기브앤테이크 독서후기
대흙
1. 요약 및 내용 정리 [깨달은 것(보라색 글씨)]
1장. 투자 회수 – 통념을 거스르는 성공
기버가 성공하는 이유
그들의 성공이 특별한 이유
P29. 기버의 성공에는 어떤 특별한 점이 있을까? 물론 기버의 성공은 폭포처럼 쏟아지며 멀리 퍼진다는 점에서 다른 두 유형과 뚜렷한 차이를 보인다. 무엇보다 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다. 단순히 기존의 가치를 차지하는 테이커의 성공과 새로운 가치를 창출해내는 기버의 성공에 어떤 차이가 있는지는 곧 알게 될 것이다. “모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다.”
기버가 왜 성공을 하는 것일까? 단기적이 아닌 장기적으로 보았을 때, 주변 사람들을 나의 성공을 위하는 팀원으로 만드는 것이라고 이 책에서는 서술한다. 월부에서의 4년이라는 시간 동안 수차례 조장 등을 하면서 여러 유형의 사람을 만났고, 경험했다. 스스로도 조원들에게 시간을 할애하고 알려주고, 나누면서 가장 많이 배우는 것은 나였다. 또한 그렇기에 동료들에게 쓰는 시간들이 아깝지 않았다고 생각된다. 알게 모르게 평판이라는 것이 생기며 같이 하고 싶은 동료로 발전해나가는 것이 장기적으론 스스로를 위한 것임을 알아가고 있다.
2장. 공작과 판다 – 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결
대가를 바라지 않는 호의, 남을 더 많이 도울수록 생산성이 높다.
가면은 오래가지 못한다.
P68. 단지 무언가를 얻을 목적으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 추구한다고 얻을 수 있는 게 아니다.
최근에 읽은 리더의 돕는법이라는 책에서 도움을 받은 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르게 하는 것. 신뢰 관계를 먼저 쌓는 것. 상대방에 대한 지식과 베푸는 방식으로 접근해야 한다고 한다. 단순히, 운영진이라는 직책이라고 반원분들에게 성급한 해결책을 제시하는 것이 진정한 도움을 주고, 관계를 쌓아나가는 것으로 볼 수는 없을 것이다.
그가 최고의 인맥을 쌓을 수 있었던 비밀
P83. 호혜 원칙은 강력한 규범이다. 하지만 여기에는 두 가지 위험이 있고 둘 다 우리가 인맥을 쌓을 때 주의해야 할 점이다. 첫 번째는 호의를 받은 사람은 결국 자신이 조종당했다고 느끼기 쉽다는 것이다. ~ 두 번째 위험은 특히 매처에게 치명적이다. 기버는 가급적 더 많은 사람을 도우려 하고 테이커는 이전에 깨진 관계를 보충하면서 인맥을 더 넓히려 애쓰는 반면, 매처는 그들보다 인맥을 더 좁게 구축하는 경향이 있기 때문이다. ~ 보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다. 그런 의미에서 매처로 행동하는 것에 어떤 가치가 있는지 따져볼 필요가 있다. 핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. ~ “일단 누군가를 만나면 내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지’ 자문해보라”고 권한다.
P103. 새로운 환경을 접한 사람들은 어떻게 행동하는 것이 적절한지 파악하려고 다른 사람들을 관찰한다. 그때 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다.
P104. 팀에 한결 같은 기버가 한 명 있으면 다른 사람도 더 많이 나눈다. 기버가 한 명만 존재해도 나눔을 규범으로 확립하기에 충분하다. ~ 이처럼 기버는 기대치를 높이고 조직 전체를 위한 파이를 더 크게 키운다.
기버가 존재하기만 해도 반의 분위기와 나눔을 더 확산하기에 충분하다고 한다. 운영진들이 더욱 모범을 보이고, 나눔을 해야하는 이유다. 또한 서로의 어려움을 솔직하게 말 할 수 있는 환경을 만드는 것 또한 도움이라고 생각한다. 모든 사람이 본인의 어려움을 말하는 것에 대해 거부감이 없진 않을 것이다. 누군가는 어려움을 말하는 것이 스스로 약해보이고, 어차피 본인이 해결해야 될 일이라고 생각만 하고 있을 수도 있다. 그러나, 월학이라는 환경에서 극도의 성장을 추구하는 것이 목표이며, 이는 오롯이 혼자의 힘으로는 어려운 일이기 때문이다.
P106. 그는 어떻게 기버의 삶과 생산성을 맞바꾸지 않을 수 있었을까? 그 비결은 더 많이 주는 데 있었다. ~ 전체 엔지니어 중에서 생산성이 가장 뛰어난 사람은 남을 자주돕고 그보다 적게 도움을 받는 사람들이었다.
3장. 공유하는 성공 – 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치
조직 전체에 이익을 주는 방법, 상호의존, 다른 사람의 관점에서 사고
기버가 일하는 방식은 어떻게 다른가
P128. 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다.
P129. 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다. ~ 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다.
다른 사람의 눈으로 세상을 바라보는 능력
P153. 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. ~ 내 관점에 얽매이지 않고 다른 사람의 관점을 상상하는 능력은 기버가 협업에서 발휘하는 고유의 기술이다.
기버란 혼자 일하는 것이 아니다. 협력하며 조직의 발전이 나의 발전이라고 생각해야 한다. 또한 내 관점에서 조직에 도움을 주는 행위라 할지라도 다른 이의 관점에서 진짜 도움이되는 행위인지 판단해야할 필요가 있다. 8반이라는 조직에서 도움이 될 수 있는 일은 무엇일까? 먼저, 개인의 성장에 집중하는 마음보다는 동료들의 성장이 곧 나의 성장이라는 마음을 가져야 한다. 동료들 개개인의 성장을 돕고 (예를 들어 투자, 글쓰기, 독서모임, 임보 등), 그것에 대한 역량이 부족하더라도 질문을 공론화하여 다른 사람들 또한 그 주제를 공유받으면서 성장하는 부분이 있을 것이다. 결국은 혼자 고민하고 해결하려는 것보다 어려움을 솔직하게 나타내고, 같이 생각해보는 것이 개인의 성장뿐만 아니라 조직, 그리고 다시 나의 성장까지 이어지는 것이라고 생각된다.
4장. 만들어진 재능 – 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가
잠재력은 모두에게 있다. 타인에게 초점을 맞추고 결정한다.
인간은 누구나 다이아몬드로 태어난다.
P172. 기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. ~ 모두를 재능 있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어내도록 노력했을 뿐이다.
다이아몬드 원석을 제대로 다듬는 법
P177. 지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.
자존심을 지키고 체면을 세우는 일의 어리석음
P191. 자기 자신에게만 집중한 상태에서 결정을 내리면 자아 위협감을 느껴 흔들릴 가능성이 크고, 또한 가급적 이상적인 선택을 찾으려고 끊임없이 고뇌하기 십상이다. 그러나 기버처럼 다른 사람에게 초점을 맞추고 결정을 내리면 자아 위협감이나 다른 사소한 것을 염려하는 일이 줄어든다. 더불어 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일을 우선시한다.
책에서는 기버가 어떻게 다른 사람들의 재능을 알아보고, 동기부여를 하는지에 대해 말하고 있다. 반원들 각각에 집중하고, 그들의 능력을 쉽게 재단하지 않아야할 것이다. 또한 현재 수준에서 편차가 존재할지라도 모두 잠재력이 있다고 생각하며, 투자를 오래할 수 있는 동기부여를 제공해야할 것이다. 이는 3장에서 생각한 바와 같이 하나의 조직으로 생각할 수 있을 것이고, 반원분들의 능력을 끌어 올리고, 동기부여를 하는 것이 결국은 튜터, 본인의 동기부여로 이어질 것으로 생각된다. 또한 부정적인 피드백에 관해 자존심을 내세우거나, ‘매몰비용 오류’를 범하는 것을 경계해야한다.
5장. 겸손한 승리 – 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기
기버의 의사소통, 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것.
통념을 거스르는 의사소통의 힘
P218. 기버는 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기보다 질문하고, 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다. 또한 자기 생각을 남에게 심어주려 하기보다 조언을 구한다.
약점을 드러내는 태도와 가치
P221. 테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위과 약해질까봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다, 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누려르 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다.
여기에는 한 가지 전제가 있다. 약점을 드러내는 태도는 듣는 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다.
그는 어떻게 최고의 세일즈맨이 되었을까
P226. 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다. 또한 상대에게 말할 기회를 줌으로써 상대에 관해 뭔가를 알아내고, 상대가 가치 있게 여기는 무언가를 어떻게 팔 것인지 파악한다.
협상없이 얻어낸 막대한 혜택의 비밀
P249. 기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다. 매처는 조금 다른 이유로 조언 구하기를 유보한다. 그들은 조언을 들으면 갚아야 할 빚을 지는 셈이라고 생각한다.
조언을 구하는 행동의 4가지 장점
P252. 나는 힘을 뺀 의사소통 방식에도 같은 원리가 적용된다고 믿는다. 이 방식 역시 타인의 이익을 우선시하고 진실하게 행동하는 기버에게만 효과가 있다. 청중 앞에서 이야기할 때 기버는 단순히 명망을 얻기 위해서가 아니라 청중과 진정한 교감을 나누고자 스스로 취약점을 드러낸다. 물건을 팔 때도 고객에게 무언가를 얻기 위해서라기보다 진정으로 상대를 돕기 위해 질문을 한다. 설득과 협상에서도 마찬가지다. 기버는 상대의 관점과 아이디어를 진정으로 가치 있게 여기므로 조심스럽게 말하고 조언을 구한다.
책에서는 기버의 의사소통에 대한 4가지 방법을 제시했다. 약점을 드러내고, 질문하고, 조심스럽게 말하며, 조언을 구하는 것. 여기서 중요한 것은 약점을 드러낼 때는 그에 앞서 실력이 있어야 하는 것이며, 상대에 대해 얼마나 진지한 태도를 가지는지, 진심을 담야아 한다는 것이다.
관계를 형성할 때는 많은 얘기를 듣고 교감을 하는 것이 중요하다고 생각한다. 이 때, 단순히 이를 과제나 해야할 것으로 치부하는 것이 아니라 마음속에서 나오는 진심. 즉, 상대방이 진정으로 잘 되기 위한 것. 상대방의 의견을 진심으로 존중하는 태도를 항상 갖춰야 할 것이다. 단순히 정보를 전달하는 입장이 아니라 믿고 의지할 수 있는 사람, 솔직한 생각을 나눌 수 있는 운영진이 되는 것이 중요할 것이다.
또한 권위를 내세우는 것이 아니라 스스로도 조언을 구하는 것에 거리낌이 없어야하고, 취약점을 솔직히 드러낼 줄도 알아야 한다.
6장. 이기적인 이타주의자 – 지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이
성공한 기버. 자신의 이익도 위한다. 목적의식을 갖고 봉사한다. ‘불 지피기’ 방식으로 집중한다. 조언을 구한다. 베풂을 통해 힘을 얻는 방식으로 회복한다.
성공한 기버와 실패한 기버의 차이
P261. 테이커가 이기적이고 실패한 기버가 이기심이 전혀 없다면 성공한 기버는 타인과 더불어 자신의 이익도 챙길 줄 안다. 그들은 남을 이롭게 하는 데 관심이 있지만 또한 자신의 이익을 위한 야심찬 목표도 세운다. 자기 보존 본능과 이기심 없이 베풀기만 하면 정도를 지나치기 십상이다. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지를 선택한다. 곧 살펴보겠지만 기버는 자신의 건강을 돌보면서 타인을 배려해야 연료를 완전히 소진하는 일 없이 더 크게 번영할 수 있다.
일을 더 많이 하면서도 활력을 유지하는 이유
P275. 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.
불 지피기와 정원에 물주기
P280. 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다. ~ 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다. 그 방식은 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 엄청나게 빼앗긴다.
탈진에서 벗어나는 완벽한 해독제
P287. 봉사 자체가 활력에 영향을 준 것은 아니다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다. 이렇듯 남을 도우면 자율성과 자주성 그리고 타인과 긴밀한 관계를 맺었다는 느낌이 들기 때문에 활력이 생긴다. ~ 단순히 의무감와 책임감에서 봉사할 때보다 목적의식을 갖고 즐겁게 자신의 시간과 에너지를 남에게 투자했을 때 더 오랫동안 열심히 일했다.
P289. 성공한 기버는 자신의 복지를 지키는 것이 중요하다는 사실을 인식한다. 성공한 기버는 탈진하기 직전에 도움을 요청하고 조언과 지원, 필요한 자원을 얻어 초심과 에너지를 유지한다.
돕는 사람의 희열
P301. 성공한 기버가 왜 에너지 소진에 강한지 설명해준다. 그들은 베풂으로써 테이커와 매처가 쉽게 다가서지 못하는 행복과 삶의 의미를 비축한다. 물론 실패한 기버는 그 비축량을 모두 소모해 탈진하고, 때론 성공 사다리의 밑바닥으로 추락하기도 한다. 에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능 성이 더 크다. ~ 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.
성공한 기버란 실패한 기버보다 본인의 목표와 이익도 중시한다. 또한 봉사를 통한 명확한 목적의식을 알고 있다. (직접적인 영향력의 결과를 앎으로써 힘을 얻으며, 그 힘은 자율성, 자주성, 타인과의 긴밀한 관계 등이다.) 또한 주변에 도움을 구하는 방식과 시간을 집중해서 에너지를 더 효율적으로 사용한다. (불지피기 방식)
운영진 활동에 집중하다보면, 자칫 잘못해서 본문과 같이 실패한 기버로 개인의 성장(임장, 임보, 독서, 투자)등을 놓칠 수도 있다고 생각한다.
하지만 이 책에서 말하는 바와 같이 무조건적으로 이타적인 것이 아닌, 오랫동안 지속할 수 있는 방향을 택함으로써 더 많은 사람에게 공헌할 수 있는 방법을 알 수 있다. 또한 스스로도 이 활동을 하면서 시간을 뺏긴다거나, 방해요소로 생각한다면 괴로운 시간이 될 것이다.
7장. 호구탈피 – 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법
타인과 자신을 모두 돕는다는 자세와 적극성, 가치를 포기하는 것이 아닌 가치를 창출, 팃포탯 전략(유동적인 호혜방식)
너그러운 앙갚음 전략
너그러운 팃포탯으로 이 규칙은 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때까지 그 자세를 유지한다. ~ 너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다. 타인과 자신을 모두 돕는 다는 것은 기버가 상대를 신뢰하면서도 실제로 믿을 만한 사람인지 확인함으로써 자신의 이익을 보호한다는 뜻이다.
이기적으로 베풀기
P346. 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 동시에 상대박의 이익에도 큰 관심을 기울인다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다. 따라서 더 복잡한 방식으로 생각하는 실패한 기버와 테이커가 놓치는 윈윈의 해결책을 발견한다. 그들은 실패한 기버처럼 단순히 가치를 포기하는 대신 먼저 가치를 창출한다. 덕분에 파이를 나눌 때는 전체 크기가 충분히 커져 상대에게 나눠주고도 자기 몫이 더 많이 남는다. 이처럼 스스로를 돕는 기버는 더 많이 주는 동시에 더 많이 갖는다.
P348. 위험은 베푸는 행동 그 자체가 아니라, 모든 상황과 관계에서 한 가지 호혜 방식만 고수하는 경직성에 있다. ~ 본성이 기버일지라도 매처의 접근 방식을 발전시켜 제2의 본성으로 사는데 익숙해지지 않으면 성공을 거둘 수 없다. 성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는 데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다. ~ 또한 아무 조건 없이 베푸는 자세를 버리고 너그러운 팃포탯이라는 더욱 세련된 접근 방식을 택한다. 양보하고 싶은 마음이 생길 때는 소중한 사람들에 대한 헌신을 통해 새로운 적극성을 이끌어낼 준비가 되어 있다.
6장에서 서술한 바와 같이 성공한 기버란 에너지를 효율적으로 사용하며, 높은 회복성을 가져야 오랫동안 지속할 수 있는 사람들이다. 또한 7장에서는 단순히 상대방의 이익만 챙기느라 가치를 포기하는 것이 아니라, 새로운 가치를 창출하고, 남과 스스로를 모두 돕는 것이 결론적으로 파이를 크게하고 서로에게 윈윈이 된다는 사실이다.
책에서 말하는 잠재적 테이커를 선별하거나, 호혜 방식의 유연성을 가져야 하는 것은 투자를 하면서 발생하는 여러가지 돌발적 상황이나 협상에 적용한다면 좋을 것이다. 또한 월부를 하며 만나는 모든 사람이 기버나 매처일 수는 없다. 분명 테이커도 존재했으며, 이런 테이커들에게도 무조건적인 베풂을 하는 것이 아니라, 더 열심히하고 나눔에 진심인 다른 동료들에게 집중해야한다.
8장. 호혜의 고리 – 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가
이타적인 집단의 힘, 스스로의 반복된 선택과 환경이 기버를 만든다.
집단의 힘
P358. 삶의 여러 영역에서 일관성 있게 한가지 호혜 원칙만 고수하는 사람은 많지 않다. 한 집단이 베풂을 규범으로 삼으면 다른 곳에서는 테이커나 매처 쪽으로 기우는 구성원도 그 집단에서만큼은 규범에 따라 이타적으로 행동한다. 이것은 베푸는 행동에 따르는 위험을 줄여준다. 모두가 서로에게 기여할 경우 파이가 커지고 기버도 더 이상 얻는 것보다 훨씬 더 많이 주는 상황에 몰리지 않는다.
어쨌거나 친절은 인간의 본성이다.
P400. 남에게 무언가를 베푸는 결정을 스스로 반복해서 내리면 베풂을 자기 정체성의 일부로 내면화하기 시작한다. ~ “자기가 무엇을 하는지 알기 전에 어떻게 자신이 어떤 사람인지 알 수 있겠는가?” ~ 경력을 쌓기 위해 자원봉사 조직에 가입한 사람은 봉사활동을 오래 할수록 더 많이 베풀며, 자원봉사가 자신의 정체성에서 중요한 일면을 차지한다고 여기기 시작한다. 그러면 자신이 도와주는 사람들과 동질감을 느끼기 시작하고 그 역할 속에서 기버가 되어간다. ~ 베풂은 매우 강력한 규범이지만 무엇을 주고 누구를 도울지 결정하는 것은 전적으로 참가자 자신의 몫이다.
본 장에서는 집단의 성격이 이타적이라면 그에 속한 사람들도 이타적으로 행동하며, 그 동기가 타인과 자신 모두를 위한 것이라고 이야기한다. 또한 본인이 기버인지 매처인지 잘 모르는 사람 혹은 테이커나 매처도 어떤 환경 속에서 스스로의 선택이 베풂을 향하게 된다면 그 역할 속에서 기버가 되어갈 수 있다고 한다.
이 책을 읽으며 기버란 무엇이며, 어떤 행동과 마인드를 가졌고, 성공한 기버가 되기 위해선 어떤 방식을 취해야 하는지 배울 수 있었다. 하지만 이 장에서는 스스로가 기버인지 아닌지에 대해 잘 모르겠는 사람들이 어떻게 기버가 될 수 있는지 배울 수 있었다.
현재의 가장 와닿는 부분이다. 스스로 적당히 이득을 취하고, 가까운 사람에겐 친절한 보통의 사람이라고 생각했다.
하지만 월부라는 곳에서 나눔의 환경에 놓이면서 베풂을 독려받고 행하고 있다.
또한, 이와 같은 활동을 해나가며 좋아하는 사람들, 존경하는 사람들, 그리고 도움을 줄 수 있는 사람들과 동질감을 느끼며 그 역할 속에서 기버가 되어간다는 말이 와닿았다.
처음부터 기버인 사람이 아니라도 한 집단 속에서 배우고, 행동하고, 스스로를 위한 것이 조직을 위한 것임을 알고, 그 역할 속에서 기버가 되어갈 수 있는 것이다.
9장. 차원이 다른 성공 – 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다.
이타적인 방향이 더 큰 성공, 풍부한 의미, 지속적 영향력을 만든다.
기버 독식 시대, 기버가 모든 것을 가져간다.
P416. 매처가 이러한 결말을 피하려면 수혜자의 행복이 그들 자신에게도 중요한 일이어야 하고, 그들이 거기에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아야 한다. 이런 방식을 택하면 자신에게 직접적 혹은 운명적으로 보상이 주어지지 않을지라도, 자신의 동기가 더 순수해 보이고 또 실제로도 더 순수해지도록 이끌어 이타적인 마음자세로 행동할 수 있다. 전략적인 매처가 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 선택하면 궁극적으로 자신에게서 기버의 정체성을 발견할 수 있다. 그 결과 점점 호혜의 스펙트럼 끝에 있는 이타적인 행동 양식으로 옮겨가게 된다.
2. 적용할 점
1. 대가를 바라지 않는 호의.
새로운 사람들을 접할 기회가 많은 월부에서 (반활동, 돈독모, 임보 등) 대가를 바라지 않고, 돕는다는 마음을 가진다.
이것은 어떻게 해야하는 것일까? 월부라는 환경에서는 대부분은 온전한 테이커와는 거리가 있다고 생각한다.
또한 지금까지 조장, 반장, 운영진 등의 경험을 통해 나눔을 할수록 결국 나에게 남는 것이고, 발전을 가져다준다는 것을 배웠다.
하지만 단순히 재미와 개인의 성장만을 목표로 해선 안된다. 상대방이 진정으로 잘 되기 위한 마음, 상대방의 의견을 진심으로 존중하는 태도를 갖춰야할 것이고, 또 교감하고 신뢰를 얻기 위해선 그에 상응하는 실력을 갖춰야 한다.
회사에서는 단순히 돈을 벌기 위한 도구로 생각하는 것이 아니라, 지금 월부 생활을 할 수 있게 만들어주는 소중한 원동력이고, 적어도 10년 이상 오랜 시간 몸 담아야 될 곳이다. 이 또한 내가 할 수 있는 작은 호의들을 불평, 불만 없이 나누는 것이 중요하다.
2. 조직의 목적에 공감한다.
조직의 발전이 결국 나의 발전임을 안다. 성공하는 기버가 되기 위해서는 높은 회복성을 가져야 하며, 새로운 가치를 창출하고 남과 스스로를 모두 도울 수 있어야 한다. 이를 위해선 동료들에게 도움을 구할 줄 알아야 하고, 효율적으로 에너지를 쓸 수 있어야 한다. 그리고 진심으로 함께하는 사람들의 목적에 공감해야만 그 속에서 재미와 에너지를 얻을 수 있다.
현재의 활동에 대입해본다면 운영진으로서 베풂을 하는 활동에 있어서 대가를 바라지 않는 호의를 담아야할 것이며, 그 중에서 생기는 어려움을 솔직하게 공유하고, 배우고, 도움을 얻을 수 있는 자세를 가져야 한다. 튜터님과 운영진들 그리고 동료분들과 소통한 것처럼 잘하는 것처럼 보이기 위한 것이 아니라, 잘하기 위한 방법을 구하고 부족함을 솔직하게 인정하고 개선하는 태도를 갖춘다.
3. 도움에서도 파레토를 찾는다.
성공한 기버란 에너지를 효율적으로 사용하며, 높은 회복성을 가져야 오랫동안 지속할 수 있다고 한다. 단순히 상대방의 이익만 챙기느라 가치를 포기하는 것이 아니라, 윈윈 할 수 있는 방법을 찾는다. 또한 매일 물주기와 같이 에너지를 분산시키는 것이 아니라, 불 지피기와 같은 도움의 파레토가 무엇인지 생각한다. 매일 매일 카톡방을 활성화하고 적극적인 분위기, 나눔의 분위기를 만드는 것이 초반에는 중요할 것이고, 이를 전반적인 반의 분위기로 끌어올린 다음, 튜터님에게 배운 인사이트를 같이 공유하며, 나눌 수 있는 (깊은 공부를 할 수 있는 가장 좋은 방법) 장표나 글을 작성해본다.
또한 만약 테이커가 있다면, 테이커들에게도 무조건적인 베풂을 하는 것이 아니라, 더 열심히하고 나눔에 진심인 다른 동료들에게 집중할 것이다.
3. 논의하고 싶은 점
P416. 전략적인 매처가 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 선택하면 궁극적으로 자신에게서 기버의 정체성을 발견할 수 있다. 그 결과 점점 호혜의 스펙트럼 끝에 있는 이타적인 행동 양식으로 옮겨가게 된다.
à 저자는 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 한다면 기버의 정체성을 발견하고 이타적인 행동을 할 수 있다고 말하는데요. 여러분은 기버로서 정체성을 확립하게 된 계기나 과정이 있었나요?
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