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(키워드)
-극한의 오너십
-협력
-리더십
(본것)
목숨이 오가는 전장을 누비는 네이비씰 대원들에게 요구되는 마인드, 극한의 오너십은 변명과 남 탓 없이 오로지 승리만을 위한 결정과 행동을 강조했다.
네이비 씰 훈련 과정에서 상위 팀과 하위 팀 리더를 교체 했을 때 결과 예시가 자주 등장하는데 극한의 오너십으로 행동하는 단체에 극한의 오너십으로 행동하지 않고 불평과 남 탓만 가득한 리더가 와도 팀원의 태도가 변하지 않았고, 불만과 좌절만 있던 조에 극한의 오너십을 발휘하는 조장이 담당하며 사기가 오른 예시 이다. 앞장서는 사람의 힘과, 단체의 정신력의 중요성을 일깨워주는 예시였다.
상급자가 지시를 할때, 구성원에게 ‘왜’에 대한 인지를 명확히 설명할 수 있어야 한다는 내용이 협력과 조직에 이로운 방향성이 잘 잡아 갈 수 있다는걸 봤다. 수동적인 실행자가 아닌 능동적인 지휘관이 되라.
(다시 보고 싶은 문구)
변명하지 말라. 남 탓하지 말라. 그저 극한의 오너십으로 무장하고 승리하라. 꼭 그러길 바 란다.
31p
‘나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이 다.’
리더 한 사람을 바꿨다고 전체 그룹의 성과가 180도 바뀌는 것이 어떻게 가능할까? 답은 이렇다. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다
209p
팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어 있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최 고의 성과를 낼 수 있다.
215р
그는 아무도 비난하지 않았고, 나쁜 성적을 정당화하려고 변명하지도 않았습니다. 다른 누군가가 자기 조의 문제를 해결해 주기를 기 다리지도 않았어요. 냉철하게 실패를 인정하고 여러 가지 문제점에 대해 오너십을 가진 게 결국 승리의 열쇠였습니다.
243p
'뒤틀린 천재'들은 명백한 실패와 근거 있는 비판에도 실수에 대한 책임을 인정하지 않는 다. 대신 변명과 비난으로 일관한다.
250p
내가 먼저 작전을 이해하고 믿게 되자 그 이 해와 믿음을 부하들에게 진심을 담아 명료하게 전달할 수 있었다. 그러자 부대원들도 이유를 납득하고 작전에 헌신할 수 있게 됐다.
294р
동일한 리더십 아래에 있는 모든 부서와 계열 사가 한 팀입니다. '우리 대 그들'이라는 시각 을 버리셔야 해요. 모두가 서로 협력해야 합 니다."
459p
어떻게 할까요?'라고 묻는 게 아니라 '이것 을 하겠습니다'라고 말해야 한다. 즉 수동적 인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어 야 한다는 것이다.
645р
"리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것 이 아니야. 위로도 흐르지. 우리는 우리를 둘 러싼 모든 것의 오너가 되어야 해. 그게 바로 극한의 오너십이야."
805p
인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다. 승리를 위해 리더는 압박 속에서도 차분히 결정을 내려야 한다. 감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. 이것이 승리의 결정적 요소다.
861p
후배가 찾아왔을 때 지금 바빠서 시간이 없는데'라고 퇴짜를 놓는 건 아주 끔찍한 일이 에요. 그런데 그걸 잘못하는 사람이 너무 많 아요.
반드시 남의 말에 귀를 기울여야 합니다.
970p
여러분은 바둑을 둬야 합니다. '알까기'가 아 니라요. 사람들에게 영향을 미쳐야 합니다.
그러니 정직한 것과 둔하고 요령 없는 바보 를 혼동하지 마세요.
978p
모든 일에 나서서 내가 이 전부를 해결할 거 야. 나는 모든 걸 다 알아. 나만큼 많이 아는 사람은 없어'라고 말하는 사람이 되지 마세요.
991p
(깨적)
-ceo마인드를 일깨우자 자본주의와 전쟁에서 승리하자.
-모든 일에 내가 능통할 수는 없다. 레버리지 할 수 있고, 협력할 수 있다면 도움을 청하는 것을 두려워 말자
-감정이 아닌 논리에 근거하는 투자자가 되자.
사고싶다 팔고싶다가 아니라. 내가 알고있는 지역의 이 가격대 단지중 싸니까 사고싶다. 수익이 낫고, 이 단지를 팔아서 상위 급지의 싼 단지를 살 수 있으니 팔고싶다는 논리를 가지자
(논의하고 싶은 것)
발췌문1.
내가 먼저 작전을 이해하고 믿게 되자 그 이 해와 믿음을 부하들에게 진심을 담아 명료하게 전달할 수 있었다. 그러자 부대원들도 이유를 납득하고 작전에 헌신할 수 있게 됐다.
294р
발제문1.
'왜' 대한 이해의 중요성을 느끼는 책의 내용입니다.
-여러분 내가 지금 하는 일을 왜 하고 있고, 어떤 가치가 있고, 그에 맞게 어떻게 행동하고 있나요?
-'왜'에 대해 생각 해보다 방향성을 바꾼 일이 있나요?
발췌문2.
어떻게 할까요?'라고 묻는 게 아니라 '이것 을 하겠습니다'라고 말해야 한다. 즉 수동적 인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어 야 한다는 것이다.
645р
발제문2.
극한의 오너십은 능동적인 태도에서 온다는 책의 내용입니다. '제가 하겠습니다.' 말 할 수 있는 순간 주저했던 한 적이 있나요? 우리가 하는 투자에서 CEO마인드는 중요한 마인드셋 입니다. 능동적인 지휘관이 되기위해 실천하는 루틴이 있나요?
