[월부학교 여름학기 프로는 메일매일 퍼8로처럼 돌진한다 모도링] 독서후기 - 기브앤테이크

기브앤테이크/ 애덤 그랜트

[본 것]

[1장] 투자 회수 – 통념을 거스르는 성공

기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다.

기버는 성공 사다리의 밑바닥에도, 꼭대기에도 기버가 있다. 기버는 성공 사다리의 꼭대기와 밑바닥을 모두 점령한다. 호혜 원칙과 성공의 상관관계를 살펴보면 어떤 직업군에서든 기버가 꼴찌뿐 아니라 최고가 될 가능성도 가장 크다.

기버든 테이커든 매처든 누구나 성공할 수 있다.

기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다. 테이커는 단순히 기존의 가치를 차지하고 테이커는 새로운 가치를 창출해낸다.

바비실튼은 “이젠 선택의 문제가 아니다. 그냥 기버가 된 다음 성공을 거두면 된다”고 말한다.”

[2장] 공작과 판다 – 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결

호혜의 원칙은 강력한 규범이지만, 두가지 위험이 있고 둘다 우리가 인맥을 쌓을 때 주의해야 할 점이다.

첫 번째는 호의를 받은 사람은 결국 자신이 조종당했다고 느끼기 쉽다는 것이다. 호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다. 

두 번째는 기버는 가급적 더 많은 사람을 도우려 하고 테이커는 이전에 깨진 관계를 보충하면서 인맥을 더 넓히려 애쓰는  반면, 매처는 그들보다 인맥을 더 좁게 구축하는 경향이 있다.

호혜의 원칙이 안고 있는 불리한 점이 누적되면 매처와 테이커의 인맥은 질적, 양적으로 제한적일 수 밖에 없다.

핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. 

리프킨은 전통적인 호혜원칙인 서로 대가를 주고받는 방식이 아니라 새로운 방향의 호혜로 더 큰 힘을 발휘했다. 리프킨은 가치를 교환하는 게 아니라 가치를 더한다. 

도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다. 그렇게 리프킨에게 고마움을 느낀 사람들은 다른 사람에게 봉사함으로써 받은 것을 되돌려주려 한다.

나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 이러한 나눔에는 전염성이 있다. 새로운 환경을 접한 사람들은 어떻게 행동하는 것이 적절한지 파악하려고 다른 사람들을 관찰한다. 그 때 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다. 

저자는 기버는 절대 대가를 바라고 나눠주지 않는다고 말한다. 오히려 그런 나누는 행동이 호혜의 고리로 작용하여 받은만큼 다른 사람에게 나누며 선순환이 되는 것이다. 내 행동이 한결같이 뚜렷한 방향성으로 나눈다면 내가 속한 조직원들의 행동 또한 선순환으로 변화할 수 있다.

[3장] 공유하는 성공 – 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치

테이커는 남에게 지나치게 의존하면 너무 약해져 상대를 능가할 수 없다고 믿는다. 반면 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. 

기버는 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다. 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다. 또한, 테이커는 실패는 상대 탓으로, 성공은 자기 공으로 돌리는 반면 기버는 실패의 책임은 자신이 지고, 성공의 공로는 상대에게 돌린다.

동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다.

‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’ 

[4장] 만들어진 재능 – 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가

기버는 큰 잠재력의 징후가 보일때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.

기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.

이 글에서 기버는 또한 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다고 한다. 부정적인 피드백을 무시하고 자존심을 지키는게 아니라 비판을 받아들이고 충고를 따랐다. 또한, 외부의 조언에 귀 기울이고 자신의 신념과 충돌할 때조차 다른 사람의 지식을 적극 받아들였다.

기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리하지 않는다.

[5장] 겸손한 승리 – 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기

스스로 약점을 드러내면 능력과 상관없이 명망을 쌓을 수 있지만, 이것은 기버가 타인에게 영향을 끼치는 출발점일 뿐이다. 사람들에게 효과적으로 영향을 끼치려면 덕망으로 사람들이 태도와 행동을 바꾸도록 해야 한다. 

질문하는 것은 힘을 뺀 의사소통 방식의 한 형태로 기버는 자연스럽게 그런 태도를 취한다. 특히 이 태도는 상대가 기버의 능력이나 지위를 신뢰하지 않는 등 그의 영향력에 회의적일 때, 또는 경쟁이 매우 치열한 협상 상황에 놓였을 때 큰 효과를 발휘한다.

직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다.

기버가 힘을 뺀 대화 방식으로 이야기하면 듣는 사람은 그가 진심으로 자신에게 이익이 되는 것을 추구한다는 느낌을 받는다. 그런데 사람들은 리더의 역할을 할 때는 조심스러운 화법으로 말하기를 꺼린다.

기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미이다.

힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다. 

단도직입적인 질문과 소통보다는 상대에게 질문을 통해 상대방이 직접 그렇게 느끼도록 대화를 하는 것이 효과적이다. 그리고 물어보고 조언받고 적용하는 것을 망설이거나 두려워해서는 성장할 수 없다. 

[6장] 이기적인 이타주의자 – 지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이

성공한 기버와 실패한 기버의 차이

극단적으로 베풀기만하면 동료와 주변 사람들을 위해 희생하면서 자신의 에너지를 소진하고 만다. 너무 많은 권리를 포기하거나 지나치게 힘을 뺀 의사소통 방식만 고수할 경우, 자기 이익을 챙기지 못하고 뒷전으로 밀려나며 당하기만 하는 사람이 되기 십상이다. 성공한 기버와 실패한 기버의 차이를 이해하는 것은 매우 중요하다.

성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다. 곧 살펴보겠지만 기버는 자신의 건강을 돌보면서 타인을 배려해야 연료를 완전히 소진하는 일 없이 더 크게 번영할 수 있다.

많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다. 자신의 영향력을 인식할 경우, 스트레스를 극복하고 에너지를 소진하는 일 없이 동기와 성과를 유지할 수 있다. 

실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다. 그 방식은 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 엄청나게 빼앗긴다. 

베푸는 행동은 의무감이나 책임감 때문에 하기보다 스스로 선택하고 그것을 즐길 때 행위자에게 활기를 준다. 성공한 기버는 지원망을 형성해 필요할 때 도움을 요청하며 이 것은 큰 활력을 주며 실패한 기버보다 탈진할 위험에 덜 노출된다.

에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능성이 더 크다. 아이러니하게도 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.

[7장] 호구 탈피 – 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법

성공한 기버는 자신이 호구로 전락할 수 밖에 없는 운명이라며 체념하지 않는다. 오히려 치열한 경쟁 상황에서 하루하루의 선택이 결과를 만들어낸다는 사실을 인식한다. 위험은 베푸는 행동 그 자체가 아니라, 모든 상황과 관계에서 한 가지 호혜 방식만 고수하는 경직성에 있다. 

성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는 데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다. 

테이커를 상대할 때는 매처로 전환하는 것이 기버가 자신을 보호하는 전략이다.

[8장] 호혜의 고리 – 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가

자신이 어떤 공동체의 일부라고 느낄 때 사람들은 다른 사람에게 베풀고자 하는 동기를 부여받는다.

베풂은 매우 강력한 규범이지만 무엇을 주고 누구를 도울지 결정하는 것은 자신의 몫이다. 

[9장] 차원이 다른 성공 – 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다

어떤 사람은 누군가에게 호의를 베풀 때마다 항상 대가를 받으려 한다. 또 어떤 사람은 항상 되돌려 받으려 하지는 않지만, 자신이 베푼 것을 절대 잊지 않고 빚을 떠안겼다고 생각한다. 그러나 아예 잊는 사람도 있다. 그들은 포도를 맺는 나무처럼 남을 도와준 다음 아무것도 되돌려 받으려 하지 않으며 다른 일을 시작한다. 우리 모두 그런 사람이 되어야 한다. 

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나는 당신이 일하는 곳에서 사람들의 호혜 성향에 깊이 주의를 기울이기 시작하면, 언젠가 수많은 기버가 당신이 간절히 원하는 대로 성공을 거두었음을 발견하게 되리라고 믿는다. 나는 그들로부터 배운 것을 실천하고 도 널리 전하는 것이 내 의무라고 생각한다. 

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기버의 머릿속에서는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특징짓는다. 그 생산성이 타인에게 미치는 파급 효과에까지 충분히 주의를 기울여야 한다는 얘기다. 

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전략적인 매처가 기본적으로는 자신의 이익을 추구하면서 남을 도우려는 거짓된 노력을 기울일 때, 그들은 스스로 자기가 판 함정에 빠지고 만다. 동료 매처는 그들을 돕지 않고 부정적인 평판이 널리 퍼지며, 심지어 테이커에게 주어지는 것과 유사한 응징을 당한다. 매처가 이러한 결말을 피하려면 수혜자의 행복이 그들 자신에게도 중요한 일이어야 하고, 그들이 거기에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아야 한다. 이런 방식을 택하면 자신에게 직접적 혹은 운명적으로 보상이 주어지지 않을지라도 자신의 동기가 더 순수해 보이고 도 실제로도 더 순수해지도록 이끌어 이타적인 마음자세로 행동할 수 있다. 전략적인 매처가 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 선택하면 궁극적으로 자신에게서 기버의 정체성을 발견할 수 있다. 그 결과 점점 호혜의 스펙트럼 끝에 있는 이타적인 행동 양식으로 옮겨가게 된다. 

[깨달은 점]

+기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다.

이젠 선택의 문제가 아니다. 그냥 기버가 된 다음 성공을 거두면 된다

→ 이 책에서는 기버는 노력이나 비용을 아까워하지 않고, 아무런 대가도 바라지 않는다고 말한다. 기버의 목적은 자신이 잘 되는 것도 있지만 타인이 잘 되는 방향으로 행동한다는 특징을 가지고 있다. 이 책에서 말하는 기버의 행동과 특징, 마인드를 읽고나서 ‘나는 기버가 맞나?’ 라는 생각이 들었다. ‘기버는 주고 잊어버린다, 준 것을 돌려받길 기대하거나 기다리지 않는다. 그런 사람은 매처나 테이커다’ 라고 하는데 나는 내가 베풀었을 때 상대가 고마움을 표현해주는 것을 좋아하는 사람이다. 내 도움이 도움이 되었다는 것이 기분이 좋기 때문이다. 이런 마음이 대가를 바라는 모습은 아닐까 돌아보게 되는 책이었다. 내가 이 부분을 어떻게 변화시킬 수 있도록 항상 이런 마음을 경계해야겠다 생각이 들었다.

+ 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’

→ 내가 상대를 효과적으로 도와주려면 상대는 어떻게 생각하고 어떻게 느낄지를 먼저 생각하고 이해하는 것이 먼저다. 하지만, 나는 그저 실효적인 도움을 주고 싶다는 이유로 일방적인 대화를 할 때가 있었던거 같다. 그것 또한 내 입장이고 내 생각일 뿐인데, 마음이 급하게 앞섰다는걸 돌아볼 수 있었다. 내 성격이 급한 탓도 있는거 같다. 항상 상대와 대화를 할 때 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’를 잊지말아야겠다.

+ 연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리하지 않는다. ​

→ 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 '노력을 게을리하지 않는다.' 라는 이야기가 나온다. 받은 것을 나누는 사람, 나눌 것이 없을 땐 에너지를 나누는 사람, 그걸 기꺼이 하는 사람, 그러기 위해 스스로를 관리할 줄 알고 기꺼이 감내하고 결과를 만드는 사람이 되어야 한다는 것을 잊으면 안된다.

+ 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다. 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다. 에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능성이 더 크다. 

→ 튜터님께서 항상 말씀하시는 파레토가 생각이 났다. 무조건적으로 시간을 투여하는 것이 아니라, 그 안에서 상대방에서 효과적인 도움을 줄 수 있어야 소진되는 마음이 들지 않고 즐겁게 지속할 수 있다. 내 시간과 에너지를 더 쓰더라도 효과적으로 도울 수 있는 방식을 찾고 나누는 사람이 되어야겠다.

[적용할 점]

-동료

1) 나의 관점을 내려놓고 상대의 상황을 이해하기.

2) 힘을 뺀 의사소통 방식을 활용해서 대화하기

→ 나의 상황에서 먼저 조언을 하기보다 상대가 어떻게 생각할지 생각해보고 상대의 말을 충분히 듣고 함께 고민하기

→ 나의 결점을 드러낼 줄 알기

→ 진정한 리더십은 강한 의사소통 방식이 아니다

3) 상대에게 베풀 때는 무언가를 바라지 말고 기꺼이 베풀기

4) 5분 법칙 : 그날 하루 내가 베풀 수 있는 것 찾아 5분 베풀기

 (직장 : 밝은 얼굴로 인사하기. 월부 : 우리 반원들 감사일기 나눔글에 댓글달기)

5) 틀릴 것을 두려워하지 말고 내가 부족한 부분은 반원분들에게 적극적으로 도움을 요청하고 나도 도움을 줄 수 있는 호혜의 고리를 만들자.

6) 성공한 기버가 되기위해 복잡하게 고민하지말고 행동하자. 기버가 된 다음 내 성장과 성공을 생각하자.

- 배움

1) 고민되는 점을 스스로 판단하거나 오래 안고 있지 않고 튜터님께 즉시 여쭤보고 수용하기

2) 튜터님의 말씀을 미루지말고 바로바로 임보에 적용하고 내가 적용하고 있는지 주단위로 복기하기

3) 솔직한 피드백을 받는 것을 두려워하지 않고 튜터님을 믿고 내 생각을 오픈하기

-에너지

1) 에너지를 계속 투여하려면 정신적/육체적 체력이 뒷받침되어야 한다.

→ 매일 30분이라도 최소 운동시간은 지키자. 내 건강과 체력이 뒷받침이 되어야한다.

2) 최소 주3일 클린한 식단을 통해 내 건강과 체력을 지키자. 영양제 매일 챙겨먹기.

[논의하고 싶은 점]

p.278 자신의 행복을 고려하지 않고 계속 베풀기만 하면 정신적, 육체적 건강을 해칠 위험이 있다. 타인에게 관심을 쏟는 만큼 자신의 행복도 돌보면서 베풀면 건강을 헤치지 않는다.

→ 투자생활을 즐겁게 오래하기 위해서는 이 과정 자체가 즐거워야 한다고 합니다. 내 에너지를 소진하지 않기 위해서 나를 어떻게 채우고 돌봐주고 있는지 이야기 나눠보고 싶습니다.

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