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독서멘토, 독서리더
1.목차
추천의 말_더 나은 리더가 되기 위해 알아야 할 도움 관계의 역학 7
머리말_모든 관계는 도움을 주고받으면서 시작된다 17
1장 도움이란 무엇인가?
성공하는 도움과 실패하는 도움 33 | 도움의 다양한 형태 38 | 공식적인 도움과 비공식적인 도움 42 | 도움을 주고받는 것은 관계를 맺는 일이다 45
2장 사회 질서를 유지하는 도움
도움에 적용되는 두 가지 문화 원칙 51 | 도움의 경제적 성향 56 | 신뢰가 쌓여야 더 많은 도움을 주고받을 수 있다 61 | 지켜야 하는 규칙과 도움의 역할 67 | 요약과 결론 77
3장 빠지기 쉬운 도움의 함정
위험한 도움의 역학관계 83 | 도움 요청과 자존심 85 | 도움 주기의 권력 88 | 도움 구하는 사람이 빠지는 다섯 가지 함정 93 | 도움 주는 사람이 빠지는 여섯 가지 함정 100 | 관계의 균형 유지하기 109 | 요약과 결론 111
4장 도움을 잘 주는 법
성공적인 도움을 위한 관계 만들기 115 | 도움 주는 사람이 알아야 할 다섯 가지 117 | 도움 구하는 사람이 알아햐 할 다섯 가지 120 | 관계에 따른 역할 선택 124 | 요약과 결론 140
5장 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법
겸손하게 질문하기 145 | 네 가지 질문 유형 150 | 관계가 달라지는 질문 164 | 요약과 결론 173
6장 어떤 질문을 던져야 하는가?
질문의 작동 방식 179 | 사례 1: 아내가 나에게 원했던 것 181 | 사례 2: 비효율적인 회의를 효율적으로 바꾸기 187 | 사례 3: 새로운 방법을 만들게 하는 질문 188 | 사례 4: 실패할 뻔한 동료 돕기 190 | 사례5: 병원 직원의 일방적인 선택 200 | 사례 6: 지속적인 돌봄노동에 필요한 도움의 역할 202 | 요약과 결론 210
7장 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학
리더가 취해야 할 태도 213 | 뛰어난 팀워크는 리더가 만든다 217 | 팀을 발전시키는 평가 225 | 큰 성과를 내는 팀의 분명한 이유 228 | 도움 관계의 필수 요소 231 | 비대면 도움으로 만드는 팀워크 240 | 요약과 결론 244
8장 리더의 돕는 법
도움의 리더십 249 | 진짜 도움을 받는 사람들 250 | 상사라는 틀을 깨야 좋은 리더가 된다 253 | 리더가 항상 해야 하는 두 가지 역할 255 | 언제든 도울 준비가 되어 있는 사람 264 | 리더를 돕는 컨설턴트의 역할 268 | 요약과 결론 270
9장 가장 효과적으로 돕는 법
도움은 리더십의 필수 요소다 275 | 도움을 주는 자세 276 | 도움을 받는 자세 279 | 도움의 일곱 가지 원칙 280
2. 본문
■ 1장. 도움이란 무엇인가?
도움을 받는 사람의 입장에서 보면 요청해서 받는 도움뿐만 아니라, 요청하지 않더라도 언제 도움이 필요한지를 알아차리는 자발적이고 관대한 타인의 행동까지도 도움이라고 할 수 있다.
일상생활에서 누군가 다른 사람이 문제를 해결하거나, 무언가를 성취하거나 혹은 무슨 일을 더 쉽게 할 수 있도록 해주는 행동이 바로 도움이다. 도움에는 도움을 받는 사람 혼자 그 일을 할 수 있었을 수도, 하지 못했을 수도 있지만, 도움 덕분에 그 일을 하는 게 더 쉬워졌을 것이라는 의미가 담겨 있다.
도움은 협력, 협업 등 다양한 형태의 이타적 행동의 기저가 되는 과정이다. 이 범주를 ‘비공식적인’ 혹은 ‘사적인’ 도움이라고 부르자.
제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관계로 발전하는지다.
■ 2장. 사회 질서를 유지하는 도움
중요한 첫 번째 원칙은 두 당사자 사이의 모든 의사소통은 주고받는 과정이며 공정하고 공평하게 느껴져야 한다는 것이다. 그게 안 된다면 적어도 그런 외양은 갖춰야 한다.
감사 표현은 의사소통의 고리를 완성해서 공정하고 공평한 상호작용을 만드는 답례다
두 번째 원칙은 인간 문화의 모든 관계에서 우리는 거의 의식조차 하지 못한 채 관습적인 역할을 수행해낸다는 사실이다. 많은 경우, 어릴 때부터 습득하고 관습에 기초한 역할을 받아들이는 이 과정이 너무도 자연스럽게 이뤄지기 때문이다.
사회적 관계가 공정하고 공평하다는 것은 실제 위상이 평등하다는 의미가 아니라 각자의 상대적 위상과 특정 상황에 맞게 행동함을 뜻한다. 각 참여자가 요구하는 가치는 상황에 따라 결정된다.
누군가를 신뢰한다는 것은 내가 어떤 생각, 감정, 의도를 드러낸다고 해도 그 사람이 나를 얕보거나, 기분 나쁘게 하거나, 믿고 털어놓은 정보를 이용하지 않으리라는 확신을 갖는 일이다.
관계의 깊이는 우리 자신을 드러내는 대신 얻을 수 있는 가치의 양으로 규정할 수 있다. 이런 맥락에서 상대방이 내 자존감을 안전하게 지켜줄 것이라고 믿는 게 신뢰다. 깊은 관계를 맺은 상대에게 우리는 이용당하거나, 무시당하거나, 얕보이거나, 호응받지 못할 수도 있는 취약한 상태로 자신을 노출한다.
다른 사람을 신뢰한다는 것은 (1) 상호작용에서 상대방이 내가 요구하는 가치를 이해하고 받아들일 것이고, (2) 상대방이 내가 밝힌 정보로 나를 이용하거나 내게 불리한 행동을 하지 않을 것이라고 확신하는 일이다. 어떤 관계에서든 친밀도는 양측이 서로에게 자신을 더 드러내는 과정에서 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 판단하는 것이다. 이런 식으로 서로를 시험하는 과정은 한쪽 혹은 양쪽 모두가 더 이상 자신을 드러내면 이해받거나 받아들여지기 어려우리라는 생각이 드는 지점까지 계속된다. 한쪽이 두 번째 요소를 어기고 상대가 밝힌 정보를 이용해 그를 난처하게 만들거나 이를 통해 이득을 취하면 신뢰가 완전히 무너지고, 의사소통 수준은 초기의 표면적인 수준으로 돌아가거나 관계 자체가 끝나고 만다.
도움을 제공하려는 사람은 우리 모두가 참여하고 있는 사회라는 연극 무대와 사회경제학적 요소를 염두에 두고 지금 처한 상황에서 도움을 줄 때 자신이 어떤 역할을 할 것인지, 그리고 그 도움 관계를 공정하고 공평하게 맺으려면 어떤 사회적 화폐와 가치를 유지해야 하는지를 명확히 생각해야 봐야 한다.
■ 3장. 빠지기 쉬운 도움의 함정
도움을 주고받는 상황에서는 본질적으로 관계의 균형이 깨지고 역할도 애매해진다. 도움을 구하는 사람은 감정ㆍ사회적으로 자신을 ‘한 수 아래’에 두게 된다. 무엇을 해야 할지 모르거나 그 일을 어떻게 해야 할지 모르는 상황은 위상과 자존감에 일시적인 타격을 준다. 다른 사람에게 충고, 치유, 보살핌, 부축, 지지, 심지어 모셔달라는 요청을 하는 것은 독립성을 상실하는 일이다. 길을 걷다가 휘청거리거나 넘어진 거의 모든 사람의 입에서 처음 나오는 말이 “전 괜찮아요”라는 걸 목격할 때마다 나는 놀라곤 한다.
성장이 독립과 동일시되는 문화권에서는 자신이 상황을 제어하고 있다는 느낌에 더 강하게 매달린다.
독립적이라는 말은 도움을 구하지 않아도 된다는 의미다. 도움을 필요로 한다는 것은 자존심 상하는 일이다.
이런 문화에서는 도움을 필요로 하는 사람에게 찍히는 낙인이 피고용인의 도움을 받는다는 사실을 인정하지 않거나 널리 알리지 않으려는 태도로 나타난다.
도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태다. 도움을 받는 사람은 위상이 한 수 아래로 떨어져 취약해진다. 도움을 주는 사람은 한 수 위로 올라가면서 권력을 쥔다. 도움을 주고받는 과정이 잘못되는 원인은 많은 경우 초기의 이 불균형 관계를 인식하지 못하거나 제대로 대처하지 못하는 데 있다. 도움을 주고받는 관계를 그냥 막연히 받아들이지 않고 의식적으로 구축해야 하는 이유는 불균형 상태는 명확하게 드러나는 반면 그것을 개선하는 사회경제학적 방법은 명확하지 않기 때문이다.
■ 도움 구하는 사람이 빠지는 다섯 가지 함정
1. 초기의 불신
저 사람에게 나를 기꺼이 도우려는 마음과 그럴 능력이 있을까? 조심스러운 마음이 드는 것은 정상적이고 자연스러운 감정이지만, 이 때문에 초기에는 도움이 필요한 진짜 문제가 무엇인지 숨길 가능성이 있다. 도움을 구하는 사람은 진짜 문제를 이야기하는 대신 상대방이 얼마나 적극적으로 반응하고 공감하는지 알아내려고 가상의 딜레마에 관해 슬쩍 이야기할 수도 있다.
이 경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는 데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다.
2. 안도
도움을 줄 수도 있는 누군가에게 마침내 문제를 털어놓고 나면 도움을 구하는 사람은 안도감을 느낀다. 그리고 안도감과 함께 상대방에게 기꺼이 의존하고 종속되길 원하는 경우가 많다.
도움을 주고받는 상황의 목적 중 하나는 다음에 또 같은 문제가 벌어졌을 때 도움을 받은 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르는 것이다. 어떤 경우든 도움을 받는 사람의 의존도를 서서히 줄여가는 방향으로 관계가 발전해야 한다.
3. 관심, 안심시키는 말, 인정을 원하는 경우
상대가 표면적으로는 도움을 청하는 듯하지만 실제로는 완전히 다른 것을 원할 수 있다는 점을 기민하게 알아채야 한다. 도움을 구하는 사람의 말을 항상 곧이곧대로 받아들여서는 안 된다. 진짜 원하는 것을 단지 ‘도움’이라는 편리한 단어로 포장한 경우가 많기 때문이다.
어떨 때는 도움을 구하는 사람이 이미 문제가 무엇인지 파악하고 해결책까지 알고 있지만 확인, 긍정적인 평가, 어쩌면 칭찬을 바라고 있을 수도 있다.
이런 상황은 도움을 구하는 사람이 ‘한 수 아래’에 놓이는 것을 피하기 위해 취한 방식으로, 진짜 도움이 필요한 문제를 감추는 쪽을 선택했다는 위험이 있다. 도움을 주는 사람은 진짜 문제와는 상관없는 해결책을 암묵적으로 승인하지 않은 채 도움을 구하는 사람을 안심시키는 방법을 찾아내야 한다. 두 번째 위험은 도움을 청한 쪽이 언급한 해결책이 이 과정을 촉발한 문제를 해결할 방법이 아닌데도 도움을 주는 사람이 동의하는 경우다. 도움을 주는 사람이 그게 답이 아니라는 것을 감지하거나 엉뚱한 문제가 거론되고 있다는 것을 감지하면 다시 처음부터 대화를 시작해야 한다. 이 접근법이 통하지 않으면 사과하고 그 상황에서 물러나야 한다.
4. 분노와 방어 심리
도움을 구하는 사람이 상대방의 서툶을 노출시키고 싶어 하는 경우도 있다. 이런 반응은 도움을 주는 사람이 이미 너무 성급하거나 소용없는 조언을 하는 함정에 빠진 후에 나올 확률이 높다. 도움을 청한 사람은 도움을 준 사람을 끌어내려 관계의 균형을 되찾기 위해 상대방이 해준 조언에 흠이 많다거나 부실하다거나 이미 다 해봤는데 소용없다는 사실을 지적한다.
5. 고정관념, 비현실적 기대, 그리고 인식의 전가
누구나 도움을 준 사람들과의 관계에 대한 경험이 있다. 그 경험은 도움을 구하는 사람의 감정과 인식에 영향을 준다. 지금 당장 도움을 주려는 사람을 중립적으로 판단하는 데 본질적인 문제가 따르는 것이다.
도움을 주는 사람은 과거를 기준 삼아 현재를 받아들이는 경향이 강한 인간의 특성을 고려해서 관계 초기에 도움을 받을 사람이 과거에 다른 사람에게 도움을 받은 적이 있는지, 있다면 어떤 식으로 받았는지 물어보면 좋다. 그렇게 해서 현재에 대한 기준을 조절할 수 있는 귀중한 정보를 얻는 것이다.
■ 도움 주는 사람이 빠지는 여섯 가지 함정
1. 성급하게 조언하기
너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 끌어내린다. 이런 반응은 실은 다른 이야기로 자신을 시험하고 있을 가능성은 간과하고 상대방이 언급한 문제가 정말 도움이 필요한 문제라고 추정한 데서 나온 것이다.
공식ㆍ준공식적인 도움 상황에서는 대부분 실제 문제가 무엇인지 알아보는 데 일정 시간과 노력을 들여야 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다는 사실을 알고 있다. 진짜 문제가 무엇인지 제대로 파악하기도 전에 성급하게 조언하는 함정에 빠지는 것은 대부분 친구, 배우자, 처음 보는 사람 등이 도움을 구하는 비공식적인 도움을 요청받았을 때다.
2. 방어적인 태도에 압력 넣기
도와달라는 요청을 받은 사람은 도움을 구하는 사람이 실제 문제를 털어놓았고 제시된 해결책을 실행에 옮길 기술과 능력이 있다고 추정하는 경우가 많다. 도움을 주는 사람이 이 함정에 빠지면 무엇이 됐든 이미 제안한 조언이나 해결책은 옳다고 여기며, 상대가 이해할 때까지 주장과 설명을 반복한다. 도움을 주는 입장에서는 실망스럽겠지만 이런 태도는 양측 모두에게 짜증과 좌절을 불러일으키고 관계 자체를 무너뜨리는 지름길이다.
3. 문제를 받아들이고 과도하게 의존시키기
누군가가 도움을 주는 역할을 곧바로 받아들이고 강한 자신감을 보이면, 도움을 요청한 사람은 상대방이 도움이 될지 제대로 파악하기도 전에 의존하고 싶어진다.
해결책을 찾는 데에는 도움을 구한 쪽의 적극적인 참여가 필요한 문제가 많으므로 도움을 구한 쪽이 느낀 초기의 의존성을 더욱 강화하는 것은 바람직하지 않다.
4. 무조건적인 지지와 확신 주기
어떨 때는 무조건인 지지가 적절치 않기도 하다. 도움을 구하는 사람의 종속적 위상을 강화하기 때문이다.
이성적으로 상황을 판단하는 것과 도움을 구하는 사람이 무슨 말을 하든 지지하는 것 사이에서 섬세한 균형점을 찾아야 한다. 무조건적인 지지가 함정이 될 수 있는 이유는 (1) 도움을 주는 사람이 전문 분석가라는 강력한 역할을 맡게 되고, (2) 도움을 구하는 사람의 종속적 위상을 강화하며, (3) 이 시점의 관계 발전 단계에서는 도움을 구하는 사람이 완전히 솔직하게 문제를 털어놓지 않았을 가능성이 있기 때문이다. 세 가지를 이유를 고려하면 무조건적인 지지는 부적절한 반응일 수 있다.
5. 도움 주기를 피하는 인상 주기
도움을 요청받은 사람은 상황을 객관적으로 보고 앞의 함정들에 빠지는 것을 피하려고 노력해야 한다. 하지만 이 과정에서 감정적으로 너무 거리를 둔 나머지 돕고 싶어 하지 않는 인상을 줄 수 있다는 사실을 의식하지 못할 때도 있다. 공식적이고 전문적인 도움이 오가는 경우에는 감정적 거리를 유지하는 것이 도움을 주는 쪽의 객관성을 유지한다는 이미지를 주기 때문에 적절하다고 간주된다. 그러나 친구들 사이에서 이런 식으로 감정적 거리를 둔다는 인상을 주면, “네 문제에 개입하고 싶지 않아”라는 뜻으로 풀이될 수도 있다.
진심으로 귀를 기울임으로써 도움을 주는 사람은 도움을 구하는 사람에게 위상과 중요성을 부여하고 상황에 대한 상대방의 분석이 가치 있다는 메시지를 전달한다. 도움을 주고받는 일이 영향을 주고받는 일의 일종이라면, 상대가 주는 영향을 받아들일 용의가 있어야 자신도 그 사람에게 영향을 줄 수 있다는 원칙이 여기에서도 작동한다.
6. 고정관념, 선험적 기대, 그리고 투사
도움을 요청받은 사람은 과거 경험 때문에 함정에 빠지기도 한다. 도움을 청한 사람이 과거에 알던 누군가와 닮아서 무의식적으로 그 사람과 비슷하게 대우할 수도 있다.
중요한 것은 도움을 요청받은 사람이 긍정적이든 부정적이든 자기가 처음 보인 반응이 현실적이었는지, 그리고 그 반응이 도움을 줄 가능성에 궁극적으로 어떤 영향을 끼칠지 생각하는 데 시간과 에너지를 들일 용의가 있는지다.
도움을 요청받은 사람은 자신의 감정적 기질을 잘 이해하고 자기와 맞지 않는 도움 관계는 가능하지 않다는 사실을 인정할 준비가 되어 있어야 한다.
이 딜레마를 해결하는 한 가지 방법은 의존도가 높은 상대방에게 이렇게 말하는 것이다. “도와줄 수도 있지만 해결책을 찾는 데 당신이 좀 더 적극적으로 나서는 게 좋을 것 같아”, “어떻게 해야 할지 말하는 게 불편해. 나는 당신과 입장이 다른데 내가 할 수 있는 말은 이럴 때 나라면 어떤 식으로 하겠다 정도에 불과하고, 그게 적절한 조언이 아닐 수도 있을 것 같거든.”
관계의 균형 유지하기
상황을 더 복잡하게 만드는 것은 도움을 주는 사람은 자신이 상대가 원하는 것보다 훨씬 많은 것을 줄 능력이 있다고 생각하며 자기가 준 도움이 받아들여지지 않았을 때 실망감을 느낄 수 있다는 점이다.
도움을 주는 사람은 해결책처럼 보이는 것을 도움을 받는 사람보다 훨씬 더 빨리 알아차렸다고 느끼는 경우가 많다. 그보다 더 나쁜 것은 상대방이 바보 같고, 일을 자꾸 그르치고, 뻔한 것을 보지 못하고, 말을 잘 못 알아듣는다는 생각이 들어 성급해지고 화를 내고 무시하는 태도를 보이는 경우다. 상대방이 그야말로 반짝이는 통찰력과 조언과 개입은 거의 완전히 무시하는 반면, 늘 하는 질문이나 코멘트가 엄청나게 도움이 됐다니 이해도 안 되고 화만 난다. 어떻게 하면 도움이 될까 깊이 고민해서 만들어낸 이론이나 모델이 있지만, 결국 가장 큰 변화를 가져오는 것은 신중하게 계산된 행동보다 우연히 한 말이나 행동인 경우가 많다.
■ 4장. 도움을 잘 주는 법
성공적인 도움 관계를 형성하려면 무엇을 모르는지부터 파악해서 무지의 영역을 서서히 없애는 방법으로 불균형을 해결해야 한다.
■도움 주는 사람이 알아야 할 다섯 가지
1. 도움을 구하는 사람이 내가 알려주는 정보나 조언 혹은 질문을 잘 이해하는가?
2. 도움을 받는 사람은 도움을 주는 사람의 권고를 따르는 데 필요한 지식과 기술을 가지고 있는가?
3. 도움을 구하는 사람의 진정한 의도는 무엇인가?
4. 도움을 구하는 사람의 전후 상황은 어떤가?
5. 도움을 구하는 사람의 이전 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움 등을 형성하는가?
■도움 구하는 사람이 알아야 할 다섯 가지
1. 도움을 주는 사람이 돕는 데 필요한 지식과 기술, 동기를 가지고 있는가?
2. 이 사람에게 도움을 구하는 것이 어떤 결과를 가져올까?
3. 도움을 구하는 사람은 도움을 주는 사람이 이 상황을 이용해 무언가를 팔거나 적절치 못한 간섭을 하지 않을 것이라고 신뢰할 수 있는가?
4. 도움을 주는 사람이 제안해준 것을 해낼 수 있을까?
5. 도움에 대한 재정ㆍ감정ㆍ사회적 비용은 얼마나 될까?
■ 관계에 따른 역할 선택
도움을 주는 사람은 이 세 가지 중 하나의 역할을 선택할 수 있다.
1. 정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가 역할
2. 진단과 처방을 하는 의사 역할
3. 공정한 관계를 구축하고 어떤 종류의 도움이 필요한지 명확히 알아내는 데 집중하는 과정 컨설턴트 역할
1. 전문가 역할: 정보나 서비스 제공
도움을 주는 사람은 도움을 구하는 사람이 스스로 찾을 수 없는 정보나 전문적인 서비스를 원한다고 추정한다.
1. 도움을 구한 사람이 문제를 정확히 진단했는가?
2. 도움을 구한 사람이 도움을 줄 사람에게 문제를 제대로 설명했는가?
3. 도움을 구하는 쪽은 도움을 줄 사람이 필요한 정보나 서비스를 제공할 능력이 있는지 정확히 평가했는가?
4. 도움을 구한 사람은 도움을 줄 사람이 필요한 정보를 취합하는 것을 용납하고 상대방이 추천한 변화를 실행에 옮길 용의가 있는가?
5. 객관적인 검토 후 도움을 구한 사람이 이용할 수 있는 외부 정보가 있는가?
중요한 것은 도움을 주는 사람이 전문가 역할을 수행하는 적절한 시기다. 도움을 구하는 사람이 도움을 줄 사람이 가진 정보 혹은 정보 취합 능력에 대해 확신할 때가 아마도 적절한 시기일 것이다. 그러나 그런 상황, 가령 현지인에게 길을 물을 때조차도 혼란스럽고, 복잡하고, 이해할 수 없고 심지어 잘못된 정보를 얻게 되는 때가 놀랍게도 너무나 많다. 도움을 주는 사람도 누군가가 묻는 길을 실은 잘 모르는 경우가 굉장히 자주 있다. 따라서 나는 도움을 주고받는 상황 초기에는 도움을 주는 사람이 전문가 역할을 하는 게 적절하지 않다고 생각한다.
2. 의사 역할: 진단 및 처방
의사 역할이 효과를 발휘할 수 있는 정도는 다음 사항에 달려 있다.
1. 도움을 구하는 사람이 정확한 정보를 공개할 동기부여가 되어 있는가?
2. 도움을 구하는 사람이 진단과 처방을 받아들이고 믿는가?
3. 도움을 구하는 사람이 진단에 필요한 과정을 밟는 일로 말미암아 생기는 영향을 정확히 이해하고 수용하는가?
4. 도움을 구하는 사람이 제안받은 변화를 꾀할 수 있는가?
5. 도움을 구하는 사람의 의존성이 높아진 상태가 궁극적인 해결로 나아가는 데 도움이 되는가 아니면 방해가 되는가?
의사 역할로 전환하는 시점을 결정하는 일은 이 강력한 위치를 점유하는 것을 허락할 정도로 충분한 신뢰 관계가 구축됐다는 사실을 알거나 감지할 수 있는지에 달렸다. 이는 상대방이 관계가 공정하다고 느끼는 순간 혹은 양쪽의 권력과 위상의 실제적인 차이가 적절하고 공평하다고 느끼는 순간을 도움을 주는 쪽에서 포착할 수 있어야 한다는 의미다.
3. 과정 컨설턴트 역할
도움을 주는 사람은 너무 많은 것을 추정하지 않으려는 노력을 기울임과 동시에 도움을 구하는 사람이 더 많은 정보를 공개하고 싶어질 뿐만 아니라 이 과정에서 그의 위상을 높이고 신뢰를 쌓을 수 있는 상황을 만들어내야 한다. 초기에 점하게 된 높은 위상과 권력이 주는 유혹의 함정에 빠지지 않고 겸허한 태도로 질문하는 역할을 해야 한다는 의미다.
이 역할을 취하는 근간에는 도움을 구하는 사람이 주도적인 역할을 하도록 격려하는 것이 좋다는 추정이 깔려 있다. 이는 도움을 구한 사람이 식별된 문제의 당사자이자, 상황의 복잡성을 진정으로 알고, 자기가 처한 문화적 맥락 속에서 무엇이 효과적인 해결책이 될지 가장 잘 알기 때문에 진단과 처방에 모두 참여해야 한다는 의미다. 보통 어떤 문제든 도움을 구한 사람이 스스로 해결할 수 있는 경우가 매우 흔하다. 따라서 누군가가 대신 나서서 문제를 해결해주는 것보다 당사자가 직접 그 일을 해내는 것이 더 적절할 때가 많다.
도움을 주고받는 모든 상황은 도움을 주는 사람이 다음과 같은 일을 해내기 위해서 과정 컨설턴트 역할을 수행하는 것으로 시작돼야 한다.
도움을 주고받는 관계를 시작하면서 과정 컨설턴트 역할을 수행할 때 가장 중요한 것은 겸손한 자세로 질문하는 일이다.
■ 5장. 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법
■ 겸손하게 질문하기
도움을 주는 사람은 상대방의 자아를 북돋워주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는 게 바람직하다. 그리고 항상 내가 ‘겸손하게 질문하기’라고 부르는 것으로 시작해야 한다. 그것이 단지 주의 깊은 관찰과 관계 초기에 오가는 짧은 대화에 귀를 기울이는 데 그칠지라도 말이다. 익숙해 보이는 상황이더라도 선입견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하다. 길을 가르쳐주는 것처럼 간단하기 그지없는 상황에서마저 도움을 주는 사람은 잠시 시간을 들여 도움을 구하는 사람이 진정으로 묻는 것이 무엇이고, 그 요청이 납득할 만한지 확인하는 노력을 기울여야 한다.
도움을 주는 사람은 더 많은 정보를 얻으려고 질문하는 과정에서 세 가지 중요한 일을 하게 된다. (1) 도움을 구하는 사람이 뭔가 중요한 사실을 알고 있다는 것을 깨닫게 해 그의 위상을 높여주고, (2) 도움을 요청받은 사람이 상대방의 상황에 관심을 보이고 감정적으로 참여하고 있다는 신호를 보내 한시적일지라도 일단 관계를 다지는 데 힘을 보탠다. (3) 중요한 정보를 얻어서 다음 단계에 무엇을 해야 할지 판단할 근거를 마련한다. 실용적인 관점에서 보면 세 번째, 즉 정보를 얻는 일이 가장 중요하다. 충분한 정보가 없으면 도움을 주는 사람이 너무 성급하게 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들어 설익은 조언을 하는 실수를 범하고, 그런 조언은 오해나 분노를 사는 결과를 낳을 수도 있다.
■ 네 가지 질문 유형
•순수한 질문
•진단적 질문
•대립적 질문
•과정지향적 질문
① 순수한 질문
순수한 질문의 목표는 여러 가지다. 도움을 구한 사람의 위상과 자신감을 북돋고, 그가 불안감, 정보, 감정 등을 공개해도 안전하다고 느끼는 분위기를 조성하며, 문제에 관한 정보를 최대한 많이 취합하고, 도움을 구한 사람을 진단과 해결 계획 수립 과정에 참여시키는 것 등이다.
도움을 줄 사람은 몸짓과 눈짓으로 들을 자세가 되어 있다는 신호만 보내면 된다. 아무 말도 필요 없다. 도움을 구하는 쪽이 그냥 자기의 부탁을 더 자세히 설명하거나 관계된 이야기를 시작할 수도 있다. 그 과정에서 도움을 구하는 사람이 가진 지식과 기술뿐만 아니라 도움을 받아들일 준비가 되어 있는지에 관한 정보도 드러난다.
•“계속하세요.”
•“조금 더 알고 싶어요.”
•“무슨 일이 있었는지 이야기해주시겠어요?”
•“어떻게 도와드릴까요?”
•“방금 하신 말씀의 예를 좀 들어주시겠어요?”
•“무슨 일이 있었는지 조금만 더 자세히 이야기해주시겠어요?”
중요한 것은 문제를 미리 추정하는 듯한 질문은 하지 말아야 한다는 점이다. 도움을 구하는 사람이 부인하고 싶은 것이 바로 그 부분일 수 있기 때문이다. 점점 더 구체적인 질문을 던져서 추상적이거나 일반적인 대답이 아니라 자세한 정보와 예시가 담긴 대답을 이끌어내야 한다. 처음에는 무슨 일이 일어났는지에 초점을 맞춰서 도움을 구하는 사람이 대답의 내용을 자신이 편안하게 느낄 수 있는 구조로 끌어가게 해야 한다.
상대방이 조언이나 제안을 들을 준비가 되어 있지 않다는 생각이 든다면 그가 계속 정보를 밝히도록 하는 몇 가지 선택지가 있다. 그중 하나는 대화를 다음 범주, 즉 ‘진단을 위한 질문’으로 옮겨가는 것이다.
② 진단적 질문
진단적 질문을 던질 때는 상대방이 밝히겠다고 선택한 문제가 아닌 다른 문제들에 의도적으로 집중함으로써 도움을 구하는 사람의 사고 과정에 영향을 준다.
1. 감정과 반응
도움을 구하는 사람이 스스로 지금까지 설명한 사건들 혹은 식별한 문제들에 대한 느낌과 반응에 초점을 맞춘다.
•“그래서 어떤 느낌이 들었나요?”
•“그 일을 겪고 어떻게 반응했나요?”
2. 원인과 동기
원인에 대해 질문하고 그에 대한 가정을 세워보면 도움을 구하는 사람은 도움을 요청한 동기와 왜 이런 일이 벌어지게 됐는지 돌아보게 된다.
•“여기까지는 어떻게 오셨나요?” (길을 잃은 운전자에게)
•“왜 이런 문제를 겪게 됐다고 생각하세요? 왜 지금 이런 문제가 생겼을까요?”
(도움을 구한 사람이 무슨 조처를 취했다고 이야기하면)•“왜 그렇게 하셨나요?”
3. 이미 해봤거나 고려한 조치
이 방향으로 질문하면 도움을 구하는 사람은 자신을 비롯해 상황에 연루된 사람들이 과거에 한 일, 현재 하려고 하는 일, 미래에 하려고 계획 중인 일에 주의를 기울이게 된다.
•“그에 관해 어떤 조치를 취하셨습니까? 다른 사람들은 어떤 조치를 취했나요?”
•“지금까지 어떤 노력을 기울이셨나요?”
•“이제 무슨 조치를 취할 계획이신가요?”
4. 구조에 관한 질문
해결해야 하는 문제에 다른 사람들이 연루되어 있다면, 앞에서 예시한 질문을 하나씩 확장함으로써 도움을 구하는 사람이 자신의 상황과 관련해 다른 사람들의 느낌과 생각, 행동을 어떻게 받아들이는지를 알아낼 수 있다.
“지금 고른 옷에 대해 동료들은 어떻게 생각할 것 같아?”
“더 단호한 태도를 취한다면 팀 내의 다른 구성원들은 어떻게 반응할까요?”
이런 질문은 도움을 구하는 사람에게 자신이 직접 상황을 진단하는 능력을 기르고, 각 해결책이 초래할 영향과 결과에 대해 명확하게 생각해볼 기회를 제공한다. 구조에 관한 질문은 어떤 제안이나 충고 혹은 처방을 할 때 그것이 효과가 있을지 없을지 확인해보는 방법이기도 하다.
③ 대립적 질문
대립적 질문에서는 도움을 주는 사람이 자신의 의견을 가지고 대화 과정과 내용에 끼어든다. 도움을 요청받은 사람은 도움을 구하는 사람이 더 자세한 내용을 밝힐 수 있도록 격려하는 데 그치지 않고 상대가 생각하지 못했을 제안이나 선택지를 제시한다. 이런 개입은 전문가 혹은 의사 역할에 더 가까워지는 것이므로 관계에 신뢰와 균형이 확립돼서 의미 있는 의사소통이 가능해졌다고 판단한 후에 시도해야 한다.
•“그에 관해 정면으로 부딪혀봤어요?”
•“이런 일을 해보면 어때요?” (질문 후 구체적인 제안을 해야 한다)
•“그런 행동을 한 이유가 불안해서였다는 생각을 해본 적이 있나요?”
대립적 질문은 새로운 아이디어, 개념, 가정, 선택지 등을 내놓고 도움을 청한 사람이 그것에 대처하도록 만든다. 이런 식의 질문을 던지는 것은 적절할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 도움을 청한 사람이 대립적 질문을 받고 위상이 한 수 아래로 더 떨어지는 느낌을 받을 수 있기 때문이다. 따라서 도움을 주는 쪽은 상대방이 어떤 느낌을 받을지 판단해야 한다.
④ 과정지향적 질문
•“지금까지 우리 대화가 어떻게 진행되고 있다고 느끼시나요?”
•“해결하고자 하는 문제에 우리가 만족할 만큼 초점을 맞추고 있다고 생각하세요?”
•“지금 우리가 하는 대화로 뭔가 진척되는 느낌이 드십니까?”
•“제 질문이 도움이 되세요?”
대립적인 질문임과 동시에 과정지향적인 질문의 예로는 “저를 시험하려고 그런 식으로 이야기하시는 것 같은 느낌이 드는군요” 혹은 “~에 관한 중요한 사항은 왜 빼놓고 이야기하시는지 모르겠군요” 등이 있다. 이런 식의 질문이 강력한 이유는 관계 자체에 초점을 맞춤으로써 도움을 구하는 사람이 도움을 주는 사람을 어떻게 인식하고 있는지, 얼마나 신뢰하고 있는지 평가하는 데 특히 중요하기 때문이다.
관계가 달라지는 질문
1. 도움을 청한 사람과의 의사소통 과정에서 어떤 느낌이 드는가? 나는 과도한 긴장감 없이 이 상호작용에 임하고 있는가? 나는 도움을 청한 사람을 괴롭히는 이야기를 잘 이해하고 있는가?
2. 시간이 얼마나 있는가? 긴급한 상황이어서 충분한 정보를 모두 확보하기 전에 필요한 것이 무엇인지 추측해야 하는 상황인가?
3. 도움을 구하는 사람과 나의 관계는 어떠한가?
4. 지금 당장 어디에 초점을 맞추는 것이 도움을 구한 사람에게 가장 유용하다는 판단이 드는가? 도움을 구한 사람에게 함께 진단적 질문을 해보자는 요청을 할 수 있을 만큼 믿을 만한 방식으로 충분히 내용을 전달받았는가? 대립적 질문을 해야 하는가? 나의 해석이나 모종의 조치를 제안해도 될 시기인가?
초점을 바꾸는 적절한 시점에는 간단한 기준이 존재하지 않는다. 도움을 청한 사람이 순수한 질문에서 다른 질문으로 넘어갈 수 있을 만큼 충분히 명확한 정보를 제공하지 않았다면 과정 컨설턴트 역할에 머무는 것이 어쩌면 가장 최선일 수도 있다.
적절한 순간이라는 생각이 들 때 도움을 요청받은 사람은 약간의 위험을 감수하고 기회를 잡아 새로운 통찰이나 대안 혹은 시각을 제공할 수 있다.
도움을 주는 사람은 항상 도움을 구한 사람의 위상을 구축하고 체면을 세우는 일에 초점을 맞춰야 한다. 도움을 주는 사람은 상대의 취약하고 민감한 부분을 이해하고, 그 부분을 피하거나 공감 어린 방식으로 대처할 수 있어야 한다.
도움을 요청받은 사람은 한 가지 질문에서 다른 유형의 질문으로 넘어갈 때 자신의 역할이 과정 컨설턴트에서 전문가, 의사로 변화한다는 사실을 의식해야 한다. 진단ㆍ대립ㆍ과정지향적 질문들은 여전히 질문의 형태를 띠고 있고 단언이나 조언이 아니지만, 질문의 내용만으로도 도움을 주는 사람이 다른 역할로 옮겨가 그에 따른 권력을 사용하고 있다는 신호가 된다. 따라서 도움을 주는 사람은 관계의 균형이 회복됐다는 판단이 들 때만 이런 변화를 꾀해야 한다. 이는 도움을 주는 사람이 판단하기에 도움을 구한 사람이 현재의 의사소통 수준에 편안함을 느끼고 실수를 허용할 수 있을 만큼의 적절한 상호신뢰가 구축되어 있다고 느끼는 상황을 전제로 한다. 하지만 이런 판단은 다분히 주관적일 수밖에 없다. 진단적 질문 혹은 대립적 질문이 도움을 청한 사람을 기분 나쁘게 할 가능성은 언제나 있다. 일정 수준의 신뢰가 없으면 관계 자체는 돌이킬 수 없는 손상을 입는다.
■ 7장. 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학
효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역할을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로써 모두가 공평하다고 느낄 뿐만 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때마저도 상호 신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있다. 다른 말로 표현하면 팀워크의 핵심은 팀의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다.
프로 미식축구 경기에서 좋은 성적을 낸 러너는, 다시 말해 90미터 이상 전진해서 팀을 승리로 이끈 러너는 라인맨들에게 저녁을 대접하곤 한다. 그들의 뛰어난 수비 없이는 모든 게 불가능하다는 것을 잘 알고 있고 그에 대해 고맙다는 표현을 하기 위해서다.
함께 일해야 할 그룹의 모든 구성원들 사이에 만들어지는 다중적 상호도움 관계를 팀워크라고 정의한다. 따라서 팀을 구성하는 것은 도움을 요청하는 한 명과 도움을 요청받은 한 명 사이가 아니라 모든 구성원 사이에 동시적으로 관계를 형성하는 일이다. 새로 팀을 구성할 때 모든 구성원이 서로와의 관계, 그리고 공식적 권위와의 관계를 이해하고 형성할 수 있도록 돕는 것이 현명한 리더의 역할이다. 리더는 이런 관계가 구축될 수 있도록 시간과 자원을 들여야 한다. 구성원들이 서로를 돕게 하려면 리더가 먼저 그들이 갖고 있는 네 가지 근본적인 심리적 문제를 극복하도록 도와야 한다. 이 문제가 먼저 해결돼야 그룹 내에서 각자의 정체성을 확립하고 자신의 역할에 편안함을 느낄 수 있다.
1. 나는 어떤 구성원이 될 것인가? 이 그룹 안에서 내 역할은 무엇인가?
2. 이 그룹 안에서 나는 얼마나 많은 제어력과 영향력을 발휘할 수 있을까?
3. 나의 목표와 필요가 이 그룹 안에서 충족될 것인가?
4. 이 그룹 안의 친밀도는 어느 정도인가?
서로를 받아들인다는 것이 꼭 서로를 좋아해야 한다는 뜻은 아니다. 효율적인 팀이라고 모두 서로 사랑하는 관계로 형성되어 있지는 않다. 다만 팀의 목표를 성취하기 위해 구성원 모두 자기 역할을 잘 해낼 것이라고 믿을 수 있을 정도로만 서로를 잘 알면 된다.
구성원들이 이 네 가지 질문에 대해 만족스러운 답을 얻기 전까지는 모두 딴 데 정신이 팔려 있고 불안하기 때문에 팀의 실제 임무에 집중할 수 없다. 팀을 만들어나가는 리더는 이 사실을 잊지 말아야 한다. 해내야 할 일이 중요하고 복잡할수록 반드시 모든 구성원이 완전히 임무에 집중하도록 편안한 수준에 도달할 시간을 충분히 확보해야 한다. 자신의 정체성이 무엇인지, 얼마나 영향력을 행사할 수 있는지, 자신의 필요를 충족할 수 있는지, 서로 간의 관계가 너무 딱딱할지 혹은 풀어질지를 파악하지 못한 구성원이 있으면 그룹은 효과적으로 작동하지 못한다.
팀의 목표를 달성하고자 그동안의 진척 상황을 검토하는 이런 종류의 의사소통을 피드백이라고 한다. 피드백을 주고받는 것은 도움 관계에서 꼭 필요하다.
효율적인 팀은 구성원 모두가 각자의 역할을 이해하고 그 역할을 편안하게 느끼는 팀이다. 그런 팀의 구성원들은 팀의 성과에 자신이 한 기여와 그에 따라 공식적으로나 비공식적으로 얻는 보상이 공정하다고 느낀다. 그런 의미에서 구성원들은 서로를 돕고, 팀 전체를 돕는다. 모두가 도움을 받는 사람인 동시에 도움을 주는 사람이다. 함께 관계를 만들었기 때문에 수행해야 할 임무에 따라 모두가 그때그때 전문가나 의사 역할을 맡거나 예상치 못한 일이 벌어져서 질문해야 하거나 즉흥적인 결정이 필요할 때는 과정 컨설턴트 역할을 수행한다. 잘 기능하는 팀에서 일부 구성원이 상대적으로 훨씬 더 많이 기여한다 할지라도 모두가 편안히 자기 역할에 머무르고 거기에 따른 임무를 수행한다. 모두가 자신의 역할을 이해하고 합의한 상태라면 공헌도가 낮은 구성원을 포용해서 다 같이 나아갈 수 있다. 그러나 처음부터 역할이 불분명하거나 구성원들이 합의된 각자의 역할에서 벗어나면 그 팀은 무너지고 만다. 맡은 역할에서 벗어난다는 말은 참석하지 않는다거나 필요한 일을 하지 않음으로써 도움을 주지 않거나, 혹은 원치 않는 코멘트나 행동 등으로 다른 구성원의 영역을 침해하는 식으로 너무 많은 도움을 주는 것을 뜻한다.
구성원 모두가 얼마나 서로를 잘 돕는 조력자가 되는지는 실제 임무가 얼마나 상호의존적인지에 달려 있다. 동시에 서로에게 의존해야 하는 임무, 즉 동시적 상호의존성을 가진 임무를 수행할 때는 서로 돕는 일이 가장 중요해진다.
동시적 상호의존성을 가진 임무를 수행할 때 극도로 좋은 성과를 내려면 개인적으로 기술을 연마하는 것만으로는 부족하다. 팀의 구성원 모두가 서로 돕는 기술을 배우는 것이 중요하다. 팀 리더와 코치가 그런 학습을 유도할 수 있다.
그룹 환경에서는 유용한 피드백이 특히 중요하다. 피드백 없이는 목표에서 어긋나는 행동을 시정할 기회도, 더 효율적으로 목표를 이루는 방법을 배울 기회도 없기 때문이다. 진행 상황을 확인ㆍ검토하고 유용한 피드백을 주고받을 수 있는 대화를 시작하는 것은 모두 좋은 팀워크를 만들고 유지하는 도움 과정에 필수적이다.
구성원들은 서로 체면을 깎거나 모욕감을 주지 않으면서 자기 자신과 다른 사람들의 업무 성과를 분석하고 비평하는 방법을 배워야 한다. 이 말은 부하 직원은 상사에게 부정적인 내용을 전달하는 법을 배우고, 상사는 불편한 진실을 말한 부하 직원에게 불이익을 주지 않는 법을 배워야 한다는 의미다. 다시 말해, 건설적인 방식으로 피드백을 주고받는 능력이 필요하다.
도움을 주는 사람은 도움을 청한 사람이 해결하려는 문제가 무엇인지 알아낸 후에야 도움을 제공할 수 있다. 동료, 상사, 친구 혹은 배우자가 일방적으로 조언이나 피드백을 주면 상대방이 거기 담긴 메시지를 오해할 확률이 높을 뿐만 아니라 기분이 상하거나 모욕감을 느낀다.
피드백은 평가보다는 묘사일 때 더 효과적이라는 것이다. “그 회의에서 존이 도전했을 때 좀 더 공격적으로 나갔어야 해요”는 판단이 들어간 문장이다. “존이 회의에서 당신에게 도전했을 때 당신이 말이 없어지는 느낌이 들었어요”와 같은 묘사적 피드백이 도움이 될 확률이 높다. 그렇게 말하면 도움을 구한 사람에게 자신의 행동에 대해 설명하거나 말의 의미를 되새겨볼 기회를 주기 때문이다. 거기에 더해 이 문장은 피드백을 준 사람이 관찰한 내용에 초점이 맞춰져 있고, 그것이 다른 사람이 관찰한 내용과 같을 수도 있고 다를 수도 있다는 것을 염두에 둔 것이다. 무엇을 어떻게 해야 한다는 판단은 도움을 주는 사람이 전문가 혹은 의사 역할을 한다는 의미다. 관찰한 바를 묘사함으로써 도움을 주는 사람은 질문을 던지는 과정 컨설턴트 역할에서 벗어나지 않고 상대방에게 설명할 여지를 준다.
팀 구성원들이 도움을 주는 사람이 되는 법을 배우려면 서로 터놓고 소통할 수 있도록 임시적으로 사회규범에서 자유로울 수 있는 상황을 만들어야 한다. 피드백은 일방적으로 주는 것보다 요청을 받았을 때 주는 것이 효과적이며 구체적인 내용을 담고, 평가보다는 묘사에 초점을 맞춰야 한다. 이런 종류의 의사소통을 하는 팀 구성원들은 서로 돕는 관계를 구축해서 임무를 수행해야 하는 압력이 느껴질 때도 순조롭게 기능할 수 있다.
■ 8장. 리더의 돕는 법
다른 구성원들이 변화 과정을 효율적으로 거치게 하려면 리더가 먼저 도움을 받아들이는 방법을 배워야 한다는 사실이다.
변화나 영향력이 진정으로 효과를 발휘하려면 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람들로 만들어야 한다는 뜻이다. 도움을 주고받는 것이 효율적인 팀워크의 핵심인 것과 마찬가지로, 도움은 변화를 꾀하는 핵심적인 과정이다.
도움이 되는 리더가 되려면 위상의 균형, 역할 협상과 관련된 제반 문제를 고려할 줄 알아야 한다. 상사의 틀을 내려놓지 못하고 시작부터 전문가 역할을 자처하면 좋은 리더가 될 수 없다.
변화가 정말로 필요하다는 사실을 깨달으면 동기부여가 되고 학습이 시작되는데, 이렇게 필요한 변화를 가져오는 과정은 도움을 받는 것으로 간주할 수 있다.
■ 9장. 가장 효과적으로 돕는 법
■ 도움의 일곱 가지 원칙
원칙 1: 도움을 줄 사람과 받을 사람이 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다
• 조언 1도움을 제안하고, 주고받기 전에 자신의 감정과 의도를 확인하자.
• 조언 2도움을 주고받으려는 자신의 마음을 잘 살피고 이해해보자.
조언 3돕겠다는 노력을 상대방이 잘 받아들이지 않아도 기분 나빠 하지 말자.
원칙 2: 효과적인 도움은 관계가 균형 잡혔다는 느낌을 줄 때 이뤄진다
• 조언 1도움을 청하는 사람의 마음이 불편할 수 있다는 사실을 잊지 말고, 의뢰인이 진짜 원하는 것이 무엇인지, 어떻게 하면 가장 잘 도울 수 있을지 질문하자. 지금 주는 도움이 필요한 것인지 때때로 질문하고, 돕겠다는 나 자신의 욕구에 너무 집중한 나머지 도움받는 상대방의 필요를 간과해서 너무 과도한 도움을 주고 있지는 않은지 점검하자.
• 조언 2도움을 청한 사람은 기회를 봐서 도움을 준 사람에게 무엇이 도움이 됐고, 무엇이 도움이 되지 않았는지 피드백을 주도록 하자.
원칙 3: 도움을 주는 사람이 적절한 도움의 역할을 수행할 때 효과적인 도움이 이뤄진다
• 조언 1확인하기 전까지 절대 상대방이 어떤 도움이 필요할지 안다고 추정하지 말자.
상대방이 도움을 청했거나, 도움을 필요로 하는 것이 명확해 보여도 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들기 전에 그것이 상대가 필요로 하는 도움인지 질문해야 한다.
도와달라는 요청을 받았건, 상대방에게 도움이 필요한 것이 확실해 보여서 도울 준비가 됐건, 도움 상황 초기에는 과정 컨설턴트 역할이 가장 적절하다. 더 많은 정보를 얻기 전에는 자신이 가진 전문 지식이나 진단 기술이 상황에 적절한지 여부를 모르기 때문이다.
조언 2지속적으로 도움을 주는 상황이라면 자신이 수행하는 역할이 여전히 도움이 되는지 주기적으로 확인하자.
• 조언 3도움받는 사람은 도움이 더 이상 필요치 않게 됐을 때 도움을 주던 사람에게 피드백을 주는 것을 두려워하지 말자.
원칙 4: 도움을 주는 사람과 받는 사람이 하는 모든 말과 행동은 관계의 미래에 영향을 준다
• 조언 1도움을 주는 사람은 자신이 하는 모든 말과 행동이 관계에 영향을 줄 수 있다는 사실을 염두에 두자.
• 조언 2도움을 구하는 사람도 자신이 하는 모든 말과 행동이 상대에게 보내는 메시지가 된다는 사실을 인식하자.
• 조언 3피드백을 줄 때는 판단은 삼가고 묘사 위주로 하자.
• 조언 4부적절한 격려는 최소화하자.
• 조언 5부적절한 지적은 최소화하자.
원칙 5: 효과적인 도움은 순수한 질문으로 시작한다
• 조언 1상황에 따라 다르겠지만 언제나 순수한 질문으로 시작하자.
도움을 청하는 사람의 의도와 도움을 줘야 할 방향이 아무리 명확해 보인다 하더라도 도움을 주는 사람은 행동에 들어가기 전에 상황을 돌아본 다음 어떤 방식으로 반응할지를 결정해야 한다.
• 조언 2도와달라는 요청이 아무리 익숙한 것일지라도 이전에 한 번도 들어보지 못한 새로운 요청인 듯 대하자.
원칙 6: 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다
• 조언 1관계를 쌓기 전까지는 도움을 청한 사람의 이야기에 너무 많은 관심을 보이지 않도록 주의하자.
• 조언 2도움을 청한 사람이 가져온 문제가 내가 아는 문제와 아무리 유사하더라도 그것은 그 사람의 문제이지 나의 문제가 아니라는 사실을 계속 상기하자. 아무리 공감과 연민을 느끼더라도 “나도 똑같은 문제를 경험했어요. 그러니 이렇게 해야 해요”라고 말하는 것은 옳지 않다. 도움을 주는 사람은 결국 도움을 청한 사람이 자기에게 가장 잘 맞는 최선의 해결책을 선택해야 한다는 사실을 기억해야 한다. 따라서 도움을 주는 사람이 할 수 있는 유일한 일은 상대방이 해결책을 이해하고 스스로 선택하도록 돕는 것이다.
“도움을 청한 사람이 해결책을 제안해달라고 고집한다면, 언제나 적어도 두 개 이상의 대안을 제시해서 스스로 선택할 수 있게 해야 합니다.”
원칙 7: 도움을 주는 사람이 정답을 쥐고 있는 것은 절대로 아니다
내가 모든 것을 다 안다고 믿는 함정에 빠지고, 모두가 내게 그런 기대를 할 것이라고 착각하면서 해결책을 만들어낸다. 하지만 그렇게 했을 때 거의 항상 적절한 도움을 주는 데 실패하고 말았다.
• 조언 1도움을 주면서 겪는 어려움을 공유하자.
인정하고 싶지 않지만 나는 매우 자주 누군가를 도와야 할 때 문득 다음 단계로 무엇을 해야 할지 모르겠다는 느낌을 받곤 한다. 그럴 때는 도움을 받는 사람에게 “지금 꽉 막혔어요. 다음 단계로 무엇을 해야 도움이 될지 잘 모르겠어요” 하고 솔직하게 말하는 것이 최선이다.
3. 요약
4. 깨달은 점 & 적용할 점
“ 도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태다. 도움을 받는 사람은 위상이 한 수 아래로 떨어져 취약해진다. 도움을 주는 사람은 한 수 위로 올라가면서 권력을 쥔다. 도움을 주고받는 과정이 잘못되는 원인은 많은 경우 초기의 이 불균형 관계를 인식하지 못하거나 제대로 대처하지 못하는 데 있다."
"도움을 구하는 사람은 진짜 문제를 이야기하는 대신 상대방이 얼마나 적극적으로 반응하고 공감하는지 알아내려고 가상의 딜레마에 관해 슬쩍 이야기할 수도 있다. 이 경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는 데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다.”
“너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 끌어내린다. 이런 반응은 실은 다른 이야기로 자신을 시험하고 있을 가능성은 간과하고 상대방이 언급한 문제가 정말 도움이 필요한 문제라고 추정한 데서 나온 것이다.”
“도와달라는 요청을 받은 사람은 도움을 구하는 사람이 실제 문제를 털어놓았고 제시된 해결책을 실행에 옮길 기술과 능력이 있다고 추정하는 경우가 많다. 도움을 주는 사람이 이 함정에 빠지면 무엇이 됐든 이미 제안한 조언이나 해결책은 옳다고 여기며, 상대가 이해할 때까지 주장과 설명을 반복한다. 도움을 주는 입장에서는 실망스럽겠지만 이런 태도는 양측 모두에게 짜증과 좌절을 불러일으키고 관계 자체를 무너뜨리는 지름길이다.”
“상대방이 그야말로 반짝이는 통찰력과 조언과 개입은 거의 완전히 무시하는 반면, 늘 하는 질문이나 코멘트가 엄청나게 도움이 됐다니 이해도 안 되고 화만 난다. 어떻게 하면 도움이 될까 깊이 고민해서 만들어낸 이론이나 모델이 있지만, 결국 가장 큰 변화를 가져오는 것은 신중하게 계산된 행동보다 우연히 한 말이나 행동인 경우가 많다."
“도움을 청한 사람이 가져온 문제가 내가 아는 문제와 아무리 유사하더라도 그것은 그 사람의 문제이지 나의 문제가 아니라는 사실을 계속 상기하자. 아무리 공감과 연민을 느끼더라도 “나도 똑같은 문제를 경험했어요. 그러니 이렇게 해야 해요”라고 말하는 것은 옳지 않다. 도움을 주는 사람은 결국 도움을 청한 사람이 자기에게 가장 잘 맞는 최선의 해결책을 선택해야 한다는 사실을 기억해야 한다. 따라서 도움을 주는 사람이 할 수 있는 유일한 일은 상대방이 해결책을 이해하고 스스로 선택하도록 돕는 것이다."
✍️ 이 본문을 읽고 나서야 지난 날 나의 행동이 잘못되었다는 것을 인지할 수 있었다. 나는 보통 도움을 요청받으면 내가 해결할 수 있는 문제인지, 혹은 해결할 수 없는 문제인지만 구분했을 뿐, 상대의 질문의 의도가 무엇인지 파악하려고는 하지 않았던 것 같다. 질문을 잘 이해하지 못했을 때나, ‘왜 이런 걸 부탁하지?’라는 느낌이 바로 들 때에만 직감적으로 의도가 무엇인지를 파악하려고 했었다.
그러다보니, 일단 내가 해결할 수 있는 문제라는 판단이 들면, 내가 아는 범위 내에서는 곧장 친절하게, 최대한 상세히 알려주려고 많이 노력을 했다. 그리고 상대에게 필요할 거라는 생각이 들면 상대가 요청하지 않았더라도 먼저 도움을 주곤 했다. 본문에 나온 것처럼 보통은 도움을 요청한 사람의 위상이 낮아진 상태이다보니, 도움을 받았다는 것 자체만으로 그 질이 어떠했던 간에 감사표현을 한다. 그렇게 마무리 되면 나는 상대가 나의 해결책을 수긍한 것으로 간주했다.
그런데도 만약 상대가 해결책을 행동으로 옮기지 않고, 똑같은 사안을 가지고 다시 도움을 요청하면 나로서는 ‘분명 방법을 말했는데 왜 하지 않고 다시 어려워 하는걸까…’ 약간 어리둥절함을 느낄 때가 있었다. 그저 상대가 해결책을 행동으로 옮기지 못할만한 걸림돌이 있겠거니 생각하고 넘어갔던 것이 생각난다.
그런데 책을 읽고 나서야 비로소 문제의 원인이 나에게 있었다는 사실을 알게되었다. 상대의 상황과 나의 상황이 정확히 일치하지 않음에도 불구하고, 나의 경험에 비추어 ‘이렇게 하면 상대도 해결되겠지’라고만 생각했던 것 같다. 도움을 요청할 때의 전후 배경, 상대가 진짜 어려워하고 있는 이유가 무엇인지, 의도는 무엇인지를 더 면밀히 파악하려고 노력했었더라면 나에게서도 다른 액션이 나갔을거라 생각한다. 내 방법대로 하면 될 줄 알았는데, 알고보니 내가 겪어보지 않은 상황이라 다른 사람에게 해결을 요청하도록 조치할 수도 있었을테고, 혹은 그 상황에 맞게 적절히 도와줄 수도 있었을 것이다. 무조건적으로 해결책을 바로 찾기보다는 상대에게 ‘순수한 질문’, ‘겸손한 질문’을 더 많이하며 전후 배경을 파악하는 것이 더 중요하다는 것을 깨달았다.
🎬 도움 요청에 대해 성급하게 해결책을 찾으려 하지 말고, 도움을 요청한 배경과 정확히 어떠한 상황인지를 파악하는 것에 더 시간을 많이 쏟기
🎬 내가 이미 경험해본 것이라고 해서, 상대의 상황도 똑같을 거라 착각하지 않기.
“ 중요한 것은 도움을 주는 사람이 전문가 역할을 수행하는 적절한 시기다. 도움을 구하는 사람이 도움을 줄 사람이 가진 정보 혹은 정보 취합 능력에 대해 확신할 때가 아마도 적절한 시기일 것이다. 그러나 그런 상황, 가령 현지인에게 길을 물을 때조차도 혼란스럽고, 복잡하고, 이해할 수 없고 심지어 잘못된 정보를 얻게 되는 때가 놀랍게도 너무나 많다. 도움을 주는 사람도 누군가가 묻는 길을 실은 잘 모르는 경우가 굉장히 자주 있다. 따라서 나는 도움을 주고받는 상황 초기에는 도움을 주는 사람이 전문가 역할을 하는 게 적절하지 않다고 생각한다."
“의사 역할로 전환하는 시점을 결정하는 일은 이 강력한 위치를 점유하는 것을 허락할 정도로 충분한 신뢰 관계가 구축됐다는 사실을 알거나 감지할 수 있는지에 달렸다. 이는 상대방이 관계가 공정하다고 느끼는 순간 혹은 양쪽의 권력과 위상의 실제적인 차이가 적절하고 공평하다고 느끼는 순간을 도움을 주는 쪽에서 포착할 수 있어야 한다는 의미다. "
"도움을 주는 사람은 너무 많은 것을 추정하지 않으려는 노력을 기울임과 동시에 도움을 구하는 사람이 더 많은 정보를 공개하고 싶어질 뿐만 아니라 이 과정에서 그의 위상을 높이고 신뢰를 쌓을 수 있는 상황을 만들어내야 한다. 초기에 점하게 된 높은 위상과 권력이 주는 유혹의 함정에 빠지지 않고 겸허한 태도로 질문하는 역할을 해야 한다는 의미다."
“도움을 요청받은 사람은 한 가지 질문에서 다른 유형의 질문으로 넘어갈 때 자신의 역할이 과정 컨설턴트에서 전문가, 의사로 변화한다는 사실을 의식해야 한다. 진단ㆍ대립ㆍ과정지향적 질문들은 여전히 질문의 형태를 띠고 있고 단언이나 조언이 아니지만, 질문의 내용만으로도 도움을 주는 사람이 다른 역할로 옮겨가 그에 따른 권력을 사용하고 있다는 신호가 된다.”
✍️ 도움을 요청받았을 때, 내가 어떤 역할을 맡을 것인지 선택할 수 있다는 사실을 처음 알게되었다. 물론 도움을 요청하는 사람과 나와의 관계가 어떤지 (선배/후배/동료), 상황이 어떤지 (공식적인 자리, 사적인 자리, 가벼운 자리)에 따라 스탠스를 다르게 취하기는 했다. 하지만, 이건 상황에 따라 내가 역할을 다르게 취했던 것일 뿐이었다.
저자는 아무리 전문가, 혹은 의사 역할을 맡을 수 있다고 하더라도 상대방과의 상호신뢰가 쌓이지 않은 상황에서는 처음에는 ‘과정 컨설턴트’로서 다가가야 한다고 말한다. 만약 유명하신 멘토님이나 튜터님에게 도움을 요청하는 자리라면, 상대가 나를 몰라도 이미 나는 상대에게 신뢰를 쌓은 상황이기 때문에 상대는 나에게 의사 역할을 곧바로 수행할 수 있다. 하지만 반대로 내가 투자 공부를 조금 더 오래한 선배인 상황이라고 하면, 상대는 내가 어떤 사람인지 정확히 알지 못하기에 신뢰가 절대 구축되지 않은 상황일 것이다. 그렇기 때문에, 내가 아무리 상대의 도움을 들어줄 수 있고, 질문에 대한 해결책을 제시할 수 있다고 하더라도 성급하게 전문가 혹은 의사 역할을 바로 수행하는 것은 옳지 않다.
일단은 과정 컨설턴트로서 상대에게 겸손한 질문, 순수할 질문을 많이 던지며 상대와 배경을 명확하게 이해할 필요가 있다. 앞서 멘토, 튜터님이라면 바로 의사 역할을 수행해도 될 것이라고 했는데, 여태까지 코칭받았던 경험을 되돌아보면 멘토님들 또한 도움에 대한 정보를 사전에 취합하고, 어느정도 파악한 뒤 더 깊은 이해에 필요한 질문들을 많이 던지곤 하셨던 것 같다. 즉, 아무리 전문가라고 하더라도 일단은 과정컨설턴트로서의 역할을 충실히 하며 전문가의 역할로 넘어갔던 것이었다. 그렇기 때문에 더더욱 나는 겸손해야하며, 함부로 전문가, 혹은 의사역할을 취해서는 안된다는 것을 느낀다.
🎬 절대 과정컨설턴트의 역할을 건너뛰지 말기. 그것은 어쩌면 교만한 생각!
🎬 도움 요청의 의도와 내용, 배경을 명확하게 파악했다고 하더라도, 역할을 전환하기 전에 확인하는 질문하기
“효율적인 팀은 구성원 모두가 각자의 역할을 이해하고 그 역할을 편안하게 느끼는 팀이다. 그런 팀의 구성원들은 팀의 성과에 자신이 한 기여와 그에 따라 공식적으로나 비공식적으로 얻는 보상이 공정하다고 느낀다. 그런 의미에서 구성원들은 서로를 돕고, 팀 전체를 돕는다. 모두가 도움을 받는 사람인 동시에 도움을 주는 사람이다. 함께 관계를 만들었기 때문에 수행해야 할 임무에 따라 모두가 그때그때 전문가나 의사 역할을 맡거나 예상치 못한 일이 벌어져서 질문해야 하거나 즉흥적인 결정이 필요할 때는 과정 컨설턴트 역할을 수행한다. 잘 기능하는 팀에서 일부 구성원이 상대적으로 훨씬 더 많이 기여한다 할지라도 모두가 편안히 자기 역할에 머무르고 거기에 따른 임무를 수행한다.”
“구성원들은 서로 체면을 깎거나 모욕감을 주지 않으면서 자기 자신과 다른 사람들의 업무 성과를 분석하고 비평하는 방법을 배워야 한다. 이 말은 부하 직원은 상사에게 부정적인 내용을 전달하는 법을 배우고, 상사는 불편한 진실을 말한 부하 직원에게 불이익을 주지 않는 법을 배워야 한다는 의미다. 다시 말해, 건설적인 방식으로 피드백을 주고받는 능력이 필요하다.”
“피드백은 평가보다는 묘사일 때 더 효과적이라는 것이다.”
✍️ 해당 본문이 있는 챕터를 통해, 진짜 효율적으로 움직이는 팀, 목표를 이루는 팀은 어떤 특징을 갖고있는지를 깨닫게 되었다.
아직 회사생활을 오래한 것이 아니고 여러 팀을 경험해보지 않았기 때문에 회사에서의 효율적인 팀에 대한 것은 잘 알지 못한다. 따라서 월부에서의 반 활동을 떠올리며 본문을 읽었는데, 정말 공감되는 말이 많았다. 특히 현재 몸을 담고있는 에이스반에서 동료들이 하는 행동과 말들을 떠올려보면 책의 내용과 일치하는 것들이 참 많다.
① 구성원의 명확한 역할 구분
각자가 맡고있는 역할 (튜터님, 운영진, 시니어, 주니어, 각종 팀장)이 명확하게 구분되어 본인이 무엇을 해야할지를 이해하고 있다.
② 뚜렷한 목표와 액션플랜
학기 초에 3개월 OKR을 작성하며 개인 목표, 팀을 위한 목표를 작성하고, 이를 이루기 위한 명확한 액션플랜을 설계함으로써 목표를 더욱 구체화했다. 또 에이스반을 처음 하는 주니어가 가져야 하는 마음, 목표는 무엇인지 튜터님과 시니어들이 바로잡아줌으로써 헷갈리지 않도록 했다.
③ 서로가 서로를 돕는 기버
이 부분이 가장 공감되었다. 서로가 힘든 점은 없는지, 도울 점은 없는지 계속 물으며 소외되는 사람이 없도록 하고, 계속 나눔으로써 서로에게 더 많이 의지하고 배울 수 있는 환경을 갖추고 있다. ‘나누면서 소진되는’게 아니라, ‘나누면서 더 성장하는’것이라는 사실을 알고있는 동료들이기에 더욱 단단해진다고 생각한다.
④ 피드백
튜터님(리더)의 피드백 뿐만 아니라, 팀 전체를 위한 구성원간의 피드백 (중간설문)이 있기 때문에 팀이나 개개인이 잘못된 방향으로 나아가지 않도록 한다.
이 모든 것이 충족되기에 목표를 향해 효율적으로 나아가는 팀이 되는 것이라고 생각한다. 지금은 구성원중에 한 명이지만, 추후 내가 리더(반장, 튜터)가 된다면 이러한 점을 생각하며 초기에 팀, 그리고 각자의 정체성을 확립하는 것에 노력을 많이 쏟아야겠다는 생각이 든다.
🎬 팀이 구성된 초기에 각 구성원들이 해야하는 역할과 정체성, 그리고 공동과 개인의 목표를 명확히 확립할 수 있도록 노력하기
🎬 피드백을 할 때에는 평가보다는 묘사로 하기
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