기브앤테이크_기버인가?기브업하던사람인가?_[열중 4는 건 책, 5르는 건 실력, 3키는 건 두려움, 9하는 건 우리의 자산이조_나도언젠가]

25.07.02

기브앤테이크

애덤 그랜트 저

생각연구소 출판

2013년 06월 07일 발행

“주는 게 진짜 이득일까?”

예전에 ‘행복’에 관한 강의를 듣다가 애덤 그랜트의 『씽크 어게인』을 추천받았고,

그 책을 재미있게 읽었던 기억이 있습니다.

그래서 이번 『기브 앤 테이크』도 꽤 기대하며 펼쳤어요.

책 제목만 보고는 “많이 베푸는 사람이 되자”는 메시지겠구나 싶었지만,

막상 읽다 보니 예상보다 훨씬 더 복합적이고,

나의 삶을 되돌아보게 만드는 통찰이 많았습니다.

<세 가지 인간 유형>

책은 사람을 크게 세 가지 유형으로 나눕니다.

먼저 주는 사람 기버(Giver),

받으려는 사람 테이커(Taker),

그리고 주고받음을 맞추려는 매처(Matcher).

이 단순한 구분 속에서 나는 계속해서 스스로에게 질문을 던지게 되었습니다.

나는 과연 어떤 사람일까?

매 챕터를 넘길 때마다 나의 지난 인간관계를 떠올려봤습니다.

나는 기버였을까? 테이커였던 적은 없었을까?

아니면 주고받음을 따지는 매처의 옷을 입고 살아왔던 건 아닐까?

나이가 들고, 다양한 경험이 쌓이면서 기버로서의 삶을 슬며시 접고 있었던 건 아닌지 돌아보게 되었습니다.

기버로 다가오는 사람을 경계심으로 바라본 적은 없었을까?

아니면 내가 기버인 척 하면서도 속으로는 철저히 손익을 계산하고 있었던 건 아닐까?

책을 읽으며 참 여러 번 뜨끔했습니다.

<착한 사람 vs. 전략적 기버>

책에서 말하는 진짜 ‘기버’는,

우리가 흔히 생각하는 무조건 퍼주는 ‘호구’가 아니었습니다.

오히려 굉장히 용기 있고, 영리한 사람.

단순히 베푸는 사람이 아니라, 다음과 같은 특성을 가진 사람인 것 같습니다.

나 혼자 세상을 살아갈 수 없음을 인정하는 사람

나도 도움을 받을 수 있음을 받아들이는 사람

다른 사람의 능력과 뛰어남을 인정할 수 있는 사람

나를 포함한 사람들의 잠재력을 믿는 사람

함께하는 사람이 자신을 특별한 존재처럼 느끼게 해주는 사람

‘이런 기버라면 나도 되고 싶다’는 바람이 생겼습니다.

단순한 나눔을 넘어서, 파이를 키우는 기버.

경쟁 속에서 이기기 위해 나누는 사람이 아니라,

공동의 성장을 진심으로 바라는 사람.

메이어처럼 일이 잘못되었을 땐 스스로에게 엄격하고,

일이 잘 풀리면 남을 진심으로 축하해줄 수 있는 넓은 마음의 소유자.

그리고 내 아이에게 스켄더 같은 엄마가 되어 “반드시 해낼 수 있어”라는 믿음을 말로, 행동으로 보여주는 사람.

그런 사람이 되고 싶다는 소망이 생겼습니다.

기억하고 싶은 문장들, 그리고 나의 다짐

책을 읽는 동안 밑줄을 그으며 여러 문장을 오래 곱씹었습니다.

그중 몇 가지는, 제 삶의 방향을 바꾸게 할지도 모를 문장이었습니다.

"모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다."

나의 성장은 나 혼자 이루는 것이 아님을,

함께 잘되기를 바라는 태도야말로 성공의 지름길임을 새삼 느끼게 됩니다.

"인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움이 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다."

나의 이타성이 진짜인지, 아니면 전략적인 것인지 돌아보게 되는 문장이었어요.

내가 정말 아무 조건 없이 누군가를 돕고 있었던가?

"어떤 사람의 현재 모습을 있는 그대로 받아들이는 것은 그를 망치는 길이다.

그 사람의 가능성이 이미 발현되었다고 믿고 그를 대하면 정말로 그렇게 된다 - 괴테"

내 아이를 포함한 주변 사람들을 ‘현재’가 아니라

‘가능성’으로 바라보는 눈을 키우고 싶다는 생각이 들었습니다.

"스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것,

조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만,

그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다."

나는 그동안 얼마나 질문하고 있었을까? 약점을 드러내지 않으려 애쓴 나의 방어적 태도를 돌아보게 됩니다.

"기버는 파트너에 따라 태도를 바꾼다.

상대가 협력적인 사람일 때는 협력적으로, 경쟁적인 사람일 때는 경쟁적인 방식으로 행동한다."

착한 사람이 당하지 않으려면, 선한 의도와 함께 유연성이 필요하다는 것을 이 문장이 알려주었습니다.

이제 나는 어떤 사람으로 살아갈 것인가

책을 덮으며 가장 크게 남은 질문은 이것이었습니다.

나는 어떤 사람이 되고 싶은가?

테이커는 아니라 해도, 매처의 마인드로 살아온 부분이 꽤 많았던 것 같습니다.

이제는 진정한 의미의 기버로 살아보고 싶다는 마음이 들었습니다.

무작정 퍼주는 사람이 아니라, 용기와 지혜, 인정과 확장을 품은 기버.

작은 파이를 두고 경쟁하는 사람이 아니라, 파이를 키우는 기버.

무너질 때 혼자 견디는 사람이 아니라, 도움을 구하고, 함께 다시 일어나는 기버.

부족하지만, 노력해보고 싶습니다. ^^ 진정한 기버로!

p.21	기버와 테이커는 행동에서 차이가 드러난다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 사람이 같은 사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다.
p.29	사람들은 테이커의 성공을 질투하며 그들을 떄려눕혀 콧대를 꺽을 방법을 찾으려 하는 경향이 있다. 반면 데이비드 호닉 같은 기버가 성공하면 사람들은 그에게 총구를 겨누기는 커녕 오히려 응원하고 지지한다.
p.29	★"모두가 당신의 승리를 우너할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다." 랜디 코미사르
p.38	링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 결국에는 기버가 유리한 위치를 차지한다.
p.39	업무체계와 그 바탕이 되는 기술이 급변하면서 세상이 기버에게 더 유리해지고 있따. 거의 모든 일을 팀에 의존한다.. 팀은 정보를 공유하고 남들이 꺼리는 일을 자원해서 맡으며 타인을 돕는 기버가 없으면 제 역할을 하지 못한다.
p.65	★인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움이 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.
p.67	사람들이 테이커에게 피해를 봤을 때, 그들에 대한 정보를 공유함으로써 응징한다는 사실을 보여준다.. "험담은 광범위하고 효과적이며 비용도 적게 되는 응징 방법"
p.70	이기적인 CEO가 보여주는 몇 가지 구애 행동 신호 - 복수형 대명사 표현보다, 일인칭 단수형 대명사 표현 연봉, 연례보고서의 사진 비율
p.81	세상이 더 나아지기를 바라며 그러는 동안 내가 좋은 향기를 냈으면 좋겠다.
p.85	핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓게 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다.
p.97	테이커는 주변 사람들로부터 에너지를 빨아들이는 블랙홀이다. 기버는 빛을 발해 조직을 밝게 비추는 태영이다. 이들은 고과점수를 독점하거나 남의 아이디어를 도용하지 않고 동료들이 공을 세울 기회를 만들어낸다. 또 어떤 제안에 반대 할 때도 발언자를 무시하지 않고 존중한다.
p.99	리프킨은 그들의 도움을 바라지 않는다. 적어도 자기 자신을 위해서는 말이다. 리프킨의 진정한 목표는 사람들이 인맥을 쌓고 누가 자신에게 이로운지 판단하는 방식을 근본적으로 변화시키는 일이다. 그는 인맥이란 우리 자신뿐 아니라 모두를 이롭게 하는 수단이라고 믿는다.
p.102	테이커는 인맥을 쌓으며 정해진 크기의 파이에서 가급적 더 많은 몫을 가져가려 한다. 반면 리프킨 같은 기버는 파이르 키워 모두가 커다란 조각을 가져갈 수 있게 한다.
p.114	천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고, 다른 사람의 두뇌와 에너지, 능력을 빨아들인다. 반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위해서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록 노력한다.
p.131	재능있는 사람이 이타적일 경우에는 등 뒤에 적을 두는 일이 없다. 오히려 기버는 조직에 기여한 바를 인정받는다. "누구도 그의 경쟁자가 될 수 없었죠. 그는 믿음이 가고 창의력이 뛰어난 다른 차원의 사람이었습니다."
p.132	이디어싱크러시크레디트(개인신용점수)조직 구성원의 마음속에 누적되는 어느 한 개인의 긍정적인 인상
p.140	책임편향 - 관계에서 자신이 상대에게 공헌하는 정도를 부풀리는 것(부부관계)
p.141	사람들은 나쁜 의도가 아닐 때도 자기 공로를 지나치게 높이 평가하고 다른 사람의 공로를 낮추는 경향이 있다.
p.143	내'가 언제 이런저런 일을 했다는 말을 아예 하지 않습니다. 늘 '우리'가 이런저런 일을 했다고 말하지요.
p.145	나는 모든 사람이 자신이 무언가 기여할 수 있다고 느끼도록 만들고 싶었습니다. 특히 여러 번, 자주 여러 번 실패해도 개의치 않을만큼 부드러운 분위기를 만들려고 노력했지요.
p.146	심리적 안정감 - 심리적으로 안전한 환경에서 더 많이 배우고 혁신을 이룬다.
p.150	테이커는 공동 작업에서 이러한 인식의 공백을 여간해서는 뛰어넘지 못한다. 자신의 관점에만 지나치게 초점을 맞추는 그들은 다른 사람이 자신의 생각에 어덯게 반응하고 어떤 의견을 제시하는지 끝내 제대로 보지 못한다.
p.160	★어떤 사람의 현재 모습을 있는 그대로 받아들이는 것은 그를 망치는 길이다. 그 사람의 가능성이 이미 발현되었다고 믿고 그를 대하면 정말로 그렇게 된다-괴테
p.162	나는 항상 사람들을 존중하고 내가 그들의 이야기를 듣고 있다는 확신을 주고 싶었습니다.
p.169	교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어 낸다. 교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다.
p.171	테이커는 다른 사람의 역량이나 동기에 깊은 인상을 받았을 떄조차 상대를 위협적인 인물로 간주
p.174	내 인격을 형성하고 열정과 투지를 심어주셨지요. 내게 해낼 수 있따는 확신을 주려고 헌신하신 그 분 덕분에, 나를 규정하는 것은 시험에 합격했는지가 아니라 인내심이라는 사실을 깨달을 수 있었죠.
p.198	연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리 하지 않는다.
p.198	많이 베푸는 사람이 많이 얻는 법입니다. 베푸는 사람은 모든 사람을 행복하게 해주죠.
p.216	타인에게 영향을 끼치는 데는 두 가지 기본적인 방법이 있따. 바로 지배력과 명망이다. 당신에게 지배력이 있으면 타인에게 영향을 끼칠 수 있따. 사람들이 당신에게 강한 권력과 권위가 있다고 여기기 때문이다. 명망을 얻어도 영향력이 생긴다. 남들이 당신을 존중하고 존경하는 까닭이다.
p.217	명망은 제로셈 게임이 아니다. 우리가 나눌 수 있는 존중과 존경의 총량에는 한계가 없다.
p.218	기버는 타인의 관점가 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기 보다 질문하고, 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다. 또한 자기 생각을 남에게 심어주려 하기보다 조언을 구한다.(힘뺀의사소통)
p.221	테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 구너위가 약해질까봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는데 관심이 있을뿐, 힘으로 누르려 하지 않는다.
p.222	실수효과-실수를 전문가가 하면 자기보다 우월하게 여겨 거리감을 느끼는 대신 사람들은 그를 인간적으로 보고 친근하게 생각한다.
p.223	좋은 변호사는 전문적인 능력을 갖추려고 애쓰는 동시에 평범한 사람이 되려고 노력해야 합니다.
p.225	기버로서 늘 그랬든 질문하는 것으로 일을 시작했다. 그가 진심을 담아 질문을 하면 소비자는 흔쾌히 응답해주었다.
p.226	기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다. 또한 상대에게 말할 기회를 줌으로써 상대에 관해 뭔가를 알아내고, 상대가 가치있게 여기는 무엇인가를 어떻게 팔 것인지 파악한다.
p.234	직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다.
p.237	테이커는 단정적이고 직접저으로 강하게 말하는 경향이 있따. 기버는 힘을 뺀 방식으로 머물거리며 말한다.
p.238	망설임-글쎄, 음, 어, 알다시피 얼버무림- 일종의 , 좀, 아마, 어쩌면, 내 생각에는 권위포기 - 이건 그렇게 좋은 생각은 아닐지도몰라. 하짐나 부가의문문 - 그거 재미있군. 안그래? 또는 좋은 생각이야. 그렇지? 강조부사 - 정말로, 대단히, 꽤
p.243	강력한 의사소통 방식은 면접 같은 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력 관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다.
p.247	판매자가 구매자에게 어떻게 하면 서로 조건을 맞출 수 있을지 조언을 구하자 협상 성사율이 42퍼센트로 껑충 뛰었다.
p.249	조언을 구하는 행동의 4가지 장점 - 배움, 관점 전환, 헌신, 아첨
p.251	당신이 친절하게 대해준 사람보다 당신에게 한 번이라도 친절을 베푼 사람이 당신에게 또 다른 친절을 베풀 가능성이 더 크다.
p.253	★스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만, 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다.
p.259	성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다.
p.200	자신의 이익과 타인의 이익은 서로 독립적인 동기로 나타났다.
p.271	많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다.
p.273	자신의 영향력을 인식할 경우, 스트레스를 극복하고 에너지를 소진하는 일 없이 동기과 성과를 유지할 수 있음.
p.275	사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다.
p.277	맥락이 바뀌자 새로운 에너지가 생긴 것
p.280	행복을 느낀 쪽은 정원에 물주기 방식이 아닌 불 지피기 방식을 실행한 그룹 선행을 일주일에 골고루 분배해서 실행하면 그 일의 특별한 점이나 힘이 줄어둘 수 있다. 또 평소에 하던 친절한 행동과 잘 구별되지 않을 수도 있다.
p.284	새로운 영역에서 일주일에 두 시간씩 봉사하는 것은 우선순위에 있는 다른 일을 희생시키거나 무리하는 일 없이 변화를 이끌어내는 스위트 스폿이다.
p.287	단순히 의무감과 책임감에서 봉사할 때보다 목적의식을 갖고 즐겁게 자신의 시간과 에너지를 남에게 투자했을 때 더 오랫동안 열심히 일했다.
p.289	성공한 기버는 탈진하기 직전에 도움을 요청하고 조언과 지원, 필요한 자원을 얻어 초심과 에너지를 유지한다.
p.290	배려와 친교 - 인간은 어떤 집단에 들어가 힘을 합쳐 위험한 시기를 넘기려고 한다.
p.293	언제나 남을 돕고자 자신의 이기적인 충동을 억눌러온 까닭에 정신적 근육이 단련돼 의지력을 떨어뜨리는 고통스러운 임무를 수행하고도 완전히 지치지 않았던 것이다.
p.301	그들은 베풂으로써 테이커와 매처가 쉽게 다가서지 못하는 행복과 삶의 의미를 비축한다.
p.321	협상테이블에서 상대방의 감정이나 느낌에 집중해 감정이입을 하면 너무 많은 것을 포기할 위험이 있음을 보여주었다. 반면 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 둥 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생하지 않고 상대도 만족할 만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기가 쉽다.
p.323	★테이커는 파트너가 어떤 사람이든 경쟁적으로 행동했다. 기버는 파트너에 따라 태도를 바꿔 상대가 협력적인 사람일 때는 협력적으로, 경쟁적인 사람일 때는 좀 더 경쟁적인 방식으로 행동했다.
p.324	너그러운 팃포탯-약 3분의 2만 경쟁적으로 행동하고, 세 번에 한 번 정도는 협력적인 태도를 유지하는 전략이다.
p.324	실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동인 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다.
p.335	기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다.
p.348	성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다. 그들은 언제든 테이커의 마음에 감정이입을 하기보다 생각을 분석하는 방향으로 전환할 준비가 되어 있다.
p.358	구성원 모두가 이타적으로 행동하도록 유도하는 것이다.
p.368	동질감 발동 - 같은 집단에 소속된 사람을 도울 경우 집단이 더 나아지게 함으로써 스스로 돕는 셈이기 때문이다.
p.391	사람들은 사소한 도움 요청을 거절하면 부끄러움과 죄의식, 불편함을 느낀다.
p.400	테이커를 기버로 변모시키려면 우선 베풀도록 설득하는 것이 필수적이다.
p.401	격렬한 인지적 불협화 과정 - 일단 베풀겠다고 스스로 결정하면 그 행동을 바꾸기 어렵다.
p.409	영리한 협상가는 상대에게 진정으로 이익이 되는 것이 무엇인지 이해하는 듯하다. 그들은 자신은 적은 비용을 들이면서 상대가 이익을 얻는 쪾으로 협상을 진행한다.