[목부장] 기브앤테이크 후기

26.01.13 (수정됨)

▼추천도서후기 쓰는 양식

책 제목(책 제목 + 저자) : 기브앤테이크 애덤그랜트

저자 및 출판사 : 애덤그랜트/생각연구소

읽은 날짜 : 26.01

핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #나눔 #진정성 # 후불제

도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) :10

1. 저자 및 도서 소개

: 저자 애덤 그랜트(Adam M. Grant)는 와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시건대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 영국에서 방문교수를 지낸 후 미국 노스캐롤라이나대학교에서 첫 강의를 시작했으며, 2년 후인 2009년 세계 3대 경영대학원으로 손꼽히는 와튼스쿨로 옮겨 지금까지 재직 중이다. 주제에 대한 심층 분석, 창의적이고 도발적인 연구 활동, 개념과 방법론에 대한 다각화된 시선에 힘입어 31살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최초로 최연소 종신교수로 임명되었다. 직무설계, 업무 동기와 성과, 내향성과 실적의 연관성에 관한 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고, 적용가능하며, 무엇보다 재미있다’고 정평이 나있다. 이를 증명하기라도 하듯 그는 노스캐롤라이나대학에서 지도력을 치하하는 위더스푼상과 테너상을 받았으며, 와튼스쿨에서도 3년 연속 ‘최우수강의평가상’을 수상했다. 그 밖에 [비즈니스위크] 선정 2012년 올해의 인기 교수, [포춘] 선정 40세 이하 세계 탑 비즈니스 교수 40인의 명단에도 이름을 올렸다. 미국심리학회와 경영학회, 산업조직심리학회에서 각각 ‘젊은 학자상’과 ‘우수 학술상’을 받으며 조직심리학... 분야의 그랜드슬램을 달성한 그를 두고 [뉴욕타임스]는 ‘세계에서 가장 생산성 있는 심리학자’로 추켜세우기도 했다. 그의 영향력은 학계를 넘어 경영계로 이어지고 있는데, 구글, 씨티그룹, 골드만삭스, 세계경제포럼, 유엔, 미국 공군을 상대로 자문활동을 펼치고 있다. 그는 「기브앤테이크」을 통해 ‘타인을 위해 베풀고, 양보하고, 헌신하는 행위’가 어떻게 성공으로 이어지는지 객관적으로 증명한다. 이 책은 출간 전부터 「뉴욕타임스」에 커버스토리로 다뤄지며 폭발적인 화제를 불러 모았다. 그 후 「포브스」「워싱턴포스트」「허핑턴포스트」「비즈니스위크」「파이낸셜타임스」「하버드비즈니스리뷰」 등의 유력 언론에 소개되어 단숨에 「뉴욕타임스」와 「월스트리트저널」, 아마존과 반스앤노블 베스트셀러 목록에 올랐으며, 책을 쓴 그 자신은 세계적인 베스트셀러 작가로 떠올랐다.

2. 내용 및 줄거리

p21 앞서 말한 대로 생산성이 가장 낮은 기술자는 기버일 가능성이 크다. 그런데 생산성이 가장 뛰어난 기술자를 찾아보면 그 또한 기버임이 드러난다.

p31 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 베푸는 것이 효과적인지 아닌지는 특정 상황에서 무엇을 주고받는지에 달려 있다. 이 책에서 다룰 가장 중요한 내용이 바로 베풂의 이러한 측면이다.

p44 당신은 먼저 성공한 다음 나중에 환원하려 하는 대신, 먼저 베푸는 것이 훗날의 성공을 약속하는 길이라고 생각할 가능성이 크다.

p51 기버와 테이커, 매처 들이 각각 얼마나 다른 인맥을 쌓는지 살펴본다. 또한 인맥 속에서 그들의 상호작용이 왜 그토록 다른 특징을 보이며 다양한 결과를 낳는지 설명한다. 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다.

p53 인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.”

p56 테이커는 자신에게만 몰두하는 경향이 강해 ‘우리는’, ‘우리를’, ‘우리의’, ‘우리의 것’, ‘우리 스스로’ 등 일인칭 복수형 대명사 표현보다 ‘나는’, ‘나를’, ‘나의’, ‘내 것’, ‘나 스스로’ 등 일인칭 단수형 대명사 표현을 즐겨 사용한다. 컴퓨터 업계 CEO들이 회사 이야기를 할 때 일인칭 단수형 대명사를 쓰는 경우는 평균 21퍼센트였다.

p73 사람이 아무리 늘어나도 리프킨은 그 자리에 있는 모든 사람과 일일이 사적인 대화를 나누었다. 그는 새로운 인물이 다가올 때마다 평균15~20분 동안 이야기를 나누며 목적이 무엇인지, 어떤 도움이 필요한지 물었다. 대개는 낯선 사람이었지만 그는 18년 전에 두 번 생각하지도 않고 그레이엄 스펜서를 도왔던 것처럼 적극 일자리를 찾아주고, 잠재적인 동업자를 소개하고, 회사 내 문제에 조언을 해주었다. 그렇게 베풀 때마다 그에게는 새로운 인간관계가 생겼다. 그런데 그 많은 관계를 계속 유지하는 게 정말로 가능할까?

p83 기버가 한 명만 존재해도 나눔을 규범으로 확립하기에 충분하다.

p 99 어떤 스타 분석가는 회사를 옮기고도 계속해서 성공가도를 달렸다. 그들은 자기 팀과 함께 회사를 옮겼다! 혼자 이직한 스타 분석가는1위를 차지할 확률이 5퍼센트에 불과하지만, 팀과 함께 이직한 스타 분석가는 1위를 차지할 확률이 10퍼센트로 이직하기 전과 달라지지 않았다.

p112 메이어는 왜 자신의 공헌을 제대로 기억해내지 못한 걸까? 기버인 그는 자신의 공로를 인정받는 것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공동의 목적을 달성하는 데 초점을 맞추고 있었다. 누가 더 많이 기여했는가를 따지는 게 아니라 대본의 전체적인 질을 높일 생각에만 몰두한 것이다.

p120 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한 걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’라고 자문해볼 필요가 있다. 다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력은 어린 시절에 형성된다
p133 놀랍게도 무작위로 뽑은 훈련병들은 전문지식 시험과 무기 숙련도에서 다른 훈련병들보다 월등히 뛰어난 성적을 거두었다. 교사와 마찬가지로 소대장들도 훈련병에게 잠재력이 있다고 믿으면 그것을 이끌어내기 위해 더 열심히 지도했다. 큰 기대를 품은 소대장은 훈련병을 더 많이 돕고 조언해주었으며 피드백도 꼼꼼히 해주었다. 설령 훈련병이 실수를 하더라도 능력이 부족하다고 생각하지 않고 그것을 가르침과 배움의 기회로 삼게 했다. 소대장의 지원을 받은 훈련병은 자신감을 갖고 실력을 쌓아 더 높은 성취를 이루었다.

p135 놀랍게도 무작위로 뽑은 훈련병들은 전문지식 시험과 무기 숙련도에서 다른 훈련병들보다 월등히 뛰어난 성적을 거두었다. 교사와 마찬가지로 소대장들도 훈련병에게 잠재력이 있다고 믿으면 그것을 이끌어내기 위해 더 열심히 지도했다. 큰 기대를 품은 소대장은 훈련병을 더 많이 돕고 조언해주었으며 피드백도 꼼꼼히 해주었다. 설령 훈련병이 실수를 하더라도 능력이 부족하다고 생각하지 않고 그것을 가르침과 배움의 기회로 삼게 했다. 소대장의 지원을 받은 훈련병은 자신감을 갖고 실력을 쌓아 더 높은 성취를 이루었다. 지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다

p174 그럼블스는 먼저 질문하고 대답을 들어줌으로써 자기가 고객의 이해관계를 중요하게 생각한다는 것을 보여주었다. 그렇게 명망이 쌓이면서 고객은 그의 배려심을 존중하고 존경했다. 영업 초기에 만난 한 고객은 그럼블스를 한쪽으로 데려가더니 그에게 ‘대화에 매우 능한 사람’이라고 말해주었다.

p177 질문하는 것은 힘을 뺀 의사소통 방식의 한 형태로 기버는 자연스럽게 그런 태도를 취한다. 특히 이 태도는 상대가 기버의 능력이나 지위를 신뢰하지 않는 등 그의 영향력에 회의적일 때, 또는 경쟁이 매우 치열한 협상 상황에 놓였을 때 큰 효과를 발휘한다

p192 부탁을 한다고 항상 상대에게서 이익을 취하는 것은 아니다. 기버는 남에게 자주 도움을 청한다. 이 점에서 기버가 테이커나 매처와 다른 점은 그들은 단지 되갚는 것이 아니라, 아무 대가도 기대하지 않고 기꺼이 먼저 남을 돕는다는 사실이다.

p199 성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다

p200 이제는 개인의 이익과 타인의 이익이 상호작용한다는, 즉 좀 더 복잡하게 얽혀 있다는 시각으로 바라볼 필요가 있다.

p215 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다. 콘리는 이미 지칠 대로 지친 방과 후에 학생들을 만나 상담하는 대신 활력을 재충전하고 일정을 맞추기도 편한 주말을 상담시간으로 정했다. 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다. 그 방식은 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 엄청나게 빼앗긴다.

p229 우리가 남을 이롭게 하는 행동을 하면 뇌가 삶의 목적과 기쁨을 느끼게 해주는 것이다

p264 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 ‘동시에’ 상대방의 이익에도 큰 관심을 기울인다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다

p301 테이커는 공개적인 상황에서 지식과 자원, 인간관계를 동원해 너그럽게 행동하면 좋은 평판이라는 이익을 얻는다는 걸 안다. 아무것도 기여하지 않으면 치사하고 이기적으로 보이며 자신이 무언가를 요청했을 때 큰 도움을 받을 수 없다. 듀크대학의 행동주의 경제학자 댄 애리얼리는 동료 두 사람과 함께 “이타적으로 행동하는 것은 선한 것, 탐욕스럽거나 이기적인 행동은 그렇지 못한 것으로 여겨진다”고 주장하며, 베풂은 “자신이 좋은 사람이라는 신호를 보내는 방법”이라고 말한다.

기버,매쳐,테이커가 있고 그중에서 기버는 남을 먼저 생각하는 사람. 매쳐는 1대1 등가 교환, 테이커는 나눈거 보다 더 많이 가져간 사람이다. 책 내용에서 네트워크, 그리고 기버가 되면서 성과를 채우는 것, 테이커를 구분하는 것등 다양한 것들에 대한 내용들이 있다.

3. 나에게 어떤 점이 유용한가?

적용할 부분

반원들에게 먼저 질문하기!→진정성있는 질문 하루에 한번씩 카톡 넣기
무턱대고 행동하지 않고 이유와 생각을 듣고 행동하기-> 같이 성장하는 것 생각하기

4. 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점

기브앤 테이크를 읽기전에는 내가 과연 기버가 맞을까? 그리고 내가 성장하는데 기버라는 것을 이용하는게 아닐까? 라는 생각이 많이 들었습니다.

이 책을 읽고 나서 인간이 관계를 이어나가는 네트워크 구성원 중에서 내가 테이커, 매쳐보다는 기버로 활동하면서 스스로 삶에 대해서 원동력을 얻어갈 수 있지 않을까? 생각하게 되었습니다. 그러한 경험 실전 조장때 “건강문제로 쉬고 왔지만 조장님과 처음부터 하니 지금 임장이 재밌고 월부활동이 재밋어요”들었던 처음 경험이 슬럼프 시기에 극복을 하게 해준게 아닌가 생각되었습니다.

이번에 운영진을 처음 활동하면서 가장 큰 고민은 ‘내가 어떻게 하면 남한테 다다가지? 나는 이런거 잘해본적도 없는데..’ 생각이 들었지만, 무뚝뚝한 천사라는 것도 있고 또 책에서 나온 내용처럼 질문을 하나 던지고 경청해주는 것만으로도 기버가 되지 않을 까 생각했습니다. 그래서 이부분은 BM 포인트로 삼아야하지 않을까 생각했습니다. 결국 중요한 것은 내가 무언가 해결해주고 도움이 되어주겠다 생각보다 ‘내가 진정으로 이사람의 이야기가 듣고 싶고 이사람과 이야기하는 것 그리고 이사람의 마음을 이해해주는 것’이라고 생각합니다.

또한, 기버에서 성공한 기버와 실패한 기버에서 지금 까지 행동은 실패한 기버의 행동을 하고 있었던게 아닌가 합니다. 남과 대화하고 이야기하는 것에 꽂혀서 바로바로 질문하고 답변을 받았지만, 튜터님이 말씀하신 것처럼 조금 더 체계적으로 나누는 것들을 해야하지 않을까 생각했습니다.

이책에서 결국 제가 가장 가져가야하는 건 운영진으로서 반원들에게 진정성있게 다가가고 같이 성장하는 관점에서 무작정 돕는것이 아닌 스스로 에너지를 지키는 효과적인 방향으로 접근하는 것도 중요하다고 생각했습니다.

그리고 기버활동이 후불제로 베품이 이루어진다고 바로 돌아온다는 생각을 하지 않기!

5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한 권을 뽑는다면?

: 사람은 무엇으로 성장하는가?

(마지막으로 내가 읽은 책의 페이지나 책 표지를 대표사진으로 꾹 클릭해주세요.)

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