 해소시키는 방향이었을까? 아님, 나 편하자고 그냥 내 방식대로 강요했던 것은 아닐까? 하는 반성이 드는 사례였다. 어쩌면 굉장히 폭력적인 도움을 주고 있었던 것은 아닐까? 집 밖에서, 회사에서, 월부에서 사람들과 관계를 맺을 때에도 관계 형성이 중요하듯이, 집에서도 너무 중요하겠다는 생각이 들었다. 이건 꼭 집에서도 적용해 볼만한 사례인 것 같다. 아이와 더 적극적으로 대화하고 소통해야겠다.
7. 훌륭한 팀을 만드는 도움의 역학
[리더가 취해야 할 태도] 팀워크의 핵심은 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다. 팀리더의 핵심 역할은 다른 사람의 말에 적극적으로 귀 기울이며 겸손함을 보이는 것이다. 그러면 팀 구성원들의 위상이 높아지면서 더 많이 협조하고 공헌하고 싶은 동기가 생긴다.
▶ 많은 리더분들을 옆에서 보아왔지만, 유난히 후배들이 많이 따랐던 리더는 ‘겸손하게 귀 기울이는’ 리더였던 것 같다. 실제로 나도 그 리더분에게 협조하고 싶었고, 그분이 추구하는 일에 좋은 역할을 해내고 싶다는 생각을 했었다. 반면, 본인의 생각이 대체로 옳다고 믿고 밀어붙이는 사람에게는 그런 마음이 들지 않았었다. 나는 아직 이런 소통과 도움에 부족함이 많은 사람인 것 같다. 그분들이 하셨던 행동의 발톱만큼도 못하고 있는 것 같다.
[뛰어난 팀워크는 리더가 만든다] 구성원들이 서로를 돕게 하려면 리더가 먼저 그들이 가지고 있는 4가지 근본적 심리 문제를 극복하도록 도와야 한다.
1) 그룹 안에서의 내 역할 2) 그룹 내에서 발휘 할 수 있는 제어력과 영향력 3) 나의 필요와 목표가 중족될까? 4) 그룹의 친밀도 정도. 리더는 각 구성원이 이 문제의 답을 스스로 찾을 수 있는 시간을 확보해 주어야 한다. 서로를 알아가려면 질문을 주고받을 시간이 필요하며, 그런 과정을 통해 신뢰와 도움의 관계가 구축된다. 효율적인 팀은 구성원 모두가 각자의 역할을 이해하고 그 역할을 편안하게 느끼는 팀이다.
▶ 사실 그동안은 쪼개어서 생각해보지 못했는데, 이렇게 4가지 영역으로 쪼개어 생각해보니 그동안 ‘왜 잘 안되지?’라고 생각했던 상황의 원인이 무엇이었는지 이해가 간다. 역할에 대해서 명료하게 알고, 영향력과 제어력의 범위를 분명히 아는 것이 정말 중요한 것 같다. 사실 이번에 부반장 역할을 처음 맡아서 하면서 Role에 대해서 명확하지 못했고, 무엇을 해야 하는지 방향을 찾지 못했고 역할의 범위를 제대로 파악하지 못했었다. 표면적으로는 어렴풋이 이해하고 있었지만, 완전히 이해한 상태가 아니었기 때문에 협업이 잘 안되었던 것 같다. 최근 반장님, 그리고 다른 부반장님과 허심탄회한 소통의 시간을 거치면서 유대감을 쌓고, 서로의 생각 차이를 확인하고, 약간의 오해가 있었던 것들을 알게 되면서 팀워크가 훨씬 좋아졌다. 이번 경험을 통해서 정말 많이 배웠다.
[팀을 발전시키는 평가] 팀이 활동하는 동안 도움을 주고받는 일은 즉각적이며 즉흥적으로 이뤄지는 경우가 많다. 말로 도움을 구하거나 제안을 할 시간이 없을 때도 많다. 때문에 사후평가 과정에서 더 명백한 도움 요청이 나올 수도 있고, 어떤 도움이 더 효과적인지를 제안할 수도 있다.
[큰 성과를 내는 팀의 분명한 이유] 그룹의 업무 성격에 따라 도움의 중요도는 다르다. 항상 함께 일할 필요는 없다.
[도움관계의 필수요소] 리더가 도움을 잘 주려면 겸손한 질문을 통해 상대방의 지향 목표가 무엇인지 알아야 한다. 팀 구성원들이 도움을 주는 사람이 되는 법을 배우려면 1) 서로 터놓고 소통할 수 있도록 임시적으로 사회 규범에서 자유로울 수 있는 상황을 만들어야 하고 2) 피드백은 일방적으로 주는 것보다 요청을 받았을 때 주는 것이 효과적이며 3) 구체적인 내용을 담고, 평가보다는 묘사에 초점을 맞추어야 한다.
[비대면 도움으로 만드는 팀워크] 비대면이라도 과거에 도움관계가 형성되었다면 가능, 아니라면 대화를 통해 서로룰 인정하는 관계를 만들면서 도움을 주고받을 수 있음.
▶ 잘되는 팀을 위해서는 ‘소통’이 정말 가장 중요하다는 생각이 들었다. 일방향으로 해서 잘 되는 경우는 거의 없는 것 같다. 구성원들의 목표를 파악하기 위해서도 소통이 필요하고, 상대방이 원할 때 피드백을 주기 위해서도 그 원하는 지점을 파악하기 위한 소통이 필요하다. 도움을 주고 받는 시점에만 국한하지 않고, 사후 피드백을 받으려는 노력도 결국 소통이다. ‘소통’이라는 추상적인 단어가 가진 다양한 모습, 그리고 그 힘이 놀랍다는 생각이 든다. 누구나 쉽게 말할 수 있는 단어이지만 제대로 실천하는 것은 정말 어렵다는 생각이 든다.
소통을 잘하는 방법, 나에게 맞는 소통의 방법 등 1인칭의 관점에서만 소통을 바라보고 있었던 것 같다. 사실은 A라는 사람에게는 A’의 방법을, B라는 사람에게는 B’의 방법으로 소통할 수 있는 유연함이 필요했던 것 아닐까? 진짜 리더가 된다는 것은 그런 것들을 이해해가는 과정이 아닐까 하는 생각이 들었다.
8. 리더의 돕는법
[진짜 도움을 받는 사람들] 리더가 조직을 변화하고 싶다는 의뢰를 할 때, 컨선턴트가 도와야 하는 궁극적인 의뢰인은 리더로부터 도움을 받게 되는 구성원들이다. 그리고, 조직에서 리더가 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다.
[상사라는 틀을 깨야 좋은 리더가 된다] 진정으로 변화를 꾀하려는 리더는 그룹의 문화에 동화돼 진짜 상황이 어떤지 들을 수 있을 정도의 신뢰를 얻은 다음 서로 돕는 관계를 맺어야 한다. 구성원들이 각자 제어할 수 있는 전문 분야에서 더 좋은 테크닉을 발휘할 수 있도록 하는 동시에 소통이 잘 되도록 노력해야 한다. 상사의 틀을 내려놓지 못하고 전문가 역할만 자처하면 좋은 리더가 될 수 없다.
[리더가 항상 해야하는 두 가지 역할] 컨설턴트가 요청받은 요청을 일방적으로 받아들이고 바로 전문가로서 조언을 하기 보다는 과정컨설턴트가 되어 도움관계를 정립하는 질문부터 시작해야 한다. 관계 정립이 끝난 후에도 대화가 진행되는 도중에 전문가 역할과 과정컨설턴트 역할을 자주 오가야 한다. 리더도 마찬가지다. 구성원들을 돕는 역할을 맡는 동시에 도움받을 준비도 되어 있어야 한다.
▶ 경험여정TF를 하고 있는데, 처음에 가장 혼란스러웠던 부분이 이 부분이었다. 조장님을 돕는 것의 진짜 의미는 그 뒤에 있는 9명의 조원 분들을 돕기 위함이라는 것을 이해하는데 시간이 좀 걸렸었던 기억이 난다. 처음에는 나와 직접적으로 소통하고 있는 조장님의 감정이나 생각에 공감하고, 표면적으로 보이는 것들을 해소해 드리려 노력했었다. 하지만, 튜터님들과의 소통을 통해서 여정이로서 도와야하는 사람들은 조장님 뒤에 있는 구성원들이라는 사실을 깨달았고, 최근에는 소통의 방식을 많이 바꾸어가고 있다. 조장님들이 나에게 편안하게 도움을 구하실 수 있도록 더 노력해야겠다. 그리고, 내가 나중에 조장을 하게 되더라도 구성원들을 돕는 것은 물론이고, 구성원들을 더 잘 돕기 위해서 도움을 구할 줄도 아는 사람이 되어야겠다.
8. 가장 효과적으로 돕는 법
도움을 주는 일에 대한 개인적 장애물은 누구나 가지고 있으며 그 문제는 다양한 상황에서 표면에 떠오른다. 이는 돕는 일이 반사 반응이 아니라 어디까지나 선택의 문제라는 사실을 잘 보여준다. 도움을 받는 일도 내가 구하든 구하지 않든 제공되는 경우가 많기 때문에 단순하지 않다.
[도움의 일곱 가지 원칙]
① 도움을 주고받는 사람 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다. (도움을 주려는 사람의 의도와 달리, 도움이 필요하지 않을 수도 있고, 적절하지 않은 경우도 많다.)
② 효과적인 도움 관계가 균형잡혔다는 느낌을 줄 때 이뤄진다. (의뢰인이 진짜 원하는 것이 무엇인지 어떻게 가장 잘 도울 수 있을지 질문하자. 도움을 청한 사람은 무엇이 도움이 됐고 되지 않았는지 피드백을 주자.)
③ 도움을 주는 사람이 적절한 도움의 역할을 수행할 때 효과적인 도움이 이뤄진다. (확인하기 전까지 절대 상대방이 어떤 도움이 필요할지 안다고 추정하지 말자. 지속적 도움을 주는 상황이라면 자신의 역할이 여전히 도움이 되는지 주기적으로 확인하자. 도움 받는 사람은 도움이 더 이상 필요하지 않게 되면 피드백을 주는 것을 두려워 말자.)
④ 도움을 주고받는 사람이 하는 모든 말과 행동은 관계의 미래에 영향을 준다. (피드백을 줄 때에는 판단은 삼가고 묘사를 위주로 하자. 부적절한 격려/지적은 최소화하자.)
⑤ 효과적인 도움은 순수한 질문으로 시작한다.
⑥ 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다. (해결책 제안을 하더라도 언제나 적어도 두 개 이상의 대안을 제시해서 스스로 선택할 수 있게 하기)
⑦ 도움을 주는 사람이 정답을 쥐고 있는 것은 절대로 아니다. (도움을 주는 사람은 여러 가지 대안을 이야기 하고 왜 다음 단계로 무슨 일을 해야 할지 모르는지 설명할 수 있다. 이는 도움 받는 사람에게 배움의 기회를 제공하고, 도움 주는 사람의 신뢰도도 높일 수 있다.)
▶ 도움을 주고 받는 일에는 늘 장애물이 있다. 어느 한쪽이 원치 않을 수도 있고, 내용이 적절하지 않을 수도 있다. 도움을 청하는 사람 스스로가 문제를 잘 파악하지 못하고 있을 수도 있고, 도움을 주는 사람이 항상 정답을 쥐고 있는 것도 아니다. 이런 다양한 장애물들이 있을 수 있음을 알고, 혹시나 지금 장애물을 만난 상황은 아닌지 계속 확인하면서 이것들을 풀어나가는 방식으로 소통을 해야 한다.
잘 도울 수 있다는 것은 타고난 능력이라기 보다 세련된 소통의 방식을 얼마나 잘 익혔고, 활용하느냐에 달렸다 생각한다. 그런 의미에서 도움의 본질을 이해하고, 사회적 역학관계를 이해하고, 내가 던지는 질문의 영향력과 파급효과를 알고 있는 것이 정말 중요하다 생각한다. 나는 잘 도울 수 있는 준비가 되었는가? 어떤 점이 부족할까?
3. 나에게 어떤 점이 유용한가?
: 너무나 보편적이고 일상적이어서 미처 생각해 보지 못했던 ‘도움’의 사회적 역학관계와 의미, 기능에 대해서 생각해 볼 수 있었던 너무 좋은 기회였다. 손웅정의 <모든 것은 기본에서 시작된다>에 나왔던 이야기 중에 애정을 가지고 반복해서 관찰하다 보면 보이는 것이 달라진다고 했던 내용이 떠올랐다. 누군가는 그냥 생각없이 바라보는 ‘도움’에 대해서 이렇게까지 뜯어보고, 생각하고, 더 잘 돕기위해 어떻게 해야할지 고민했던 저자의 생각들을 배울 수 있어서 감사했다.
4. 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점
: 꼭 적용해보아야겠다고 생각한 것들이 3가지 있다.
① 도움을 요청 받았을 때, 상대방이 낮아진 위상을 회복할 수 있도록 질문하고 좋은 관계를 형성하는 일에 힘쓰기
② 도움을 줄 때에는 전문가적 조언의 내용도 중요하지만, 효과적으로 상대에게 닿기 위해서는 관계 형성이 훨씬 중요함을 알고, 상대방이 정말로 필요로하는 도움이 무엇인지, 어떤 능력을 가지고 있는지, 얼만큼의 의지가 있는지 파악하여 스스로 해결책을 찾아갈 수 있도록 과정 컨설턴트 역할을 잘 해낼 것
③ 도움 이후에도 가능하면 피드백을 적극적으로 구하여 다음에 비슷한 도움을 주어야 할 상황에 놓였을 때, 더 나은 방향으로 도움을 줄 수 있는 사람이 되고자 노력할 것
5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한 권을 뽑는다면?
: 리더의 질문법
(마지막으로 내가 읽은 책의 페이지나 책 표지를 대표사진으로 꾹 클릭해주세요.)
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