[에이스 2반 아라메르] 스타트위드와이 독서후기

스타트 위드 와이

[저자소개/요약]

사이먼시넥 - 영국에서 태어난 미국 출신의 작가, 강연가, 조직 컨설턴트로,“왜(WHY)”를 중심에 두는 리더십 철학을 제시하며 큰 반향을 일으켰던 사람임.

대표저서로는 지금 읽는 책인 Start With Why,Leaders Eat Last, the infinite game이 있음. 그 중에서 스타트위드와이 강연으로 ted에서 가장 많이 본 강연이라는 업적을 이룸.

what→how→why가 아닌 why→how→what으로 시야를 바꿔야 위대한 조직을 이룰 수 있다고 주장함

(저자의 책소개)

why는 감정,신념과 직접 연결되고 강한 자발적 동기부여를 만들어줌

진정한 리더는 대부분의 리더는 지위나 권력을 가진 사람일 수 있다.

하지만 진정한 리더는 우리의 내면을 깨우고,스스로 움직이게 만드는 힘을 이끌어낸다.

우리는 그런 사람을 따른다.억지로가 아니라, 마음에서 우러나서.

그들을 위해서가 아니라, 우리 자신을 위해서. 이 책은 그런 리더가 되고 싶은 사람을 위한 책이다.

누군가를 움직이고 싶은 사람, 그리고 자신을 움직여 줄 누군가를 찾고 있는 사람을 위한 책이다.

단기 성과에만 집중하는 요즘 세상에서, 우리가 ‘WHY’에서 시작하는 법을 배운다면, 세상을 다시 움직일 수 있다.

[요약]

1.인트로

• 사람들의 마음을 움직이는 리더들의 공통적 패턴들을 담음
• 이 책은 단순히 잘못된 점을 고치기 위함이 아니다. 오히려 잘 작동하는 부분에 집중하고, 그것을 더욱 키워가는 데 목적.
• 문제의 본질을 제대로 이해하지 못한 채 출발한다면, 아무리 정답을 찾았다고 해도 결국에는 잘못된 방향으로 흐르게 된다. 진실은 언젠가 반드시 드러나게 되어 있다.
• 비행기의 라이트형제, 애플의 스티브잡스, 마틴루터킹은 사람들을 진심으로 이끄는 리더였음.시작부터 why로 출발함
• 세상에는 ‘리더’가 있고, ‘사람들을 진심으로 이끄는 리더’가 있다.
• 그들이 남긴 영향력은 쉽게 흉내 낼 수 없었다. 이들은 아주 특별한 뭔가를 해낸, 극소수의 리더들이다. 그들은 사람들의 마음을 움직였음.
• 이들은 ‘그래야만 해서’ 움직이는 것이 아니라, ‘그러고 싶어서’ 행동한다. 스스로 의미를 느낀 사람들은 더 많은 비용을 감수하고, 불편함을 견디며, 때로는 개인적인 희생조차 받아들인다. 그들이 뭔가를 하는 이유는 철저히 개인적인 선택이자, 마음 깊은 곳에서 비롯된 결심에서시작함

why에서 시작하지 않는 세상

<알고있다고 착각>

• 아돌프히틀러예시→우리가 늘 어떤 가정을 하며 살아간다는 사실이다. 우리는 종종 불완전하거나 틀린 정보를 바탕으로 세상을 이해하고 판단한다
• 원하는 결과가 나왔다 해도 그 방식을 반복하지 못할 수 있고 다음엔 다를수 있음.
• 애초에 잘못된 가정에서 출발했다면, 아무리 많은 정보를 쌓아도 길이 틀어질 수밖에 없다. 이성적이고 분석적인 사고만으로는 충분하지 않다. 정보에만 의존하지 말고, 우리의 사고 바깥에 존재하는 다른 요소들도 함께 고려해야 한다.
• 일본 공장에서는 미국과 다르게 설계할때부터 딱 맞게 만들어 두었다. 따라서 마지막에 고무망치로 두드려 조정하는 작업이 필요 없고, 그래서 더 튼튼함. 이는 시작 단계의 결정의 중요성을 내포함
• 우리가 내리는 모든 지시, 세우는 모든 계획, 바라는 모든 결과는 결국 하나에서 시작된다. 바로 ‘결정’

<당근과 채찍>

• 마음을 움직이는 사람의 행동에 영향을 줄 수 있는 방법은 딱 두 가지뿐이다. 조종하거나, 마음을 움직이거나. 조종이라는 개념
• 10% 가격 경쟁은 반드시 뭔가를 잃게 만든다. 당신은 가격을 낮춰 얻게 된 그 수익을 위해, 어디까지 감수할 준비가 되어 있는가?
• 이런 ‘당근과 채찍’ 방식은 한 번만 일어나거나, 드물게 요구되는 행동을 이끌어낼 때 효과적이다
• 조종은 충성심을 키우지 못하고 돈이 많이 든다. 위기가 닥쳤을 때 충성고객을 만들 수가 없다.
• 조종이 보편화되면서 소비자는 선택이 시험문제가 되어버렸음. →스트레스
• 16% 더 큰 문제는 많은 리더가 이 방식 외에 다른 길이 있다는 생각조차 하지 않는다는 점이다. 심지어 일부는 대안을 찾을 의지도 없다. 이들은 마치 자극에 중독된 사람처럼, 또 다른 단기 성과를 좇아 내달릴 뿐이다
• 2008 금융위기도 동일한 이유 때문에 금융이 무너졌던 것임. 단기, 즉각적보상만 있었음

<모든것은 why에서 시작한다>

• 조종 대신 마음을 움직이는 방식을 택하는 리더, 골든 서클이라는 자연스러운 패턴으로 일관된다
• 마치 자연의 복잡함 속에서 일정한 질서를 찾아내듯, 골든서클은 인간의 행동에서도 예측 가능한 패턴을 보여준다. 다시 말해, 우리가 왜 그런 행동을 하는지 이해하는 데 도움을 준다.
• WHAT: 대부분의 회사, 조직, 개인은 자신이 무엇을 하는지, 즉 WHAT을 알고 있다. 어떤 제품을 만들고, 어떤 서비스를 제공하며, 어떤 일을 맡고 있는지 설명하는 것은 어렵지 않다
• HOW: 어떤 회사나 사람들은 자신이 어떻게 그 일을 해내는지, 즉 HOW도 알고 있다. 자신만의 차별화된 가치, 고유프로세스, 자신만의 강점 등임. how가 선택과 구매를 유도하는 핵심이긴 하나 사람들의 마음을 움직일 순 없다. 중요한게 빠져있음
• WHY: ‘왜 그 일을 하는가?’, 즉 WHY를 명확히 설명할 수 있는 사람이나 조직은 많지 않다. 여기서 말하는 WHY는 돈이 아니다. 돈은 그저 결과일 뿐이다. WHY는 존재 이유, 목적, 신념에 관한 질문이다.
• 많은 기업이 이런 방식을 통해 제품을 판매한다. 먼저 “저희 신차가 출시됐습니다”라고 WHAT을 알리고, “가죽 시트에 연비도 뛰어나고 금융 혜택도 좋습니다”라며 어떻게 더 나은지 HOW를 설명한다. 그리고 마지막에는 “지금 구매하세요”라는 메시지를 더해 행동을 유도한다
• 애플같은 회사는 WHY부터 시작했다. 우리는 무엇을 하든 현실에 도전한다, 우리는 다르게 생각하는삶의 가치를 믿는다.  그래서 우리는 디자인이 아름답고, 사용하기 쉽고 , 친화적 제품으로 현실에 도전하고 훌륭한 컴퓨터를 만들 것이다. 하나 사시겠습니까?
• 대부분의 기술 기업이 기업 고객을 대상으로 가장 큰 시장을 노릴 때, 애플은 집에 앉아 있는 개인에게도 그와 같은 힘을 주고 싶어 했다. 애플은 제품뿐 아니라 말과 행동에서도 일관되게 WHY를 드러냈다. 그들의 WHY는 아이팟→아이튠즈 등으로 이어지고 이는 개인이 소비하는 방식의 변화
• 자신의 WHY가 무엇인지 알아야만 성공하는 것은 아니다. 하지만 성공을 오래도록 유지하고, 혁신성과 유연성을 동시에 갖추기 위해서는 WHY를 아는 것이 유일한 방법임
• 1800년대 후반, 철도 회사들은 오늘날의 구글이나 아마존에 비견될 만큼 거대한 기업이었다.만약 그들이 스스로를 철도 업체가 아니라 ‘장거리 대중 운송 사업자’로 정의했다면 어땠을까? 생각의 관점이 달랐다면, 아마도 놓쳤던 기회를 포착했을 것이고, 오늘날 항공산업의 주도권을 쥐고 있었을지도 모른다
• ‘소속감’에 대한 갈망은 인간의 가장 근본적인 욕구 중 하나로, 나라와 문화를 불문하고 모든 사람에게 공통적으로 존재한다.우리는 자신과 닮은 조직이나, 자신이 믿는 바를 공유하는 사람들과 함께 있고 싶어 한다.
• 골든서클은 단순한 소통 구조가 아니다. 이 원리는 인간 행동의 진화 과정과 깊은 연관이 있으며, WHY의 힘은 단지 의견이 아니라 생물학적 사실에 기반한다. 인간의 뇌를 위에서 아래로 단면으로 살펴보면, 골든서클의 세 가지 단계는 뇌의 세 가지 주요 구조와 정확히 일치한다..
• 변연계, 즉 감정을 건드린다면, 맞는 것 같다는, 머리가 아니라 마음 본능이 이끄는대로 선택하게 된다는 것
• 사람들은 빨래 하고 냄새를 맡는다, 눈에 보이는 것보다 진짜 잘 세탁 되었는지가 중요하고, 휴대폰 회사는 더 많은 기능과 버튼을 추가할 때 애플은 버튼이 하나뿐인 아이폰을 내놓았다.
• 아무리 이성적으로 보이는 소비자라도 실제 의사결정은 눈에 보이지 않는 다른 요소에 의해 좌우된다는 점이다. 변연계는 정말 놀라운 힘을 지녔다. 우리는 때때로 이 뇌의 감정 영역 덕분에 비이성적이고 비합리적으로 보이는 선택을 한다.
• 애플의 직원도 마찬가지, 종교같다는 표 현을 한다 . 제품의 품질, 직업뿐 아니라 애플의 성공의 일부가 된다는 자부심

<진정성의 3가지, 명확성, 행동원칙, 일관성>

• 명확성: 내가 하는 목적이 무엇인가
• 행동원칙: ‘왜’ 이 일을 하는지 명확해졌다면, 그다음은 ‘어떻게’ 그 목적을 실현할지를 고민해야 한다 정작 어려운 것은 그 대의를 끝까지 지키는 일이다. HOW에 따라 행동하고, 스스로 책임을 지는 태도를 조직 전체가 실천하는 일이다.
• 일관성: 진정성임, 얼마나 그것을 오랫동안 실천했는가
• 골든서클은 단순한 이론이 아니라 강력한 소통 도구다. 이것은 조직이 사람들을 단순히 ‘소비자’로 대하는 대신,  하나의 고유한 존재로 바라보게 하는 방식이다. 예컨대 한 영상의 조회 수가 10만이라면, 그것은 10만 명의 사람이 각자의 판단으로 클릭한 결과다. 그들이 내리는 결정은 모두 같은 생물학적 구조를 따른다. 골든서클은 바로 이 구조와 일치한다
• 모든 결정은 결국 ‘무엇을’ 하느냐보다 ‘왜’ 하느냐를 보고 이뤄진다. WHAT은 단지 WHY를 보여주는 증거일 뿐이다. WHY 없이 시작하면, 사람들은 그저 겉으로 드러난 장점만 보고 판단할 수밖에 없다. 그렇게 되면 두 번째 만남, 즉 지속적인 관계로 이어질 가능성은 낮아진다.

1. 3부 사람들이 따르는 리더는 무엇이 다른가

• 우리는 어떤 사람이나 회사를 신뢰하면, 그들이 잠깐 실수를 하더라도 신뢰를 거두지 않는다. 반면 모든 일을 제대로 해내더라도 이상하게 마음이 가지 않는 이들도 있다. 신뢰란 감정이다. 이성의 영역이 아니다. 신뢰는 상대가 자기 이익을 넘어서는 더 큰 이유로 행동하고 있다는 느낌이 들 때 비로소 싹튼다.
• 단순히 의욕을 북돋는 연설을 하거나, 실적을 낸 간부에게 보너스를 지급하는 방식만으로는 승리하는 팀을 만들기에 부족하다는 사실을 알고 있었다. 진짜 지속 가능한 성공을 만들려면, 직원들이 누구를 위해서가 아니라 자신을 위해 이기고 싶어져야 했다.  주주나 고객이 아니라, 자기 자신을 위해 일하고 싶어 하는 문화가 필요했다
• 항공사에서 무엇이 진짜 중요한지를 잘 알고 있었다. 그중 하나가 ‘정시 운항’이었다. 그가 취임하기 전까지만 해도 콘티넨털항공은 미국 10대 항공사 중 정시 운항률이 가장 낮았다. 이에 그는 새로운 제도를 도입했다. 정시 운항률이 상위 5위 안에 드는 달에는 전 직원에게 65달러의 보너스를 지급하겠다는 것. 수표에는 WHY를 떠올릴 만한 문구가 적혀 있었다.
• WHY에서 나온다. 규모가 크다고 해서 강한 회사가 되는 것도 아니고, 능력 있는 사람을 많이 뽑는다고 해서 저절로 강한 조직이 되는 것도 아니다. 조직을 단단하게 만드는 힘은 바로 ‘문화’에서 비롯됨
• 위대한 리더들에게는 공통점이 있다. 바로 자기 조직에 꼭 맞는 사람을 알아보고,  그들을 불러 모은다는 점이다. 이들은 자신과 같은 신념을 가진 사람을 고르는 데 탁월하다
• 석공 > 이 일을 시작하는 마음 (벽돌싿는일, 대성당짓고 있는 일의 차이)
• 랭글리와 라이트형제의 차이 라이트형제는 왜 해야하는지, 비행기를 만들면 세상이 바뀌고 삶이 풍요로워질 것이라는 진정한 과학자의 자세로 접근함. 랭글리는 과학적 명성이 중요했다.
• 만약 구성원이 회사가 WHY를 중심으로 조직되어 있다는 신뢰를 잃는다면, 열정은 희미해지고 만다. 신뢰가 사라지면 사람들은 출근은 하되 마음은 닫는다. 자리를 지키면서도 오직 자기 안위만을 걱정한다. 바로 이것이 사내 정치의 시작이다. 서로를 믿지 못하면 결국 이기는 사람은 없고, 조직은 점점 약해진다.
• 사회나 시장에서의 작은 변화가 임계점을 넘으면서 큰 흐름으로 번지는 현상, ‘티핑포인트’ 변화를 일으키는 핵심 집단으로 ‘커넥터’와 ‘인플루언서’가 있음
• 우리는 그런 티핑포인트를 의도적으로 설계할 수 있을까? 오랫동안 유지되는 선호, 그것이 혁신과 유행의 차이임. 이 순환을 혁신확산 곡선이라고 부름

• 혁신확산 곡선에서 오른쪽으로 갈수록, 특정 제품이나 서비스를 필요로 하더라도 신념까지는 공감하지 않는 고객을 만나게 된다. 이런 고객은 아무리 정성을 다해도 반응이 미지근하다. 그들에게 중요한 것은 주로 가격이다. 이들은 충성도가 거의 없고 다른 사람에게 제품을 추천하는 경우도 드물다
• 대중시장에서의 성공은 곡선의 가운데를 직접 공략해서는 거의 이뤄지지 않는다. 다시 말해, 초기 수용자들의 공감을 이끌어내지 못한 채 곧바로 다수자층을 설득하려 들면, 실패로 이어지는 경우가 훨씬 많다.
• 이때 ‘티핑포인트’가 형성되는것.  사업의 목적은 제품을 살 수도 있는 모든 사람, 즉 다수를 대상으로 무작정 팔려는 데 있지 않다. 기업과 신념을 공유하는 사람들, 즉 혁신확산 곡선의 왼쪽에 위치한 이들을 찾는 데 집중해야 한다. 이들은 기업이 하는 일의 가치를 더 크게 인식하며, 스스로 의미 있다고 느끼기 때문에 웃돈을 내거나 불편을 감수하면서까지 그 일에 동참하려 한다. 이들은 누가 시키지 않아도 자발적으로 주변에 제품과 브랜드를 알린다.
• 리더가 혁신확산법칙을 아는지 확인하는 법 → 신사업 전환율 묻기. 10%는 누구나 얻을 수 있음
• 벽에 스파게티를 던졌을 때도 그중 일부는 붙기 마련이다. 그래서 사업을 키우는 일은 곧 ‘더 많은 스파게티를 던지는 일’, 다시 말해 더 많은 타깃을 물색하는 작업이 된다.
• 혁신확산 왼쪽의 사람들과 교감하는 법 = WHY를 강조하기, 그사람들은 WHAT보단 WHY에 집중하기 때문 WHY로 시작하면, 당신과 같은 것을 믿는 사람들이 개인적인 이유로 끌려온다. 이들은 단순히 가격이나 기능을 따지는 이들이 아니라, 당신의 신념에 공감하는 사람들이다
• 킹 목사가 준 가장 큰 선물은 바로 명확함이었다. 그는 느끼고 있던 감정을 정확히 설명할 수 있는 언어를 줬고, 공유할 수 있는 신념을 제시했다. 그날 내셔널몰에 모인 사람들은 같은 가치와 신념을 공유하고 있었다. 피부색이나 성별과 상관없이 모두가 하나의 대의를 품고 있었다. 그리고 바로 그 공동의 신념이, 미국을 바꾸는 불꽃이 됨
• 4부 신념을 공유하는 이들을 하나로 모으는 방법
• 59% 카리스마는 에너지와는 다르다. 에너지는 단잠을 자거나 카페인을 마셔도 생긴다. 반면 카리스마는 명확한 WHY, 즉 개인을 넘어서는 이상에 대한 확고한 믿음에서 비롯된다
• 카리스마는 충성심을 만든다. 매일 자극을 주지 않아도 자발적으로 동참하는 사람, 그런 이들이 바로 충성하는 구성원이다. 우리는 WHAT, 즉 하는 일 자체에 흥분할 수는 있어도, 우리를 진짜 움직이게 하는 것은 WHY, 즉 그 일을 하는 이유에서 비롯된다. 벽돌을 쌓기 위해 일하는 것이 아니라, 대성당을 짓기 위해 출근하고 싶어지는 것, 바로 그것이 WHY가 주는 힘이다.
• 이 원뿔은 하나의 회사 혹은 조직을 상징한다. 조직은 본질적으로 위계적이고 체계적인 구조를 갖는다. 원뿔의 맨 꼭대기, WHY에 해당하는 층은 리더, 곧 비전을 품고 이를 지키는 사람이다.
• 대부분의 위대한 리더 곁에는 ‘어떻게’ 해야 하는지를 아는 사람들이 있다. WHY에서 출발하는 리더 곁에는, 그 뜻에 공감하고 행동으로 옮길 줄 아는 HOW 유형의 사람들이 함께한다. 이들은 신념을 실현 가능한 구조로 바꾸고, 그 안에 생명을 불어넣는 인프라를 구축한다. 변화가 실제로 일어나려면 이 기반이 반드시 필요하다.
• WHY를 품은 리더는 조직의 가장 꼭대기, 즉 원뿔 구조의 시작점에 자리한다. HOW 유형은 그 아래에서 변화가 실제로 일어나게 만든다. WHY는 목적지를 상상하고, HOW는 그 목적지로 향하는 경로를 만든다. 목적지만 있고 길이 없다면 헤매기 쉽다. HOW의 도움 없이 WHY만 존재하면 비전은 현실에 닿지 못한다.

<느낀점>

1. 문제의 본질은 '방향'에 있다 단순히 효율을 높이는 것보다, 이 일이 진정으로 의미 있는 일인지 다시 한번 점검하는 방향성 설정의 중요성을 깨달았습니다. 일을 시작함에 있어서도 왜 내가 이걸 해야할까를 돌아보게 되는 부분입니다. 나는 왜 직장에서 일할까, 나는 왜 지금 월부에서 에이스를 하고 있을까도 끊임없이 머리에서 떠올랐습니다. 돌아봤을 때 저는 평범하게 살고 싶지 않아서 월부를 오게 되었고 궁극적으로 지향하고자 하는 것은 누군가에게 도움이 되고 싶다는 마음으로 시작하게 되었습니다. 단순히 가족과 잘먹고 잘살것 같으면 이정도까지 했을까 생각해보면 대답은 no인것 같습니다. 더 중요한 가치는 나로 인해 가족이 잘되고 또 많은 사람들이 잘되었으면 좋겠습니다. 돈이 많다고 행복할까에 대한 고민은 이전부터 해봤고 일시적으로 원없이도 써본적이 있습니다. 하지만 그당시 저에게 찾아왔던건 오히려 허무한감정이었던것 같아요 돈도 시간도 의미있는곳에 쓰고 싶어 이렇게 살고 있는 것 같습니다. 물론 앞으로 더 찾아야 할 why는 많다고 생각이 듭니다.
2. 진정한 움직임은 '마음'에서 시작한다 이부분에서는 나 개인의 why가 아니라 튜터링을 할때와 직장에서도 어떤 울림을 줄 수 있을지 생각해 보았습니다. 튜터링을 할 때 그냥 무엇을, 요소를 알려주는 지식 전달이 아니고 또한 어떻게 할 수 있는지 그 방법만을 알려주는게 아니라 왜 이렇게 해야하는지 느끼게 해주며 더 나아가 저의 why를 알아듣기 쉽게 감정의 언어로 상대방을 울려야 자발적인 액션이 나오지 않을까 생각이 들었습니다. 그동안은 저혼자 잘하고 느끼면 그저 되었지만, 이제는 거기서 그치면 안될 것 같습니다. 어떻게 하면 제자들이 나의 미션에 공감하게 하고 동일하게 시간을 보내도 더 의미있게 성장할 수 있게끔 도울지 생각해봐야겠다고 느꼈습니다.
3. '왜'는 단순한 슬로건이 아니라 '존재 방식'이다 '왜'가 단순히 멋진 문구로 끝나는 것이 아니라, '어떻게'라는 행동원칙과 일관성을 통해 증명되어야 비로소 진정성을 갖게 된다는 점이 명쾌했습니다. 말과 행동이 일치해야 신뢰가 쌓이며, 이 신뢰가 조직 문화를 만든다는 점이 인상적이었습니다. 이와같이 저 스스로도 '왜'와 행동하는 '무엇' 사이에 괴리가 없는지 끊임없이 점검해야 합니다. 특히 중요한 결정이나 위기 상황에서 '왜'를 기준으로 삼아 행동함으로써 신뢰를 지켜야 함을 느꼈습니다 따라서 내가 과연 진심으로 돕고자 하고 있는지 끊임없는 자가점검을 해야할 것 같다는 생각이 듭니다. 지금은 나눔이 행복하고 즐겁고 좋습니다. 앞으로도 그렇게 되길 희망하며 그러기 위해서 더욱 노력하려고 합니다.

[발제문]

P.146

기업의 혁신 능력은 신제품 개발에만 쓰이는 것이 아니다. 어려운 시기를 헤쳐나가는 데도 반드시 필요하다. 뚜렷한 목적을 갖고 출근하는 사람은 위기를 기회로 바꿀 줄 안다. 몇 번 실패해도 쉽게 포기하지 않는다. WHY가 있기에 견디는 힘이 생기기 때문이다. 에디슨도 그런 사람이었다. 그는 전구를 발명하며 경험한 시행착오를 이렇게 표현했다. “실패한 건 아닙니다. 단지 안 되는 방법을 만 가지쯤 알아낸 것뿐이죠.”

저자는 WHY를 삶의 본질이자 역경을 이길 수 있는 힘이라는 것을 강조합니다. 여러분들은 포기하고 싶을정도의 경험과 그것들을 극복함에 있어서 내가 그 역경을 이겨내고자 하고 있는지 이유를 찾아보신 경험이 있으신가요?