[호이호잉] #45. 2-1 네이비씰 승리의 기술

▼추천도서후기 쓰는 양식

책 제목(책 제목 + 저자) : 네이비씰 승리의 기술

저자 및 출판사 : 조코 윌링크, 레이프 바빈

읽은 날짜 : 1/29~2/2 

핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #전술적 #이해 # 한 팀

도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) : 10

1. 저자 및 도서 소개

: 

2. 내용 및 줄거리

:PART 1. 자기 혁명 : 강한 멘탈이 최고의 무기다

리더는 ‘모든 것’에 진심으로 무한 책임을 지는 사람. 극한의 오너십이란 바로 이런 것. 네이비씰뿐 아니라 모든 성공하는 조직의 리더가 가져야 할 핵심 역량이먀, 승리하는 팀에는 항상 극한의 오너십이 있다. 리더는 전술적 목표를 설명하고, 전략을 개발하며, 팀이 이를 제대로 실행해 성공할 수 있도록 자원을 확보하고 구성원들을 훈련시킬 포괄적 책임을 진다. 팀원 중 누군가 승리를 위해 요구되는 수준의 성과를 못 낸다면 리더는 기꺼이 그 저성과자를 훈련시키고 가르쳐야 한다. 하지만 저성과자가 계속해서 기준에 미달할 경우 극한 오너십을 실행하는 리더는 ‘개인보다 임무가 먼저’라는 사명에 충실해야한다. 팀관점에서 문제를 객관적으로 바라보고 진실을 파악해야한다. 리더는 팀이 원하는 목표를 달성이 전부이고, 그 팀의 성패는 거의 언제나 리더에게 달려있다. 좋은 리더는 실수나 잘못된 부분에 대해 오너십을 갖는 결정적인 차이를 보인다. 거기에 영향을 받아 그런 리더와 함께하는 사람들도 극한의 오너십을 따라 하게 되고, 그것이 나중에는 발단 병사에게까지 전파된다. 

좋은 리더가 되기 위한 시작은 어떻게 조직을 이끌고 있는지, 어떻게하면 더 잘할 수 있을지 엄격하게 자가진단을 해보는 것. 자존심을 접고, 실패의 오너가 되는 것부터 시작해봐야한다. 책 속의 에피소드로 이사회에서 부사장이 생산 목표를 달성하지 못한 책임을 인정하고, 실패를 바로 잡을 수 있는 구체적인 방법들을 목록을 제시하는 이야기. 이것을 통해 ‘다른 사람’이 아니라 ‘내’가 어떻게 달라질 것인지를 먼저 생각하는 극한 오너십을 말한다.

나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐. 리더는 좋은 리더와 나쁜 리더 두 종류가 있고, 극한의 오너십을 보이는 좋은 리더 외에는 모두 나쁜 리더일 뿐이다. 리더 한 사람을 바꾸면 전체 그룹의 성과가 180도 바뀐다. 리더십은 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 성과를 이끌어 내는것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려있다. 부사장이야기와 같이 팀의 성과를 저해하는 문제들에 책임을 지고 성과를 낼 해결책을 마련해야한다는 저자의 말. 팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어 있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최고의 성과를 낼 수 있다. 팀원 스스로의 목표 수준은 리더가 뭐라 하고 안하고의 차이가 아니라 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다. 나쁜 성과에 책임지는 사람이 아무도 없고, 어떠한 조치도 취하지 않고 넘어간다면, 목표 수준을 어떻게 설정했건, 그리고 얼마나 힘주어 강조했건 나쁜 성과가 새로운 기준이 된다. 그렇기 때문에 팀원들의 올바른 목표 방향성을 잡기 위해서는 실패에 대한 조치가 꼭 즉각적이고 가혹할 필요는 없다. 하지만 리더는 높은 수준의 기대치가 달성될 때까지 임무를 반복시켜야 한다.

네이비씰 대원들의 예로, 엄청난 전쟁 압박 속에서도 목표물을 정확하게 맞힐때까지 수천 발씩 사격을 연습하고. 개인들의 집합이 아니라 진정한 한 팀이 되어 작전을 수행할 수 있을 때까지 훈련에 훈련을 거듭한 수백 시간에는 서로에 대한 끈끈한 전우애로 네이비씰의 또다른 무기가 만들어졌다. 그런 노력의 결과로 혼돈으로 가득한 전장에서도 정확하고 효율적으로 작전을 수행할 수 있었던 것. 이것이 가능했던 건 육체적 한계를 시험하는 전투에서도, 고난도 임무를 수행할 수 있도록 항상 최상의 몸 상태를 유지했다. 

팀원들이 자신이 맡은 임무에 대한 최소한의 믿음이 있어야 한다. 그러려면 왜 그 일을 해야 하는지를 먼저 이해해야 한다. 그러기 위해서는 리더에게 신념이 있어야하고, 그 신념이 승리르 향해 가는 과정에서 피할 수 없는 리스크를 감당할 수 있다. 확실한 믿음과 자신감에서 나오는 말과 행동은 단단하지만, 믿음이 흔들리면 말과 행동도 흔들린다. 결국 생각과 비전이 임무와 일치하지 못하면 위기가 찾아온다. 이는 팀원들은 그걸 바로 눈치챌 수밖에 없고, 그러면 그들의 믿음에도 의문이 생긴다. 어떤 조직에서든 조직의 사명과 구성원들의 믿음이 가지런히 정렬되어 있어야 한다. 그러려면 하위 리더들은 상부에 질문을 던지고, 깨달은 바를 확신을 갖고 구성원들에게 전하고 반응을 보고해야 한다. 그래야 상부의 전략적 결정이 일선 현장에서 실제로 어떻게 이행되는지 정확히 파악할 수 있다. 리더는 뭘 할지를 지시하는 사람이 아니라 ‘왜 하는지’를 설명하는 사람이다. 그렇게 되면 팀원들은 어려움을 인내하고 임무를 수행하 마침내 승리를 거둘 것이다.

리더십은 한 사람이 팀을 이끌어 가는 것이 아니라 지휘 체계상에 있는 여러 리더가 협업하면서 이끄는 것. 리더가 아무리 훌륭해도 혼자서만 하려고 하면 절대 감당할 수 없다. 자존심이 판단력을 흐려 세상을 있는 그대로 바라볼 수 없다면 치명적인 실패다. 어느 팀에서나 불협화음이 생기는 원인을 찾아보면 자존심으로 귀결될 때가 많다. 겸손과 상호 존중. 극한의 오너십은 자존심을 경계하고 겸손해져야한다. 자존심을 내세우면 리더가 자기 자신과 팀의 성과를 현실적으로 평가하기 어려워진다.

리더십의 또 다른 중요 포인트는 남의 자존심을 다루는 것. 책임자로서 팀원의 규정을 어긴 부분에 있어서 인정하고, 앞으로 다시 발생하지 않도록 재량 범위를 먼저 알려주고, 반드시 나를 거쳐야 하는 결정들은 어떤게 있는지도 미리 짚어 주어야한다. 자존심을 억누르고 ‘내’가 잘모했다고하면 그 역시 자존심 때문에 흐려진 판단력을 되찾고 문제를 직시하게 된다. 그렇게 되면 회사 표준 운영 절차. 즉 언제 상사와 소통해야 하고, 그의 재량권이 어디까지인지를 확실하게 이해시킬 수 있다. 

개인이나 팀은 협력하고, 소통하며, 서로를 도울 방법을 모색해야 한다. 어떻게 하면 임무를 완벽하게 해낼 수 있을지에 모든 초점이 맞춰져야 하는 것. 거꾸로 말해 팀이 성공하면 팀원 전체와 이를 지원한 모든 이가 성공하는 것! 전체 조직 내의 모든 개인과 팀이 성공을 나눠 갖는 것이다.

압박감이 극에 달한 상황에서는 신속하게 우선순위를 정하고 그것을 실행에 옮기는 것이 가장 중요하다. 아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 처리할 수는 없다. 침착함을 유지하며 당장의 감정에서 한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다. 우선순위를 정래 실행하는 능력은 보통 사람들이 직관적으로 익힐 수 있는 기술은 아니다. 하지만 반복 훈련을 통해 배우고 익히면 충분히 숙달할 수 있다. 비상 계획을 주의 깊게 수립하면, 예상을 바탕으로 비상 상황에서 어떤 행동을 취해야 하는지 팀원들에게 설명해야한다. 이해시키면 문제가 발생했을 때 리더가 특별히 지시하지 않아도 대비책대로 행동한다. 이는 높은 성과를 내는 팀이 가진 공통적인 특징이다. 이는 지휘권 분산으로도 연결된다.

PART 2. 전쟁의 기술 : 압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략

지휘관들 역시 전술적 목표를 명확하게 이해해야 하고 그에 부합하는 결정을 내릴 만한 능력을 갖춰야 한다. 그리고 상급 지휘관이 그들을 믿는 만큼 그들 역시 상급 지휘관을 믿어야 한다. 자신의 결정을 지지해 줄 것이라는 믿음이 있어야 제대로 된 지휘력을 발휘할 수 있다. 그런 믿음이 약하면 주저하거나 망설이게 되고 이는 결국 전투력 약화로 이어진다. 시시콜콜한 사항까지 일일이 지시를 내렸다면 다른 중요한 일들을 놓치기 쉬웠을 것. 지휘권 분산으로 효율성 추구. 초급 지휘관에세 의사 결정권을 효과적으로 부여하려면 자신감을 심어 주는 게 중요하다. 일선 지휘관은 자신이 전략적 목표과 지휘관의 의도를 명확히 숙지하고 있다는 믿음을 갖고 있어야 한다. 상관이 자신이 결정을 지지해 줄 것이라는 절대적 신회 또한 필요하다. 

팀은 한 사람이 완전히 이끌 수 있을 만큼 작아야하며, 단순하고 명료하게 지시해야한다. 좋은 계획이란 리스크를 최대한 낮추고 성공 확률을 최대한 높이는 것. 이 중 통제 불가능한 리스크가 있는데, 리더는 이것에 집중하여 비상 계획을 미리 상세히 짜 놓아야한다.

아랫사람을 잘 이끄는 법. 리더는 정기적으로 팀원들과 직접 대화하며 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하고 자신의 지휘 의도를 전달해야한다. 그러면 팀원들은 자신이 왜 이 일을 하고 있는지 이해한다. 아랫사람뿐만 아니라 윗사람도 이끌어야 하는 이유. 상관이 제때 결정을 내리지 않거나 필요한 지원을 해주지 않아도 그를 원망하지 말라. 상관이 결정을 내리고 자원을 배분하는 데 필요한 중요 정보를 전달하기 위해 무엇을 더 할 수 있을지를 검토하라. 상황이 우리를 좌우하는게 아니라 우리가 상황을 좌우해야한다. 

PART 3. 지속적인 승리 : 계속 승리하기 위해 지켜야할 것들

 추가 시간이 필요하면 그 시간을 ‘만들어야’한다고 배웠다. 유혹을 극복하는 규율이야말로 궁극적으로 승리하는 데 결정적 요인이 된다. 어느 리더, 어느 팀에나 마찬가지다. 

모든 리더는 경계선 위를 걸어야 한다. 리더십은 그래서 어렵다. 서로 대척되는 규율과 자유 사이에서 밸런스를 탖아야 한다. 이것을 깨닫는 것만으로도 훌륭한 리더가 될 수 있는 길이 열린다.

리더는 이끌면서도 따라야 한다. 어떤 분야에서는 신참이 가장 풍부한 경험과 전문성을 가지고 있을 수도 있다. 목표를 달성하는 데 가장 좋은 방법을 신참이 생각해내는 상황을 기쁘게 받아들일 것. 자신에 대한 믿음이 부족한 리더는 남이 나보다 더 빝날까 두려워한다. 그러나 팀이 성공을 거두면 그 일을 책임진 사람이 인정받아야 하며, 리더가 그걸 가로채려 해서는 안된다. 필요하다면 기꺼이 남을 따를 수 있는 자신감을 가져야 한다. but, 자만해서는 안된다.

리더는 경쟁심을 가져야 하지만 경우에 따라 품위있는 패자가 돼야 한다. 경쟁심을 발휘해 자신과 팀이 최고의 성과를 내도록 몰아붙여야 하지만, 절대 자신의 성공을 조직 전체의 성공보다 앞세워서는 안된다. 리더는 프로답게 행동하고, 다른 사람의 기여를 인정해야 한다. 리더의 권위를 보여 주겠다며 사소한 디테일로 트집 잡는 것은 자신감 없는 미숙한 리더임을 자인하는 것밖에 안 된다. 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 한다.

실수를 책임지고, 혼자서 모든 걸 해결할 수 없음을 인정하고, 배우고, 조언을 받아들이고, 계속 성장하려는 겸허함이 없다면, 제아무리 좋은 자질을 타고난 사람이라도 결국 실패한 리더가 되고 만다. 모든 결정이 좋은 결정일 수는 없다. 리더는 누구나 실수를 한다. 아무리 출중하고 경험 많은 리더라 할지라도 완전무결하지 않다. 그래서 리더가 실수를 자기 책임이라고 말하면 그를 향한 팀원들의 존경심이 커진다. 리더가 실수를 인정하고 실수로부터 배우려는 겸허함을 가졌음을 몸소 증명했기 때문이다. 

리더는 모든 것에서 균형을 잡아야 한다. 진실을 말할 때도 요령있게 해야 한다. 생각나는 대로 진실을 말하는게 아니다. 

겸손하세요. 잘 들으세요. 윗사람과 아랫사람 모두 존중하세요. 남의 의견을 듣되 결단력을 가지세요. 정직하되 요령 있게 대처하세요. 균형을 잡으세요. 윗사람과 아랫사람의 관점을 모두 이해하세요. 실수와 문제에 대한 오너십을 가지세요. 공은 팀으로 돌리세요. 마지막으로, 관계를 형성하세요. 팀원들과 탄탄하고 전문가적이면서 좋은 관게를 형성하세요.

멍청하고 실력 없는 리더를 대하는 법

상관이 나약하다는 것은 나에게 아주 좋은 기회다. 상관이 나에게 동기 부여를 못 해 준다고 좌절하지 말아라. 스스로 동기부려를 만들 기회로 삼고, 일을 되게 만들어라. 그러면 활동 폭이 더 넓어진다. 상사가 나약하다는 것이 변수는 되지 못한다. 앞장서서 그것을 기회로 삼아야한다. 

마이크로 매니지 먼트도 가끔은 괜찮지만, 그것을 하는 것은 리더로서 할일을 못하고 있다는 뜻이다. 지휘 계통을 챙기고, 하급 지휘관들이 나서서 당신의 일을 대신 해야한다. 

3. 느낀점

: 최근 계속해서 느끼고 있는 바 이지만, 짧다면 짧고 길다면 긴 시간동안 트레이닝을 받으며 많은 것을 알게해주는 상관관계를 읽어내어 통찰력을 싸을 수 있었다. 시야가 넓어짐에 따라 이전과는 또 다른 나를 발견하는 즐거움도, 아이러니한 순간도 있었다. 무엇보다 이번 독서를 통해 내가 지향해온 리더십의 본질을 재확인하며, 확신으로 만들 수 있었다. 이전까지는 ‘나만의 생각’에 머물렀던 리더의 정의를 이제는 팀관점을 더 생각해보며 구체적으로 디벨롭시켜 나아가야겠다. 이전의 나의 경험들 덕분에 이렇게 깨닫게 된 것 같다.

사람을 좋아하는 나로써는 다양한 사람을 만나면서 그만큼 수많은 기쁜일과 좋지 못했던 일도 있었다. 4각형에서 6각형, 8각형으로 변화하여 접촉면을 늘려 원을 만드는 것처럼, 많은 경험의 시간들이 스스로 내면을 채우는 단단한 경험이였음에 감사하다. 과거의 경험과 오늘의 배움이 만나 내면의 깊이있게 다질 수 있었던 시간, 결국 나 자신을 믿게 해준 고마운 독서였다.

4. 적용할 점

: 팀관점에서 서로를 어떻하면 채워줄 수 있을지 계속해서 찾고 함께 행동하는 원 팀 만들기

5. 함께 논의하고 싶은 점

•  P. 200 계급이나 직책은 상관없습니다. 당신이 그 사람보다 돈을 수백 배 더 벌어도 마찬가지입니다. 그건 전혀 중요하지 않아요. 모든 사람을 존중해야 합니다. 당신이 남을 존중해야 남도 당신을 존중합니다.
  → 사람들이 보는 나의 직급이나 계급을 의식하고 자존심을 세운적이 있었나요? 또는 남들에 대한 존중을 쉽지만 스스로를 존중하지 못했던 적이 있었다면 이야기 나눠봅니다. 두 이야기의 방향이 정반대이지만, 다른 사람의 이야기로 나의 부족한 점을 돌아보며 스스로 정반합이 되기위해 어떻게 해야할지 생각해봅니다.
• P. 197 리더라고 해서 팀을 이끄는 전술이나 전략, 지침 등을 매번 직접 만들 수는 없다. 그러나 극한의 오너십을 가진 리더는 승리할 방도를 찾아낼 권한을 아랫사람에게 위임할 줄 안다. 역사상 가장 대담하고 성공적인 계획들은 고위 지휘관이 아니라 일선 지위관에게서 나왔다. 고위 지휘관들은 이를 수용하고 실행할 용기를 지녔을 뿐이다.
  → 리더의 자리에 있는 지금, 나는 사사건건 참견하는 상사같은 모습인가요? 지휘권을 위힘하고 있는 동등한 동료의 모습인가요?

(마지막으로 내가 읽은 책의 페이지나 책 표지를 대표사진으로 꾹 클릭해주세요.)

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