#105.[독서] 후배 하나 잘 키웠을 뿐인데 (실비아 앤 휴렛 저) [워렌부핏]

1.목차

1부 혼자서는 최고의 자리에 오를 수 없다

1장 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가 … 23

잘 키운 후배 한 명의 가치 24｜우리의 발목을 잡는 리스크들 29｜이 책을 100% 활용하는 방법에 대하여 32

2장 스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙 … 39

이미 달콤한 열매를 수확하고 있는 사람들 40│숫자가 모든 것을 증명한다 44│승진 확률을 53% 높여 주는 방법 48│스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정 50│개인과 조직을 성장시키는 특별한 힘 56

3장 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들 … 59

메릴린치가 새로운 시장을 개척할 수 있었던 이유 60│완벽한 내 사람을 확보할 때 일어나는 일 65│당신이 원하는 일이라면 무엇이든지 70│인생 최고의 성과를 보여 줄 기회가 온다 75│밀레니얼 세대와 혁신을 함께한다는 것 80

2부 뒤를 밀어줄 인재를 어떻게 찾고 키울 것인가

4장 STEP1: 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까 … 87

민첩성 높은 후배를 선택할 때 벌어지는 일 89│당신의 넓이와 깊이를 확장해 줄 사람을 찾아서 92│완전히 솔직한 사람에게 권위를 덜어 줄 때 98│【실전 활용법】 103

5장 STEP2: 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라 … 107

벼랑 끝에 있던 폭스뉴스를 구해 낸 사람 109│“대체 어디서 저 사람을 찾아낸 겁니까?” 117│당신에게는 없고, 그에게는 있는 것 121│【실전 활용법】 124

6장 STEP3: 야망에 어떻게 불을 지필 것인가 … 127

두 사람이 공동의 이정표를 향해 간다면 129│최악의 상황에서도 어깨를 두드려 주는 사람 132│권한 부여, 빠른 속도로 사람을 성장시키는 기술 136│【실전 활용법】 139

7장 STEP4: 부족한 것이 있다면 훈련시켜라 … 143

찾고 또 찾는다, 특별한 가치가 보일 때까지 144│매달 화이트보드에서 벌어지는 전쟁 같은 회의 147│일천한 스펙이라면 투자는 더욱 필요하다 150│그들이 서로에게 손을 내민 이유 153│사람을 성장시키는 피드백의 기술 157│【실전 활용법】 162

8장 STEP5: 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가 … 165

성과를 낸다고 해도 검증은 멈추지 않는다 169│지금이 관계를 끊어야 할 순간은 아닌가? 175│부적절한 행동에는 단호히 칼을 들어라 177│한계인가, 단순한 실수인가 179│조언과 지원에도 그가 반응하지 않는다면 182│【실전 활용법】 186

9장 STEP6: 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한 … 189

신속히 움직일 때 보상은 배가된다 191│무엇을 서로에게 안겨 줄 것인가 194│완전한 적도 눈여겨봐야 하는 이유 198│【실전 활용법】 203

10장 STEP7: 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라 … 207

첫 번째 투자법, 소리 높여 지지하라 209│두 번째 투자법, 닫힌 문 안에서 지원하라 213│세 번째 투자법, 공중 엄호를 제공하라 215│흙 속의 진주를 찾았다면, 무슨 수를 써서라도 파내라 216│때로는 원칙과 통념에서 벗어날지라도 219│【실전 활용법】 226

11장 Final: 조직을 키우는 건 ‘혼자’가 아닌 ‘함께’의 정신이다 … 229

1. 고무하라, 훈련하라, 투자하라 232│2. 조직을 위해 다양한 관점을 확보하라 234│3. 잠재력을 간파하고 성장을 촉진하라 236│4. 기술 격차에 투자함으로써 새로운 시장을 개척하라 238│5. 조직 주도형 스폰서십 프로그램을 설계하라 243│6. 조직에는 어떤 보상이 돌아오는가 24

3부 당신은 조직에 무엇을 남길 것인가

12장 #미투를 넘어서면 얻을 수 있는 것들 … 249

합의된 이성관계조차 위험한 이유 252│조심하되, 포기하지는 마라 254│#미투 시대에도 흔들림 없는 관계를 구축하는 방법 257

13장 사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산 … 263

잘 키운 후배에서 조직의 후계자로 265│존 스컬리는 왜 애플의 CEO 자리에서 내려왔나 274│자신을 키워 준 사람을 배신하다 275│팀 쿡이 우리에게 말해 주는 것들 277│한 세기 동안 살아남은 유산 280

책을 마치며 284│감사의 말 287│주 289

2. 인상깊은 구절

■ 1장. 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가

멘토십과 달리 스폰서십은 스폰서와 프로테제가 서로의 성공을 위해 적극적이고 공개적으로 ‘함께’ 작업하는 위치에 놓인다.

스폰서는 특정한 인재의 성장만을 지원하는 사람이 아니다. 그들은 조직이 필요로 하는 인재를 양성하는 동시에 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 신뢰에 투자함으로써 자기 자신에게 성공적인 커리어를 가져다줄 기반을 마련한다. 스폰서 역할을 효과적으로 해낸다면 단기적으로는 가치 상승과 생산성 향상을 통해서, 중장기적으로는 신뢰와 충성심 확보를 통해서 더 나은 리더가 될 역량을 키울 수 있다.

효과적인 스폰서십을 위한 7단계 전략

1단계: 잠재적인 프로테제 후보를 물색하라.

업무 성과와 충성심에서 출발하여 당신이 해당 인재에게서 얻고자 하는 ‘재능’이 무엇인지 파악하라.

2단계: 다양한 관점을 확보하라.

성향이나 관점, 성별, 나이, 민족성, 경험, 배경 면에서 당신과 ‘다른’ 인재를 찾아라.

3단계: 성과와 충성심을 고무하라.

프로테제에게 당신의 가치관을 공유하고, 그들의 열정과 야망에 불을 지펴 앞으로 나아가게 만들어라.

4단계: 부족한 기술을 훈련시켜라.

업무 지식이든 소프트 스킬이든, 프로테제가 필요한 역량을 적절히 개발할 수 있도록 견인하라.

5단계: 잠재 후보의 자질을 검증하라.

프로테제가 꾸준한 성과를 내고 있는지 주시하고, 무엇보다 그의 신뢰성을 계속해서 확인하라.

6단계: 거래에 착수하라.

그를 독려하고 교육하고 검증했다면, 이제 당신의 요구를 분명히 밝힌 뒤 서로 가치를 주고받는 쌍방향적 거래 관계에 대해 상세히 알려라.

7단계: 세 가지 방식으로 투자하라.

이제 당신은 이 관계에 ‘올인’해야 한다. 당신의 정치 자본과 영향력을 전방위적으로 지원하는 동시에 그들이 위험을 무릅쓰고 앞으로 나아갈 수 있도록 보호막을 제공하라.

■ 2장. 스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙

스폰서십은 오랜 기간 적극적으로 이루어지는 ‘상호 교환적인 투자 관계’다. 젊은 후배를 도움으로써 단순히 ‘선행’을 베푸는 것도, 아무런 보상도 없이 그들의 재능과 에너지를 착취하는 것도 아니다. 당신은 스폰서로서 인재에게 든든한 지원, 지지, 보호를 제공하고, 그 인재는 당신에게 성과와 능력, 충성, 헌신을 바치는 것이다. 여기에 더해 (당신이 적절한 인재를 알아보고 제대로 성장시킨다면) 프로테제는 당신의 부족한 기술을 보완하고 커리어에 특별한 가치를 더해 준다.

스폰서십을 최대한 활용하려면 당신과 ‘다른 역량’을 지닌 프로테제를 적어도 한두 명 정도는 두어야 이익을 극대화할 수 있다. 다른 역량이란 당신과 다른 인종 혹은 성별일 수도 있고, 다른 언어를 구사하거나 다른 기술을 보유한 것일 수 있다. 당신과 다른 관리 스타일을 말하는 것이기도 하다. 핵심은 다른 역량을 가진 인재가 당신의 부족한 점을 메워 준다면, 당신의 가치가 더욱 상승하리라는 것이다.

■ 3장. 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들

대부분의 스폰서십 관계는 이런 식으로 시작된다. 선배가 기회의 문을 열어 주고 인맥과 교육을 제공하면, 후배는 그의 성공을 위해 필요한 일들을 도맡는다. 일이 잘만 풀리면, 이 관계는 지속적인 상호 이익과 충성심으로 이어진다.

■ 4장. 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까 (Step 1)

뛰어난 프로테제의 가치는 단순히 사소한 실무를 도맡아 당신이 보다 더 중요한 일에 집중하게 해 주는 것으로 끝나지 않는다. 그들은 당신이 할 수 있는 일의 ‘넓이와 깊이’를 확장한다.

고위급 관리자, 혹은 그보다 더 높은 자리에 있는 경영진들에 비해 중간 관리자들이 ‘실질적인 성과’를 필수 조건으로 꼽은 비중이 훨씬 높았던 것이다(60% 대 80%). 경력의 중턱을 오르고 있는 중간 관리자들은 고객과 상사에게 자신의 생산성을 증명함으로써 가치를 인정받기 때문에 성과를 가져오는 프로테제에게 우선순위를 둔 것이다. 물론 최고 경영진이나 그 근처에 있는 중역들이 성과의 힘을 무시한다는 뜻은 아니다. 그러나 그들은 조직 안팎에서 다양한 인재를 조달할 힘을 갖고 있는 만큼 성과 창출 능력을 부차적인 조건으로 판단하는 경우가 더 많았다.

일찍 시작하라.

중간 관리자도 스폰서십을 통해 고위급 임원 못지않은 혜택을 누릴 수 있다.

가치를 요구하라.

초반 단계부터 높은 기대치를 갖고 가치 창출을 요구해야 한다. 당신이 원하는 것은 스폰서십이지 멘토십이 아니다. 따라서 처음부터 상호 교환적인 관계를 만들어 가야 한다. 물론 속도는 사람에 따라 다를 수 있다.

사소한 실무들을 일임하라.

당신은 더 높은 우선순위의 작업에 투자할 수 있도록 온 힘을 다해 시간을 사수해야 한다. 그러려면 업무 환경에서 작은 업무들을 최대한 걷어 낼 필요가 있다. 당신의 사소한 실무들을 책임지고 진행해 줄 프로테제는 당신의 성공을 응원하며 그 씨앗을 뿌릴 의지를 가진 인재라야 한다.

충성과 신뢰를 확보하라.

스폰서가 더 중시해야 할 자질은 ‘태도’와 ‘신뢰성’이다. 스폰서십 관계를 무너뜨리는 주된 원인이 ‘성과 부족’이 아니라 ‘신뢰 상실’이라는 사실을 감안하면 이 조언을 특히 마음에 새겨야 할 것이다.

당신에게 필요한 자질을 구체적으로 찾아라.

당신의 부족한 부분을 메워 주고 가치를 더해 줄 프로테제와 함께한다는 것은 멋진 일이다.

팀 내부의 인재를 육성하라.

스폰서십이 젊은 프로테제의 승진 가능성을 20% 가까이 올려 준다는 연구 결과가 있을 만큼, 스폰서의 존재는 프로테제의 성공에 큰 영향을 미친다.

■ 5장. 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라 (Step 2)

의식적으로 다양성을 추구하라.

당신의 사회적 관계가 ‘보수적’이라면, 의식적으로 노력하지 않는 한 당신의 프로테제 그룹은 ‘미니미’ 집단이 될 확률이 높다. ‘길리건의 1+2 법칙’을 명심하라. 당신의 프로테제가 세 명이라면, 그중 두 명은 결정적인 면에서 당신과 완전히 달라야 한다.

다양성의 모든 측면을 살펴라.

성별이나 인종을 포함한 몇몇 종류의 다양성은 선천적인 것이다. 반면 기술과 외국어, 소셜미디어 활용 능력 등은 후천적으로 습득 가능하다.

가진 모든 네트워크를 활용하라.

가장 이상적인 접근법은 세 기준 모두를 ‘믹스 앤 매치’ 시키는 동시에 케빈 로드와 같이 직위상 한참 아래 있는 후배에게까지 손을 내밀 준비를 갖추는 것이다.

■ 6장. 야망에 어떻게 불을 지필 것인가 (Step 3)

당신의 내면에 있는 동기와 열정을 공유하라.

당신이 자신의 커리어와 조직을 위해 기여하고 헌신하도록 만드는 요소는 무엇인가? 정답이 무엇이든 프로테제를 고무시키는 것은 당신을 고무시키는 바로 그 요인에서 출발해야 한다.

당신의 가치를 통해 프로테제의 열정을 고무하라. (잠재적 프로테제 후보도 해당된다)

동기를 부여하기 위해 거창하게 연설할 필요는 없다. 진정한 설득력은 신념과 진정성에서 나온다. 만약 자신의 가치와 목표를 가지고 프로테제를 고무할 수 없다면, 애초에 잘못된 인재를 선택했을 확률이 높다.

행동으로 증명하라.

설교가 아닌 행동을 목격한 프로테제는 스폰서를 더욱더 적극적으로 따를 것이다.

귀를 열어라.

실무의 대부분을 프로테제가 담당하기 때문에 당신은 그들의 노력을 통해 상당한 이익을 얻겠지만, 스폰서십은 절대 스폰서만을 위한 관계가 아니다. 프로테제의 가치관을 확실히 파악하고, 그것이 당신의 가치관과 일치한다면 그를 존중해야 한다. 캐런 린치가 에마를 찾아내고 그에게 최대한의 동기를 부여할 수 있었던 것은 모두 그의 목소리에 귀를 기울인 덕분이다.

동기가 부여된 프로테제는 반짝거리는 두뇌와 열의 넘치는 에너지로 당신의 투자로 얻게 된 새로운 기술을 다른 누구도 아닌 ‘당신’에게 보답하기 위해 쓸 확률이 높다.

■ 7장. 부족한 것이 있다면 훈련시켜라 (Step 4)

무엇보다 중요한 것은, 스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다는 사실이다. 머리를 맞대고 공식적인 계획을 세우는 초반 단계든, 이따금 받는 조언으로도 충분한 중반 단계든, 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행 나가야 할 쪽은 언제나 프로테제다.

역량 개발은 프로테제가 주도하게 하라.

스폰서는 프로테제의 계획에 피드백을 주고, 필요하다면 보다 더 구체적인 코칭을 제공해야 한다. 하지만 역량 개발을 요청하고, 주도하는 쪽은 ‘프로테제’여야 한다는 것을 명심하라.

시간이 지나면 ‘덜 정형화된 관계’로 넘어가라.

프로테제의 커리어가 발전하고 서로에 대한 신뢰가 깊어지면, 결정적인 순간에 손을 내밀거나 간헐적인 조언을 제공하는 정도로 도움을 줄여야 한다.

직접적인 피드백을 제공하라.

잔인해지고 싶지 않겠지만, 프로테제에게는 ‘솔직’해야 한다. 완충 장치는 벗어던지고 성과나 충성도 면에서 개선해야 할 점을 있는 그대로 전달하라. 이것은 스폰서인 당신의 리스크를 줄이기 위해서라도 반드시 필요한 조치다. 만일 프로테제가 당신의 상사 앞에서 실망스러운 모습을 보이거나 고객이나 거래처 앞에서 당신이나 조직을 비판한다면, 당신의 평판이 땅에 떨어지는 상황에 처할 수 있다. 이를 막기 위해서라도 즉시 솔직한 피드백을 제공해야 한다.

프로테제가 당신의 피드백을 기꺼이 받아들이도록 만들어라.

특히 스폰서와 프로테제가 다른 성별이나 인종일 경우, 프로테제가 칭찬과 긍정적인 평가만큼이나 ‘비판적인 피드백’에 익숙해지도록 만들 필요가 있다. 그를 성장시키기 위해 건설적인 비판을 해야 할 때, 스폰서는 자신이 적이 아닌 동맹 입장에서 조언하는 것임을 그에게 설명해야 한다. ‘강하게 키우는 사랑의 프레임’을 씌우는 것도 한 방법이다.

■ 8장. 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가 (Step 5)

“물론 여전히 타냐에게 놀라운 재능이 있다고 확신해요. 하지만 어떤 이유에서인지 그는 질문을 하지 않았고, 도움을 청하지도 않았고, 분명히 의견을 내야 할 상황에서도 입을 다물었죠. 스폰서가 아무리 많은 조언을 제공해도 모든 프로테제가 스폰서십에 걸맞은 발전을 보이는 건 아닙니다.”

큰 부서를 이끌기 위해서는 사람들과 공감대를 형성하는 것이 중요합니다. 리더는 애매한 안개 상태에 있는 아이디어들을

통합하고 조각해서 작품으로 만들어 내는 자리예요.

경청 또 경청이 중요하다.

물론 업무적인 성과나 기술력 향상에 대한 점검은 명백히 필요한 과정이며, 수시로 이뤄져야 한다. 하지만 스폰서십은 당신의 브랜드를 이마에 붙이고 다닐 사람을 선택하는 과정이기도 하다. 잠재적 프로테제의 동료와 상사, 고객들의 평가를 귀담아 들어라.

태도와 가치관을 눈여겨보라.

스폰서는 프로테제의 기술 격차를 충분히 극복시킬 수 있다. 하드 스킬이든(필립 크라코브스키를 완전히 낯선 사업 부문로 보냈던 마이클 로스를 떠올리자) 소프트 스킬이든(멜리사의 커뮤니케이션 능력을 성장시킨 켄트 로스의 사례를 기억하자) 뭐든 가능하다. 그러나 프로테제가 스폰서의 피드백을 무시하거나, 열정이 부족하거나, 지나치게 의존하거나, 불성실하거나, 충성심을 저버리는 태도를 보인다면, 손실을 감수하고 관계를 끊어야 하는 타이밍이다.

관대하되, 너무 관대하지는 마라.

실수를 하지 않는 사람은 없다. 특히 프로테제를 선택하는 과정에 있다면 그 인재는 아직 다듬어지지 않은 다이아몬드 원석일 가능성이 높다. 그런 이들은 스폰서가 원하는 완벽한 모습을 보이지 못할 수 있다. 하지만 스폰서의 시간은 한정되어 있고, 프로테제 또한 제한적인 기회 안에서 자신의 열정과 습득 속도를 증명할 의무를 지니고 있다. 우리의 경험칙을 미루어 봤을 때, 성과와 기술 면에서 프로테제가 결정적 실수를 세 번 이상 저지른다면 이를 눈감아 줄 필요가 없다.

벌이 필요한 경우엔 벌을 내려라.

현재는 다소 부족한 성과를 보이지만 뛰어난 잠재력과 충성심을 보이는 프로테제가 있다면, 그들에게 필요한 도움을 제공해야 한다. 하지만 그의 잠재력이 당신의 생각보다 미흡하다는 사실이 드러난다면 그와의 관계를 가벼운 멘토십 이하로 격하시키는 것이 마땅하다. 혹시라도 프로테제가 신뢰할 수 없는 인물로 밝혀진다면 미련 없이 그를 해고해야 한다. 조직에서 내보낼 권한이 없다면 개인적인 관계라도 최대한 끊어 내라.

인재를 신중하게 발굴하고 함께하는 내내 지속적으로 검증하는 것. 이것이 바로 신속한 스폰서십을 성공으로 이끄는 열쇠다.

관계를 잘만 끌어 간다면 이미 높은 직위에 올라 있는 인물뿐 아니라 일천한 경력을 지닌 인재들도 ‘뛰어난 성과와 견고한 충성심’이란 보상을 돌려줄 것이다.

■ 9장. 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한 (Step 6)

스폰서십에서 확실한 이익을 끌어내기 위해서는 처음부터 분명한 조건을 제시해야 한다. 다시 말해서 당신은 프로테제에게 대놓고 거래를 유도해야 한다. 물론 이런 종류의 민감한 대화는 쉽게 끌어낼 수 있는 것도, 정답이 있는 것도 아니다. 아래의 조언들이 적절한 타이밍을 맞추고 조건을 결정하는 데 가이드가 되어 줄 것이다.

상황을 고려하여 타이밍을 결정하라.

적당한 프로테제 후보를 발굴하여 능력을 검증했다는 확신이 들면 티거르 티아가라잔과 같이 신속하게 움직이고 싶은 마음이 들게 마련이다. 만일 그런 선택을 한다면, 스폰서십을 맺은 후에도 검증을 계속해야 한다는 사실을 잊지 마라. 하지만 프로테제 후보와 직접 협업한 적이 없거나 아직 스폰서십을 제대로 경험하지 못한 상황이라면, 천천히 움직이는 편이 현명할 수 있다.

조직 문화를 고려하라.

스폰서십의 또 다른 변수는 ‘조직’이다. 이미 스폰서십을 일반적으로 받아들이는 분위기의 조직이라면, 적당한 후보를 찾아냈을 때 신속히 움직일 수 있다(물론 신중한 검토는 선택 이후에도 계속되어야 한다). 하지만 보수적이고 덜 진화된 조직 문화에서는 스폰서십 자체가 특정 구성원을 편애한다는 의혹을 불러일으킬 수 있다. 이런 경우에는 보다 더 느긋한 움직임이 필요하다.

조건을 분명히 제시하라.

빨리 움직이든 천천히 움직이든, ‘스폰서’라는 용어를 사용하든 하지 않든, 프로테제를 의식적으로 발굴했든, 기존 관계가 유기적으로 발전했든 간에, 당신이 그에게 원하는 성과가 무엇이며 줄 수 있는 혜택이 어떤 것인지 분명히 밝혀야 할 때가 올 것이다.

투명한 태도를 보여라.

아직 그에게 완전히 투자할 준비가 되어 있지 않다고 해도(프로테제를 완전히 별개의 분야에서 훈련시킨 뒤에야 그가 원하던 기회와 노출을 제공했던 앤 어니의 사례를 떠올려 보자), 당신이 프로테제와 쌓고 있는 관계를 그와 주변 사람들 모두에게 ‘투명하게’ 전달해야 한다. 이 관계의 목적이 업무적인 기회와 가치라는 점을 모두에게 알려라.

■ 10장. 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라 (Step 7)

스폰서의 지지와 신뢰를 받는다는 확신은 프로테제의 성공 확률을 비약적으로 높인다. 이런 상황에서 스폰서가 택해야 할 길은 분명하다. 필요한 단계(훈련-검증-거래 유도)를 밟아 가며 신중하게 움직이되, 상대가 온 힘을 다해 밀어줄 자격이 있다고 객관적으로 판명되면 그 혜택을 확실히 제공해야 한다.

떠들썩하게 지지하라.

매 우 직관적인 조언이지만, 처음에는 약간의 용기가 필요할 것이다. 스폰서는 프로테제와의 관계를 모두에게 투명하게 알려야 한다. 그를 회의에 데려가서 직접 소개하라. 단순히 공개적인 수준을 넘어서 떠들썩하게 지지해야 한다. 물론 이러한 ‘떠들썩함’에는 악의적인 험담이 끼어들 가능성이 있다.

개인적인 차원에서도 지원을 제공하라.

스폰서는 결코 프로테제의 ‘자존감 높이기 프로젝트’를 도와주는 사람이 아니다. 만약 프로테제에게 자존감 문제나 기타 심각한 감정적 문제가 있다면, 프로테제는 다른 곳에서 스스로 해결법을 찾아내야 한다. 하지만 말릭의 첫 번째 대규모 연설을 돕기 위해 직접 벤턴빌까지 동행한 애트우드의 호의나 파자드의 비자와 영주권 문제를 나서서 도와준 핸슨의 적극성에는 의심할 여지없이 깊은 유대감과 충성심이 그 바탕에 있다는 사실을 명심하라.

권력의 회랑 안에서 지원하라.

프로테제가 자신의 힘만으로는 접근할 수 없거나 이용할 수 없는 사람과 장소에 초점을 맞춰라. 허드넬을 인텔의 이사회 저녁식사에 초대했던 쇼의 행동 밑에는 면밀한 계산이 깔려 있었다. 쇼는 그 선택이 프로테제의 존재감과 평판을 강화하리라는 것을 정확히 알았다. 하지만 조직 상부의 인사들과 교류하기 위해 반드시 거창한 자리를 마련해야 하는 것은 아니다. 연말 성과급 결정 회의에서 당신의 상사, 혹은 그의 상사에게 프로테제의 최근 성과를 전달함으로써 그들이 프로테제가 지닌 역량을 정확히 파악할 수 있도록 하는 것도 좋은 방법이다.

실패를 격려하라.

스폰서는 프로테제의 편에 서서 그가 계산된 리스크를 감수할 수 있도록 용기를 불어넣어야 한다. 하지만 도전에는 실패의 위험이 따른다. 프로테제의 실패 가능성을 미리 예측하고, 만약 일이 잘못되더라도 후속 조치와 회복을 돕겠다고 격려하라. 필요하다면 그들의 실패에 실망한 누군가에게 메일을 보내거나 전화를 걸어서 사정을 대신 설명해 주는 식의 적극적인 도움을 베푸는 것도 좋다. 물론 상한선은 정해 두어야 한다. 앞 장에서 설명했듯이 ‘삼진 아웃’이 경험칙상 적당한 선이다.

누구든지 커리어를 쌓는 과정에서 실수를 할 수 있어요. 그때 ‘이번 일은 완전 망쳐 버렸네요’라고 솔직히 인정하고 도움을 청할 사람이 있다는 것, 그 자체만으로 엄청난 도움이 됩니다.

3. 요약

■ 스폰서십이란?

① 잠재력을 지닌 프로테제의 재능, 역량, 신뢰에 투자함으로써 자신에게 성공적 커리어를 가져다줄 기반을 마련하는 것

• 멘토십과 달리, 단순히 선행을 베푸는 것이 아니라, 상호 교환적인 투자 관계

② 단기적으로는 가치 상승 & 생산성 향상을, 중장기적으로는 신뢰와 충성심 확보를 통해 더 나은 리더가 될 역량을 기를 수 있는 것

• 인재에게 든든한 지원, 지지, 보호를 제공 ↔ 인재는 성과와 능력, 충성, 헌신을 제공 (+나의 부족한 기술 보완)

■ 최적의 파트너 발굴과 다양성 확보 (Step 1, 2)

• 업무 성과와 충성심을 기본으로 하되, 리더가 해당 인재에게서 얻고자 하는 구체적인 ‘재능’이 무엇인지 명확히 파악한다.
• 리더가 더 높은 우선순위의 업무에 집중할 수 있도록 사소한 실무를 책임지고 수행하며 가치를 창출할 후보를 찾는다.
• 자신과 닮은 ‘미니미’ 집단에서 벗어나 성별, 나이, 경험, 기술 등 다른 관점을 가진 인재를 의식적으로 선택한다.
• 프로테제가 3명이라면 그중 2명은 결정적인 면에서 리더와 완전히 다른 인재로 구성하여 이익을 극대화한다.
• 1+2 법칙 : 프로테제가 3명이면 2명은 결정적인 면에서 나와 완전 달라야 함)

"당신의 사회적 관계가 ‘보수적’이라면, 의식적으로 노력하지 않는 한 당신의 프로테제 그룹은 ‘미니미’ 집단이 될 확률이 높다." (5장)

■ 비전 공유를 통한 동기 부여 (Step 3, 4)

• 리더의 내면적인 동기와 가치관을 진정성 있게 공유하여 프로테제의 열정과 야망에 불을 지핀다.
• 리더가 말로만 설득하는 것이 아니라 직접 행동으로 증명할 때 프로테제는 더욱 적극적으로 따르게 된다.
• 역량 개발의 주도권은 항상 프로테제에게 부여하며, 그들이 먼저 연락하고 전략을 실행하도록 유도한다.
• 관계가 깊어질수록 정형화된 교육에서 벗어나 결정적인 순간에 조언을 제공하는 유연한 관계로 전환한다.

"무엇보다 중요한 것은, 스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다는 사실이다." (7장)

■ 엄격한 자질 검증과 전략적 거래 (Step 5, 6)

• 프로테제가 꾸준한 성과를 내고 있는지 주시하며, 주변 동료와 고객의 평가를 통해 평판과 신뢰성을 지속적으로 확인한다.
• 개선이 필요한 지점에는 완충 장치 없는 솔직하고 직접적인 피드백을 제공하여 리더의 평판 리스크를 방지한다.
• 스폰서십이 단순한 친분이 아닌 ‘거래’임을 명시하고, 리더가 원하는 성과와 줄 수 있는 혜택을 분명하게 밝힌다.
• 만약 프로테제가 신뢰를 저버리거나 결정적인 실수를 반복한다면 미련 없이 관계를 끊거나 해고하는 단호함을 유지한다.
• 직접접인 피드백 제공 : 프로테제에게만큼은 완충장치를 벗어던지고 성과나 충성도 면에서 개선해야 할 점을 있는 그대로 전달하기
• 프로테제가 피드백을 기꺼이 받아들이도록 만들기 : 성장시키기 위해 건설적인 비판을 해야할 때는 동맹 입장에서 조언하는 것임을 설명하기
• 중간에 스폰서 피드백을 무시하지는 않는지, 열정이 부족하거나 불성실하진 않은지, 충성심을 저버리진 않았는지 파악 필요

(태도가 바뀌면 손실을 감수하고 관계 끊어내기)

• 너무 관대하게 행동하지 말기 : 세 번 이상 결정적 실수 저지르면 눈감아줘서는 안됨
• 프로테제와 쌓고 있는 관계를 주변 모든 사람들에게 투명하게 전달하기

"당신이 그에게 원하는 성과가 무엇이며 줄 수 있는 혜택이 어떤 것인지 분명히 밝혀야 할 때가 올 것이다." (9장)

■ 전폭적인 지지와 리스크 보호 (Step 7)

• 프로테제가 자격을 갖추었다고 판단되면 리더의 정치적 자본과 영향력을 동원해 그를 전방위적으로 지지한다.
• 회의나 이사회 등 프로테제가 스스로 접근하기 어려운 권력의 현장에 동행시켜 그들의 존재감과 평판을 강화한다.
• 프로테제가 계산된 리스크를 감수하며 도전할 수 있도록 독려하고, 실패할 경우 후속 조치와 회복을 돕는 보호막이 된다.
• 업무적 관계를 넘어 비자 문제나 개인적 고충 등 결정적인 순간에 실질적 도움을 주어 강력한 충성심의 토대를 마련한다.

"상대가 온 힘을 다해 밀어줄 자격이 있다고 객관적으로 판명되면 그 혜택을 확실히 제공해야 한다." (10장)

4. 깨달은 점 & 적용할 점

책을 읽으며 프로테제로서 응당 수행하는 역할과, 그 역할을 통해 얻을 수 있는 가치와 성과에 대한 부분이 많이 떠올랐다.

사실 처음 접했을 때 이 책은 '후배'를 위한 것이 아니라 '후배'를 잘 키워 함께 성공하고자 하는 '선배'를 위한 것이라고만 생각했다. 어떻게 하면 프로테제를 선정하고, 그 프로테제를 잘 키우고 관계를 맺어 서로가 성공/성장하는가를 알려주는 책으로 읽혔다. 하지만 튜터님의 추천으로 읽은 책이기 떄문에 단순히 매뉴얼 관점이 아니라 현재 '프로테제'관점으로 생각을 바꿔보자 '반원과 운영진을 스폰서하시는 튜터님'의 모습과 '프로테제'의 역할을 수행하고 있는 내 모습이 눈에 들어왔다.

책에는 다음과 같은 내용이 나오는데, 정말 하나도 빠짐없으 소름돋을 정도로 튜터님께서 우리 반원과 운영진에게 하시는 모습과 동일하다.

• 리더의 내면적인 동기와 가치관을 진정성 있게 공유하여 프로테제의 열정과 야망에 불을 지핀다.

→ 오리엔테이션을 통해 우리가 왜 월부학교라는 최고 투자자를 지향하는 집단에 와있는지 설명해주심으로써 초기 열정에 불을 지펴주셨던 것이 기억난다. 그리고 중간중간 반원들이 심리적으로 힘들어 할 때마다 '왜 이걸 하고 있으며 이것이 삶에서 정말 어떤 의미를 가져다주는지' 등을 계속해서 떠올리게 해주심으로써 스스로 목표와 방향을 잊지 않게 해주신다.

• 리더가 말로만 설득하는 것이 아니라 직접 행동으로 증명할 때 프로테제는 더욱 적극적으로 따르게 된다.

→ 우리가 뛰어다닐 때 튜터님은 날아다니 실 정도로 정말 바쁘다. 바쁘고 촘촘한 스케줄을 소화하시는 모습을 보며, 나도 힘들 때마다 튜터님을 떠올리며 핑계대지 않아야겠다고 다짐하곤 한다. 단순히 말로만 '해라'라고 말씀하시는게 아니라 이미 튜터님은 몇 배는 많은 것들을 소화하고 계시기 때문에 그 모습을 보며 더욱 더 존경심이 들어 따르게 되는 것 같다.

• 역량 개발의 주도권은 항상 프로테제에게 부여하며, 그들이 먼저 연락하고 전략을 실행하도록 유도한다.

→ 튜터님의 언어를 자세히 되돌려보면, 'OO하세요.'라는 말씀을 절대 쓰시지 않는다. 성장계획서와 피드백을 통해 반원들이 먼저 어떤 부분이 부족한지 스스로 인지하게끔 하고 그것을 어떻게 극복할지 반원이 이야기를 꺼내면, 튜터님은 방향에 대한 피드백 주시되 직접 본인이 목표를 설정하고 행동하게끔 만들어 주신다.

얼마 전에 독서모임 또한

• 프로테제가 꾸준한 성과를 내고 있는지 주시하며, 주변 동료와 고객의 평가를 통해 평판과 신뢰성을 지속적으로 확인한다.

→ 성장계획서 점검을 통해 학생들이 꾸준히 인풋을 넣고 있는지, 목표한 방향으로 가고 있는지 소통하시고, 혹시나 힘들어 하는 부분은 없는지 개개인을 통해 확인하신다.

• 개선이 필요한 지점에는 완충 장치 없는 솔직하고 직접적인 피드백을 제공하여 리더의 평판 리스크를 방지한다.

→ 운영진과 얼라인이 안되어 있는 부분, 그리고 학생들의 태도와 관련하여 팀의 목표를 방해하는 수준이라면 튜터님께서는 솔직하고 강하게 피드백을 하고 학생들이 올바른 방향으로 나아갈 수 있게 잡아주신다.

• 프로테제가 계산된 리스크를 감수하며 도전할 수 있도록 독려하고, 실패할 경우 후속 조치와 회복을 돕는 보호막이 된다.

→ 투자든 성장이든 학생이 스스로 설정한 목표에 큰 리스크가 없다면 도전할 수 있도록 독려해주시고, 실패하더라도 그 안에서 분명한 의미와 가치를 찾아낼 수 있도록 도와주신다.

각 대목들을 읽으며 튜터님께서 우리를 프로테제처럼 생각하기에 성장을 전폭적으로 지원해주기 위해 이런 모습을 보여주셨구나 하는 것을 깨달았다. 물론 다른 점은 프로테제를 삼는 목적이 '자신에게 성공적 커리어를 가져다줄 기반을 마련하는 것'이라고 책에서 이야기 했는데, 월부에 계신 튜터님들은 이러한 스폰서십보다는 멘토십에 가까운 역할을 해주고 계신다는 생각이 든다. 어찌되었건 프로테제의 성장과 성공을 위해 정말 전략적으로 관심과 힘을 쏟아주고 계신 덕분에, 나를 포함하여 지금 우리 반이 이렇게 성장하고 있는 것 같다.

다만 운영진으로서 내가 잘 하고 있는가에 대한 부분이 조금은 걸린다. 프로테제로서 제대로 성과를 내고 성장하기 위해서는 정확히 튜터님께서 의도하고자 하는 바와 얼라인하여 행동해야 한다. 도움주시고 가르쳐주신 부분이 있다면 분명히 그 부분을 잊지 않고 결과물로 만들어 내야 하며, 하지 말라고 한 부분에 대해서는 하지 않아야 한다. 학기 초부터 튜터님께서 많은 피드백을 주셨지만, 아직까지 그에 대한 성과가 부족하다. 내가 말씀드린 목표를 위해 한 발자국 더 성장하기 위해서는 '투자자로서의 인식 수준'을 높여야 하며, 그에 필요한 부분이 무엇인지 튜터님께서 말씀해주셨지만, 아직까지 고민만 할 뿐 제대로 행동으로 옮기거나 성과로 내지 못하고 있다. 뿐만 아니라 반원분들이 갖고계신 개개인의 어려움이나 성장이 필요한 부분에 대해서도 적극적으로 도움을 드려야 하는데, 이부분에 대해서도 지난 달 말에 좀 더 밀착하여 도움드리지 못한 것이 마음에 걸린다. 프로테제로서 많은 도움을 받고있는 만큼 성과로 보답드리기 위해 놓치고 있는 부분에 대해서는 반드시 복기를 하고 적극적인 행동전략으로 남겨야겠다는 생각이 든다.

사실 나는 아직 프로테제의 입장이 익숙하고, 누군가를 스폰서십하는 입장이 되어본적은 몇 없기에 다소 이 책을 깊이있게 이해하기 어려웠다. 다만 적어도 내가 누군가의 성장을 적극적으로 돕고, 그 사람과 함께 내가 성공해나가는 경험을 하기 위해서는 책에 나온대로, 그리고 우리 튜터님께서 하고계신대로 똑같이 행동해야겠다는 생각이 든다. 실제로 반원들이 스스로 동기부여를 갖고 성과를 내고 있는 것을 옆에서 느끼고, 나 스스로도 경험하고 있기 때문에 누군가를 돕는 기회가 생긴다면 다시 한 번 이 후기를 꺼내어 읽어보아아야 겠다.