소복하게 하루를 쌓아가는
워킹맘 투자자 유르입니다🥰
144번째 독서 후기
(25년 - 독서 27째, 후기 15개째)
전에 읽은 [리더의 돕는법]이
너무너무 좋은 책이었어서
같은 시리즈로 나온
[리더의 질문법]도 읽었습니다
사실 리더의 돕는법 책이
너무 좋았어서 (ㅎㅎ)
이 책에 기대를 더 한 부분도 있는데요,
두 책 모두 저를 스스로 돌아보게 하고
'내가 생각한 맞는 방법'이
정말 맞는 방법인지를
체크하게 하는 계기를 만들어줍니다
공통적인 부분은 상대방과의
신뢰를 바탕으로 질문도, 도움도
이뤄져야 한다는 것이었고
전체적으로 결국은 기버에 대한
이야기를 하고 있지 않나 싶었습니다 :)
| 책 제목 | 리더의 질문법 | |||
| 저자 / 출판사 | 에드거 샤인, 피터 샤인 / 심심 | |||
| 읽은 날짜 | 2025. 06 | |||
| 평점 (10점 만점) | 9점 | |||
| 핵심 키워드 3개 | #겸손 #절차지향적질문 #기버 | |||
| 한줄평 | 오늘날의 리더는 일잘러가 아니다. 겸손하고 따뜻하게 소통을 잘 하는 사람이어야 한다. | |||
| 연관지어 읽어볼 책 | 리더의 돕는 법 | |||
1. 책을 읽고 본 내용을 써 주세요
(책의 핵심과 챕터별 요약정리)
목차
추천의 말_새로운 세상에서 경영이라는 이어달리기에 성공하려면 개정판 서문_최고의 리더십은 지시가 아닌 겸손한 질문에서 나온다 머리말_겸손한 질문이란 무엇일까
1장. 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가 관계의 4단계│단언이 가진 함정│지금 여기에서의 겸손을 발휘하라│결론
2장. 겸손한 질문은 태도이자 대화 전술이다 태도로서의 겸손한 질문│목적의 중요성: 자신의 상황부터 파악하라│겸손한 질문의 태도가 인에게 미치는 영향│겸손한 질문이 조직에 미치는 힘│겸손한 질문은 진심이어야 할까? │ 결론
3장. 겸손한 질문은 다른 질문과 어떻게 다를까? 진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문│결론
4장. 낡은 방식에서 새로운 방식으로 관계가 먼저인가, 성과가 먼저인가│단언의 유혹│허심탄회한 소통과 신뢰가 지금 시대에 중요한 이유│결론 | 5장. 관계를 맺을 것인가, 거리를 유지할 것인가 무엇이 지위에 따른 태도를 결정하는가│우리는 관계의 방향을 선택할 수 있다│높은 수준의 신뢰 쌓기│결론
6장. 질문하기와 드러내기를 통한 관계 맺기 조해리 창: 사회심리학적 자아의 네 부분│진정성과 진실성을 판단하는 근거│어디까지 드러낼 것인가│팀워크를 도모하는 대화│결론
7장. 우리의 머릿속에서 벌어지는 일 관찰│반응│판단│개입│결론
8장. 겸손한 질문의 태도를 갈고닦는 법 우리가 해소해야 할 불안 요소│잊어버리기와 새로 배우기를 위한 일곱 가지 아이디어│결론
감사의 말 부록 1 토론과 연습 부록 2 겸손한 질문의 열두 가지 사례 연구 후주 234 |
'intro
| P. 12 | 에드거 샤인과 피터 샤인은 리더가 모든 정보를 다 알 수 없고 혼자서 방향을 결정할 수 없는 이러한 불확실성의 시대에 기업은 20세기 방식의 조직문화, 즉 리더가 답은 알고 모든 의사결정과 방향 제시를 할 수 있으며 미래 위험은 관리할 수 있다고 믿는 문화에서 벗어나 변화해야 한다고 말한다. 에드거 샤인은 경영활동의 대부분이 대화로 이루어진다는 것에 주목했고 조직문화 개선을 위해 대화의 질을 높이는 방법에 대해 많은 연구와 컨설팅을 진행했다. 그 결과 리더의 새로운 질문법에서 그 방법을 찾았다.
새로운 질문법의 핵심은 겸손한 질문이다. '겸손'이라는 말은 뻔한 윤리적 주장이나 겸손한 성격을 말하는 것이 아니다. 이 책의 저자들이 말하는 겸손의 의미는 '지금 여기에서의 겸손'이라는 뜻이다. | ||
| P. 34 | 겸손한 질문의 태도는 호기심, 진실을 항한 열린 마음, 또한 서로 귀 기울이는 법을 배우고 상대방을 논쟁으로 굴복시키는 것이 아니라 공유된 맥락에 대해 공감대가 형성되도록 적절히 대응하는 법을 배우면 대화와 관계를 통해 통찰을 이끌어낼 수 있다는 깨달음에서 비롯된다. | ||
리더십은 확실히 많이 변하고 있다. 내가 회사 생활을 시작했을 때만 해도 그렇지 않았는데, 요즘은 전과는 다른 역량이 훨씬 더 많이 요구된다. 왜냐하면 세상의 불확실성이 커진 만큼 리더라는 사람이 반드시 경험이 더 많거나 더 많은 노하우가 있는 사람이 아닐 수 있기 때문이다.
오히려 진짜 요즘 리더에게 필요한 역량은 흩어져 있는 다양한 사람들 능력을 한데 잘 어우러지게 융합하는 사람이라고 생각한다. 파워풀한 면모 혹은 개척 정신, 끈기 등 우리나라가 고도로 성장했던 시기에 꼭 필요했던 그런 종류의 리더십과, 지금 시대에서의 기업이 살아나기 위한 리더십은 종류가 달라진 것이다.
그 과정에서 정말 필요한 것이 이 책의 내용처럼 겸손한 질문이라는 생각이 들었다. 이제 리더는 답을 주는 사람이 아니라 어쩌면 잘 질문하는 사람인지도 모르겠다.
'1장. 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가
| P. 54 | 단언이 가진 함정 주제 넘은 충고에는 세 가지 오만이 담겨 있다. (1) 자신이 상대방보다 많이 안다고 생각한다. (2) 자신이 아는 게 옳다고 생각한다. (3) 상대방을 위한다는 명분으로 그들의 경험을 좌지우지할 권리가 있다고 생각한다. 우리는 이 함정에 누구나 쉽게 빠질 수 있음을 명심해야 하며 상대방이 발끈하더라도 놀라거나 화내서는 안 된다. | ||
앞서 생각한 것과 마찬가지로 리더가 이제는 더 이상 그 분야의 일을 더 잘하거나 더 잘 아는 사람이 아니기 때문에, 그래서 질문을 정말 겸손하게 해야 한다. 비단 질문뿐만이 아니라 어떤 이야기를 하더라도 '내가 이미 다 알고 있다'는 식의 단언을 베이스로 해서는 안 된다. 그것은 실제로는 사실 내가 알고 있을지 몰라도 그렇게 티 내지 않는 것이 좋을 듯하다. 왜냐하면 그걸 사람들이 존경이나 존중의 의미로 받아들이기보단, 어떤 경우에는 에고로 받아들여지고 소통하기 어려운 사람으로 인지되는 경우가 더 많기 때문이다.
진짜 잘 알고 있는 것들은 일을 하는 과정에서 실력으로 드러나게 되어있다. 굳이 말을 하지 않아도 말이다.
따라서 조심해야 하는 것은 단언이다. 내가 더 잘 알고 있다는 오만, 내가 옳다는 에고, 이건 여러분을 위한 것이라는 착각 등등이 그에 해당된다. 나 또한 튜터링을 하거나 동료님들과 소통하는 과정에서 이런 발언을 하지는 않는지 스스로를 경계하고 돌아보자.
'2장. 겸손한 질문은 태도이자 대화 전술이다
| P. 88 | 진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문
도움 질문의 목적은 영향을 미치는 것이지만, 허심탄회하고 신뢰하는 2단계 관계를 맺으려면 가능한 한 고객을 잘 알아야 하기 때문에 겸손한 질문으로 말 문을 여는 것이 최선일 때가 있다. 하지만 일단 고객의 관심사를 파악한 뒤에는 다음의 세 가지 질문 형식으로 전환할 수 있다.
진단적 질문은 도움을 주는 데 유리한 방향으로 고객의 생각과 대화를 유도한다. 단도직입적 질문(대립하는 질문)은 대화의 방향에 영향을 미칠 뿐 아니라 조력자 자신의 생각, 개념, 조언을 질문에 담는다. 두 유형의 질문은 고객에게 영향을 미치는 정도와 방식이 서로 다르다. 절차 지향적 질문(과정 지향적 질문)은 고객이 실제 도움 과정을 검토하도록 함으로써 도움이 제공되고 있는지를 조력자와 고객이 평가할 수 있도록 한다. | ||
저자의 다른 책인 [리더의 돕는 법]에서도 진짜 돕는 것이란 무엇인지에 대해 설명한 부분이 있었다. 그와 비슷하게 이 책에서도 진짜 좋은 질문 리더가 할 수 있는 겸손한 질문이란 무엇인가에 대해 명료하게 알려준다. 리더의 돕는 법은 의사나 다른 역할보다는 컨설턴트의 역할에 더 초점을 맞추라는 것이었고, 리더의 질문법은 진단하거나 대립하는 질문보다는 절차를 지향하는 질문을 던지라는 것이다.
그런데 우리가 정말 쉽게 하는 질문은 오히려 진단 혹은 단도직입적인 질문이다. 왜냐하면 이것은 생각을 많이 하지 않아도 입학으로 내뱉을 수 있는 것들이기 때문에, 즉 질문하기가 쉽고 난이도가 낮기 때문이다. 안 그래도 질문이 우리 사회에서 그렇게 익숙하지가 않은데 심지어 '절차 지향적 질문'이라는 고 퀄리티의 질문이 필요하다고 하니 다들 낯설어 할 수는 있을 것 같다. 그래도 꾸준히 이야기 하면서 그 대화 속에서 더 많은 기회를 열고, 열어주는 사람이 되어야 할 것 같다.
'3장. 겸손한 질문은 다른 질문과 어떻게 다를까?
| P. 88 | 겸손한 질문의 태도가 타인에게 미치는 영향 이째 자신에게 물을 수 있는 주요 질문은 다음과 같다. '이 동료와 업무적 거리를 유지하고 싶은가?' '이 사람과 사회적 거리를 유지하고 싶은가?'
답이 '그렇다'여서 업무적∙사회적 거리를 두는 편이 낫겠다 싶으면, 당신은 겸손한 질문에 투자하지 않을 것이며, 상대방이 개인적 질문을 던져 당신에게 문을 열더라도 형식적이고 이해타산적인 관계를 유지하는 쪽을 선택할 것이다. 2단계 관계로 발전하려면 쌍방이 서로에게 관심과 호기심을 표현해야 한다. | ||
사람과 사람 사이에서 신뢰를 쌓고 서로를 돕는 단계로 나아가기 위해서는, 서로에 대한 관심과 호기심을 기반으로 한 겸손한 질문이 필요했다. 아무나에게 질문을 마구 던짐으로써 사회적 거리 안으로 들어갈 수 있는 건 아니다. 그렇다보니 질문을 잘 하는 것, 상대방에게 관심과 호기심을 반짝이면서 하는 질문이 요즘은 그렇게 귀하고 소중한 것 같다.
애초에 나는 질문을 많이 하고 있기는 한지, 그리고 내가 하는 질문이 정말 겸손을 베이스로 한 것이 맞는지, 상대방에 따라서 혹시 질문의 종류가 크게 달라지고 있지는 않았는지를 객관적으로 한번 돌아볼 필요가 있을 것 같다. 찔리는 질문들이 많이 생각난다.
'5장. 관계를 맺을 것인가, 거리를 유지할 것인가
| P. 149 | 높은 수준의 신뢰 쌓기 이 모든 것의 출발점은 인정이다. 길거리에서 낮선 사람과 우연히 눈을 마주쳤다가 별다른 의사 표현 없이 제 갈 길을 가는 것은 어색하게 느껴지지 않는다. 낯선 사람에게서 개인적 인정을 기대하지는 않기 때문이다. 하지만 자신이 이는 사람을 만나서 눈을 마주치고 미소를 지었는데 상대방이 아무런 내색을 하지 않으면 뭔가 어색하다는 느낌을 받게 된다. 당신은 인정받지 못한 것이다. 뭔가 어색하다는 이 느낌이야말로 우리가 상호 인정과 보답을 얼마나 중요시하는지 보여주는 증거다. 설령 이름을 기억하지 못하더라도, 우리는 상대방에게 인사와 몸짓으로 당신을 알아본다는 사실을 표현한다. 투명인간 취급을 받거나 무시당하거나 외면당하면 트라우마가 남을 수도 있다.
이 신뢰는 인간관계의 토대다. 인사말을 건네든 고개를 까딱하든 누군가에게 인사를 했을 때는 같은 반응을 기대하는 것이 인지상정이다 우리는 질문을 던지고 나서 어떤 식으로든 답을 기대한다. 도움을 정한 뒤에는 도움을 받거나. 도울 수 없다면 해명은 들으리라 기대한다. | ||
좋은 책들은 서로 연결되어 있다는 생각이 든다. 질문을 잘 하기 위해서는 일단 나부터 바로 서야 하고, 그 출발점에는 상대방에 대한 인정과 인간관계가 있었다.
'나는 그냥 질문을 잘 하고 싶은데 이렇게까지 알아야 하나'라는 생각이 들 수도 있는데 인간사는, 그리고 인간이 인간에 대해서 가지는 감정은 상세히 나누는 것이 필요하다고 생각했다. 그것이 이 책에서 이야기 하는 '겸손한 질문'을 하는 사람이 되기 위해서 필요한 요건이고 말이다.
상대방이 그동안 쌓아온 것들과 노력해온 시간들을 인정하는 것이 진심으로 필요했다. 만일 그렇지 않은 상태에서 겸손한 질문을 시도한다면 상대방에게 그 진심이 느껴지지 않기에, 신뢰의 단계로 나아가기가 어려울 것이다. 이런 분위기는 질문자도, 상대방도 느끼지 않을까 싶다.
7장. 우리의 머릿속에서 벌어지는 일
| P. 163 | 어디까지 드러낼 것인가 관계를 맺는 효과적인 방법은 은밀한 자아를 더 많이 드러내는 것이다. 무엇보다 상대방에 대한 자신의 반응과 상대방의 맹목적 자아가 보내는 신호를 솔직히 알려주어야 한다. 이렇게 하면 맹목적 자아의 상대적 크기를 줄이는 효과를 거둘 수 있다. 우리가 알다시피, 평상시 상황에서 감출 법한 일을 어디까지 드러낼 것인가, 바로 이것이 관계 맺기에서 가장 까다로운 점이다. 동시에 우리는 자신을 더 많이 드러내지 않으면 관계를 맺기 힘들디는 것을 안다. 관계 개선을 위한 특별 워크숍이나 모임에서처럼 이런 식으로 자신을 드러내는 과정이 계획되거나 정형화되어 있을 때 우리는 이 범주의 소통에 피드백이라는 이름을 붙이고 가치를 부여한다. 이것이 맹점을 없애주기 때문이다.
문화적 관점에서 개인적이라고 정의되는 것을 예의 바르게 묻거나 드러내면 이 규범적 딜레마를 깨뜨릴 수 있다. 겸손한 질문에 태도에 담긴 본질은 업무적이고 과제지향적이고 이해타산적인 자아를 버리고 이해타산과 무관한 것을 묻거나 드러냄으로써 인정과 인간적 반응은 이끌어내는 것이다. 이런 의미에서 겸손한 질문의 태도를 표현하는 방법은 단순히 질문하는 것이 아니라, 타인에 대해 겸손히 질문하기 위한 전주곡으로서 자신의 개인적인 부분을 드러내는 것이다. 지금 여기에서의 겸손을 드러캘 수 있는 부분을 상대방에게 털어놓으면 대화에 인간미를 불어넣을 수 있다. | ||
| P. 185 | 판단 최상의 조건에서도 인간의 추론 능력에는 한계가 있고 우리가 체계적 인지 오류를 저지른다는 사실이 밝혀졌다. 우리는 (적어도 최초의 정보 획득 과정에서) 왜곡을 최소화하려고 노력해야 하며 눈을 크게 뜨고 겸손한 질문을 던지는 것이 신뢰할 만한 자료 수집 방법임을 명심해야 한다. 그러려면 질문할 때 판단하려는 충동을 억눌러야 한다. | ||
| P. 190 | 일이 틀어졌을 때 꼭 던져야 할 질문은 무엇일까? 두 사람의 행동 중에서 달갑잖은 상황을 야기한 것은 어느 쪽일까? 두 사람은 달리 어떻게 행동할 수 있었을까? 답은 자신의 관찰을 점검하라는 것이다. 자신의 감정과 판단이 정화한 상황 자료에 근거했는지, 아니면 자신이 기대하고 두려워하고 바라고 (어떤 식으로든) 자신이 관찰하도록 미리 프로그래밍된 것에 근거했는지 자신에게 질문하라. | ||
우리가 단언을 경계하고 애고를 조심해야 하는 이유는, 우리의 판단 능력은 언제나 한계가 있고 왜곡이 있기 때문이다. 내가 굳건하게 믿고 있던 사실이 사실은 사실이 아닐 수도 있다. 내가 잘못 알고 있고, 잘못 기억하고 있을 수도 있다. 나는 너무 확고해서 그럴 리 없다고 생각하지만, 그럼에도 불구하고 인류 모두가 잘못 알고 있는 경우도 적지 않게 있었다. 옛날 유럽에선 아이를 재우기 위해서 마약 성분을 사용했다고 하지 않는가. 아이들이 잘 자니까 효과가 좋다고 생각했으면서 말이다. 그게 그때는 그게 옳은 방법이라고 인지했을 것이다.
그래서 겸손한 질문을 하기 전에 나부터 겸손해야 된다. 나부터 불완전한 존재이고, 잘 모르는 부분이 많이 있으며, 내 기억이 잘못되었을 수도 있다는 것을 미리 알고 있어야 한다. 그렇게 자신을 점검하는 것이 겸손한 질문의 배경으로 꼭 필요한 일이었다.
'8장. 겸손한 질문의 태도를 갈고닦는 법
| P. 200 | 잊어버리기와 새로 배우기를 위한 일곱 가지 아이디어 1. 속도를 늦추고 페이스를 조절하라
2. '빠른 일에 낫다'라는 위험천만한 압박에 굴복하지 말라. 로봇은 당신이 새로 프로그래밍해도 개의치 않으며 불쾌해하지도 않는다. 하지간 당신이 인간 동료에게 충동적으로 반응하면 -단언하든 질책하든 칭찬하든 무시하든- 상대방은 아마도 속상해할 테고 심지어 불쾌감을 느낄 수도 있으며 그 후에는 돌아가는 사정을 솔직히 알려주지 않을지도 모른다. 인간관계를 새로 맺는 것은 알고리즘이나 프로토타입을 고치거나 적응시키는 것보다 시간이 오래 걸린다. 결손한 질문은 궁극적으로 먼저 질문하고 성찰하는 태도다. 이 과정을 서두르면 인간관계에서 일찍 실패할 위험이 있는데. 인간관계는 뚝딱 새로 프로그래밍할 수가 없다.
3. 배우는 시간을 타인과 함께 정하고 함께 속도를 늦추라.
4. 겸손한 질문을 자신에게 던져 성찰하라. 나는 무엇을 생각하고 느끼고 바라는가? 나는 누구에게 의존하는가? 누가 내게 의존하는가? 의사소통을 개선하려면 누구와의 관계를 개선해야 하는가?
5. 마음챙김을 연습하라.
6. 내면의 즉흥 예술가를 깨우라. 대화는 일종의 예술이며 예술과 마찬가지로 혁신의 대상이 될 수 있다.
7. 자기 집단의 행동으로부터 배우라. | ||
| P. 208 | 결론 리더나 관리자가 상황을 올바르게 인식한다면 자신에게 정답이 있고 단언을 해도 괜찮은지 분명히 알 수 있다. 겸손한 질문을 구사하는 리더와 관리자는 정보가 더 필요한 상황에서 더 예리한 시각을 가질 수 있다. 마지막 관문은 그런 순간에 단언의 유혹에 굴복해서는 안 된다는 점을 명심하는 것이다. 지금은 늘 질문하고 맥락 속에서 진실을 발견하는 것이 어느 때보다 중요한 때이니까. | ||
이 책의 후반부에서는 이 책에서 전체적으로 다루었던 '겸손한 질문'을 위한 요건을 갖추기 위한 방법을 제안하고 있다. 나의 페이스를 찾아야 하고, 인간관계에 있어서 어떤 자세를 가져야 하는지를 배우는 시간을 가지고, 동시에 나 스스로를 돌보는 '마음 챙김'도 해야 한다는 것들을 설명하고 있었다.
다만 이러한 것들은 비단 겸손한 질문만을 위한 것일까? 이 과정은 그냥 우리가 인생을 살아가는 더 나은 방법들과도 같이 않을까? 겸손해진다는 것은 삶에서 더 자주 행복을 찾고 더 많이 기뻐한다는 뜻이기도 하다고 생각했다. 어떤 책에서는 이렇게 사는 사람을 기버라고 부르기도 하고, 이 책에서처럼 겸손하게 질문하는 리더라고도 하는 것 아닐까 싶다.
2. 책을 읽고 깨달은 내용을 써 주세요
(새롭게 알게 되었거나, 잘못 알고 있었던 것, 이 책에서 동기부여 받은 것, 이 책에서 찾은 롤모델의 노하우, 가치관 배울 점 등)
새로운 질문법의 핵심은 겸손한 질문이다.
'겸손'이라는 말은 뻔한 윤리적 주장이나
겸손한 성격을 말하는 것이 아니다.
이 책의 저자들이 말하는 겸손의 의미는
'지금 여기에서의 겸손'이라는 뜻이다.
이 책에서 뽑은 단 한 문장 (P. 12)
이 책은 좋은 질문을 하기 위한 내용들을 담고 있는 것 같으면서도 사실은 좋은 리더, 좋은 기버가 되는 내용들을 총체적으로 다루고 있다고 생각한다. 오늘날의 리더는 업무나 역량적인 측면에서 더 우위에 있기만 해서 되는 것이 아니라, 소통 능력과 사람들을 이끄는 능력이 더 중요해졌기 때문이다. 그렇기 때문에 오히려 업무 역량은 그에 전문인 사람들에게 위임하고, 리더는 조직을 따뜻하고 진취적으로 엮는 역할을 더 하게 된다. 그 업종에 경험이 전혀 없더라도 리더가 될 수도 있는 때인 것이다.
그 과정에서 리더에게 가장 필요한 것이 '겸손'이었다. 겸손은 비단 리더뿐만 아니라 구성원에게, 그리고 우리와 같은 투자자 및 인생을 더 풍요롭게 살아가고 싶은 모든 사람들에게 꼭 필요한 덕목이다. 사람들은 배우는 것이 많아질수록, 경험하는 것이 다양해질수록 겸손하기가 어렵다. 내가 해 본 것에 대해서만큼은 내가 이미 정답지를 갖고 있다고 생각하기 쉽기 때문이다. 내 경험이 전부가 아닌데도 말이다.
겸손이라는 것도 단순히 윤리적으로, 도덕적으로 우리가 이야기 하던 것들의 범주 그 이상이어야 한다. 상대방에게 집중하고, 과거나 미래보다는 지금 현재에 집중하는 것을 기본으로 해야 한다. 과연 우리는 겸손한 대화를 나누고 있을까? 겸손이 중요하다는 것을 알면서도, 실제로 본인의 에고가 얼마만큼이고 겸손이 얼마만큼인지를 남들이 생각하는 것 만큼이나 내가 나 자신에 대해서 메타인지를 잘 하고 있을까? 이 책에서 이야기 하는 것처럼 리더가 겸손하게 질문하기 위해서 갖추어야 하는 것들을 얼마나 충족하고 있는지를 들여다보게 되는 구절들이 와닿았다.
3. 책을 읽고 삶에 적용할 부분을 써 주세요.
(내 삶에서 변화시켜야 할 부분, 변화시키기 위한 아이디어)
1) 누군가의 질문에 내 생각이나 경험을 기반으로 한 답을 먼저 드리지는 않았는지, 그보다는 상대방의 입장에서 더 필요한 것을 스스로 깨달을 수 있도록 겸손을 바탕으로 한 질문을 드려보지는 않았는지 생각하기.
특히 튜터링 할 때 물고기를 주는 것보다 잡는 법을 알려주는 것, 배운 방법대로 행동하실 수 있게 각자의 단계에 맞는 겸손한 제안을 드리고 있는지 스스로 돌아봐야 한다
4. 논의하고 싶은 점
→ 이 책에서는 리더가 가져야 하는 질문의 태도, 즉 겸손을 기반으로 한 절차지향적 질문에 대해 이야기 하고 있습니다. 평소에 내가 하던 질문들은 진단적 / 단도직입적 / 절차 지향적 질문 중에 어디에 더 가까웠나요? 그리고 책에서 배운 것처럼 절차 지향적인 질문을 하기 위해서 내가 가장 먼저 고쳐야 하는 질문 방법이나 태도가 있다면 같이 이야기 나눠보고 싶습니다.
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