네이비씰 승리의 기술

독서후기

워렌부핏

1.목차

개정판 서문: 전 세계 100만 독자의 삶을 바꾼 네이비씰의 열두 가지 원칙

초판 서문: 이제 승리할 준비가 되었는가?

프롤로그: 우리가 전쟁터에서 목숨 걸고 싸우며 배운 것들

PART 1 자기 혁명：강한 멘탈이 최고의 무기다

CHAPTER 1 극한의 오너십으로 무장하라

CHAPTER 2 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐

CHAPTER 3 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술

CHAPTER 4 전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라

PART 2 전쟁의 기술：압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략

CHAPTER 5 엄호 이동：우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다

CHAPTER 6 단순함의 힘：누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다

CHAPTER 7 우선순위：위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일

CHAPTER 8 지휘권 분산：네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유

PART 3 지속적인 승리：계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들

CHAPTER 9 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다

CHAPTER 10 위와 아래를 모두 이끌어라

CHAPTER 11 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법

CHAPTER 12 엄격한 규율이 곧 자유다

에필로그: 리더십에 대한 가장 오래된 질문에 답하다

부록: 조코 팟캐스트 하이라이트조코 팟캐스트

2. 인상깊은 구절

■ 서문

네이비씰의 탁월한 리더들에게는 한 가지 분명한 공통점이 있다. 자신의 임무뿐만 아니라 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임이라고 생각한다는 점이다. 이들은 어떤 경우에도 다른 팀원을 비난하지 않는다. 누군가의 실수로 임무가 실패로 돌아가도 남을 탓하지 않는다. 변명도 하지 않는다. 위기나 장애물을 만나면 불평하는 대신 대안을 궁리해 문제를 해결한다. 맡은 일을 성공시키기 위해 자신이 가진 모든 자산, 인간관계, 자원을 총동원한다. 그리고 자존심을 억누르고 임무와 부하들을 앞세운다. 우리는 이를 ‘극한의 오너십’이라고 한다.

"침착해. 주위를 둘러봐. 그리고 지시를 내려.” 네이비씰 대원들은 바로 이런 상황에 대비하기 위해 혹독한 훈련을 견뎌 낸다. 나는 다시 한번 조코 소령의 가르침을 떠올렸다. 엄호 이동하라, 단순하게 생각하라, 우선순위를 정하고 실행하라, 지휘권을 분산하라. 교전 수칙은 이런 긴박한 상황을 타개하기 위해 만들어진 것이고, 압도적인 승리를 가능하게 한 열쇠였다. 나는 수칙에 따라 곧바로 행동에 나섰다.

위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일

첫째, 우선순위를 정하라. 당면한 여러 과제 중에서 무엇보다 무장 반군들을 단숨에 처리하는 게 급선무였다. 그러지 않으면 우리가 죽는다. 우리가 죽으면 그들은 공격을 계속해 다른 네이비씰 대원들까지 해칠 수 있다. 그러므로 무장 반군들의 처리가 최우선 과제였다. 

둘째, 실행하라. 나는 다가오는 적을 향해 지체 없이 콜트 M4 소총을 발사했다. 맨 앞줄에서 달려오던 RPG를 든 적군이 가슴에 서너 발을 맞고 쓰러졌다. 그가 쓰러진 것을 확인하고 재빨리 그 옆의 적에게 총구를 돌렸다. 적들은 이런 상황을 예상하지 못했는지 혼란에 빠졌다. 

어떤 팀이든 내가 체득한 교전 수칙들을 숙지하고 실행한다면 같은 결과를 얻을 수 있을 것이다. 바로 승리다.

■ Chapter1 .극한의 오너십으로 무장하라

어떤 팀이나 조직을 막론하고 성공과 실패의 책임은 모두 리더에게 귀속된다. 그러므로 리더는 남을 비난해서는 안 된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야 한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고, 그것에 대한 오너십을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다. 최고의 리더는 자신이 맡은 일에 대한 책임을 넘어 자기 임무에 영향을 미치는 모든 것에 극한의 오너십을 갖는다. 이것이 네이비씰 지휘관들이 특수한 상황에서도 고도의 성과를 내며 승리하는 핵심 비결이다. 극한의 오너십은 전장에서만 통용되는 것이 아니다. 군사 조직, 스포츠팀, 기업 내 각 부서 등 높은 성과를 내며 승리하는 팀에는 항상 극한의 오너십을 지닌 리더가 있다.

좋은 성과를 내지 못하는 분대에는 거의 예외 없이 남 탓 또는 환경 탓을 하는 분대장이 있었다. 그들은 분대원, 부분대장, 또는 시나리오를 탓했다. 네이비씰 훈련 교관들을 탓하기도 하고, 장비를 탓하기도 하며, 부하들의 경험 미숙으로 책임을 돌리기도 했다. 스스로 책임지는 것은 거부했다. 그런데 그 결과는 늘 좋지 않은 성적과 임무 실패였다.

반면 최고의 성적을 내는 훈련 분대에는 언제나 책임지는 분대장이 있었다. 그들은 모든 실수와 실패를 스스로 짊어졌다. 훈련 후 브리핑에서 이런 분대장들은 책임을 자신에게 돌리며 다음 훈련 때 더 잘할 방법을 모색했다. 최고의 리더들은 혹시 자존심을 앞세우지는 않았는지, 비난을 감수했는지, 건설적인 비판에 귀 기울였는지, 세세한 부분까지 개선책을 모색했는지 등을 확인하며 반성했다. 그들은 극한의 오너십을 보여 줬고, 그 결과 그들이 이끄는 분대는 남들보다 앞서 나갔다.

그러나 좋은 성과를 내지 못한 분대장들은 작전 후 브리핑에서 다른 모든 사람을 탓했다. 이런 태도는 부대원들의 반발을 부르고, 결국 내분으로 이어졌다. 서로가 서로를 탓하고 비난하니 팀이 제대로 돌아갈 리 없고, 그 결과 성과도 못 내고 임무도 완수할 수 없었다.

■ Chapter2 .나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐

나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다.’ 리더 한 사람을 바꿨다고 전체 그룹의 성과가 180도 바뀌는 것이 어떻게 가능할까? 답은 이렇다. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려 있다. 이는 팀 전체를 관할하는 최상급 리더 한 사람에게만 국한되는 이야기가 아니라, 팀 내 모든 소그룹 리더에게도 해당된다.

리더는 절대 만족해서는 안 된다. 더 나아지기 위해 끝없이 분투하고, 이런 마음가짐을 팀에 전파해야 한다. 그리고 리더 자신과 팀의 성과를 잔인할 만큼 객관적이고 정직하게 평가해야 한다. 훌륭한 리더는 약점을 파악하면 이를 강화할 방법을 찾는다. 위기가 닥치면 그것을 극복할 대안을 내놓는다. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다. 이런 정신은 개인으로부터 시작해 모든 팀원에게 전파돼 팀의 문화가 되고 새로운 기준으로 자리 잡는다. ‘나쁜 팀은 없다, 오직 나쁜 리더만 있을 뿐’이라는 사실을 인식하는 것이 극한의 오너십을 향한 첫걸음이며, 이를 체화한 리더는 전장에서 상대를 압도하는 팀을 갖게 될 것이다. 그 전장이 어디든 말이다.

■ Chapter3 .남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술

나 자신이 일단 상부에서 내려온 지시를 분석하고 이해할 수 있게 되자 그 작전에 대한 믿음을 가지게 됐다. 만약 작전에 대한 믿음이 없다면 결코 부하들을 납득시킬 수 없었을 것이다. 게다가 내가 부대원들 앞에서 작전에 대해 의구심을 나타냈다면 부대원들의 불신과 조롱도 한껏 증폭됐을 것이다. 작전에 대한 믿음이 없으면 전력을 다하기 어렵고, 결국 작전은 실패했을 것이다. 하지만 내가 먼저 작전을 이해하고 믿게 되자 그 이해와 믿음을 부하들에게 진심을 담아 명료하게 전달할 수 있었다. 그러자 부대원들도 이유를 납득하고 작전에 헌신할 수 있게 됐다. 앞으로 다가올 불가피한 도전을 감내하며, 우리에게 주어진 과업을 달성할 마음의 준비를 갖추게 된 것이다. 대부분의 참모는 내 설명에 수긍했지만, 여전히 불만을 가진 대원들이 있었다. 우리는 그들에게 이라크군을 훈련시키는 것이 왜 중요한지를 끊임없이 설파했다.

많은 경우 리더는 자신의 생각과 비전을 임무와 일치시켜야 한다. 한 사람의 리더가 임무에 대한 믿음을 가지면, 그 믿음은 지휘 계통 위아래로 퍼져 나간다. 확실한 믿음과 자신감에서 나오는 말과 행동은 단단하다. 반대로 믿음이 흔들리면 말과 행동도 흔들린다. 생각과 비전이 임무와 일치하지 못하면 위기가 찾아온다. 리더가 확신이 없으면 팀원들은 그걸 바로 눈치챌 수밖에 없고, 그러면 그들의 믿음에도 의문이 생긴다.

리더는 코앞의 전술적 임무에만 매몰되어선 안 된다. 그 전술이 전략적 목표에 어떤 식으로 기여하는지 이해해야 한다. 만약 하달된 명령이 이해가 안 되거나 미심쩍다면 리더는 이런 질문을 던져야 한다. 왜일까? 왜 우리에게 이런 명령을 했을까? 리더는 한발 뒤로 물러나 상황을 해체하고 전략적 관점에서 큰 그림을 분석해야 한다. 그렇게 하면 어떤 결론에 도달하게 될 것이다. 스스로 만족스러운 대답을 얻지 못한다면 이해가 될 때까지 상부에 물어야 한다. 일선 지휘관과 부대원들이 왜 그런 지시가 떨어졌는지 이해하면 그들은 앞으로 나아갈 수 있다. 자신들이 하는 일에 대한 확실한 믿음이 있기 때문이다.

같은 맥락에서 고위 리더는 아래 단계의 리더들에게 임무를 설명하고 그들의 의문을 풀어 줄 시간을 반드시 가져야 한다. 그래야 그들도 이유를 이해하고 믿음을 가질 수 있다. 군대나 회사뿐만 아니라 어떤 조직이든 일선 현장에서 일하는 실무자들이 고위 리더만큼 전략적인 큰 그림을 보는 것은 불가능하다. 따라서 고위 리더가 자신이 이해한 전략적 목표, 즉 행동의 이유를 구성원들에게 전파하는 것은 매우 중요하다.

어떤 조직에서든 조직의 사명과 구성원들의 믿음이 가지런히 정렬되어 있어야 한다. 어느 단계에선가 정렬이 틀어졌다면 반드시 바로잡고 수정해야 한다. 군대나 기업에서 고위 리더들이 일부러 조직을 망치는 결정을 내리지는 않을 것이다. 하지만 하급자들이 특정한 전략적 결정을 이해하지 못하거나 신뢰하지 못하는 경우는 많다. 그러므로 하위 리더들은 상부에 질문을 던지고 구성원들의 반응을 보고해야 한다. 그래야 상부의 전략적 결정이 일선 현장에서 실제로 어떻게 이행되는지 정확히 파악할 수 있다.

흔히 리더십에는 용기가 필요하다고 합니다. 대표 이사 방으로 올라가서 왜 이런 결정을 내렸는지 전략적 배경을 묻는 데는 용기가 필요합니다. 바보가 된 기분이 들지도 몰라요. 하지만 여러분이 이해하지도, 믿지도 못하는 전략과 작전을 부하들에게 설명하는 기분은 훨씬 더 나쁠 겁니다. 그리고 방금 말씀하신 분이 지적했듯이 여러분은 대표를 실망시켰습니다. 대표는 지금까지 자신의 지시가 제대로 전달되지 못했다는 걸 몰랐을 테니까요. 지시를 이해할 수 없는데도 질문을 안 한다면 여러분은 리더로서 실패한 겁니다. 또한 여러분의 팀을 실패로 이끄는 겁니다. 그러니 앞으로 이해할 수 없는 지시나 임무를 받으면 절대로 그냥 알겠다고 하지 마세요. 여러분이 왜 이런 일을 해야 하는지 이해하고 신념을 가질 때까지 계속 질문하세요. 그리고 여러분이 깨달은 바를 확신을 갖고 팀원들에게 전달하세요. 그래야 팀원들이 밖으로 나가 임무를 제대로 수행할 수 있습니다. 그게 리더십입니다.”

■ Chapter4.전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라

“본능과는 다르니까요. 사실 일이 잘못됐을 때 부하를 비난하는 건 자연스러운 일입니다. 자존심은 비난받는 걸 좋아하지 않아요. 하지만 부하들 각자의 역할과 책임, 그리고 그들의 행동이 전략적 큰 그림에 어떤 영향을 미치는지 명확히 알려 주지 못했다면 그건 의사소통에 실패한 리더의 잘못입니다.” 나는 말을 계속했다. “이걸 명심하세요. 이건 당신에 대한 문제도, 굴착 담당 현장 관리자에 대한 문제도 아니에요. 조직의 목표를 어떻게 잘 달성할 수 있을까의 문제입니다. 그래서 당신이 먼저 모범을 보이면 당신 팀은 항상 승리하게 될 겁니다.”

■ Chapter5.엄호 이동-우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다

어떤 조직이든 더 작은 규모의 소조직들이 있다. 소조직은 눈앞에 있는 자신의 임무에만 몰두한 나머지 다른 소조직들이 어떻게 움직이고 있는지, 어떻게 하면 다른 소조직과 협력할 수 있을지 잊기 쉽다. 다른 소조직과 경쟁하게 될 수도 있다. 특히 어려움이 생겼을 때는 서로 반감을 갖거나 상대방을 비난하는 일도 생긴다. 이는 마찰로 이어져 전체 조직의 성과를 저해한다. 이때 전략적 목표에서 시선을 떼지 않을 책임이 바로 리더에게 있다. 리더는 구성원들에게 우리는 더 큰 조직의 일원이며 전체 조직의 전략적 목표가 최우선임을 늘 상기시켜야 한다.

모든 팀원이 팀의 성공에 없어서는 안 될 일을 맡고 있지만 주된 업무와 부수적 업무는 명확하게 구분되어야 한다. 팀원 중 일부가 임무에 성공했더라도 팀이 실패하면 팀원 전체가 실패하는 것이다. 서로 손가락질하며 비난하는 것은 팀이나 개인 사이에 더 큰 불화만 야기한다. 그러므로 개인이나 팀은 협력하고, 소통하며, 서로를 도울 방법을 모색해야 한다. 어떻게 하면 임무를 완벽하게 해낼 수 있을지에 모든 초점이 맞춰져야 하는 것이다. 거꾸로 말해 팀이 성공하면 팀원 전체와 이를 지원한 모든 이가 성공하는 것이다. 전체 조직 내의 모든 개인과 팀이 성공을 나눠 갖는다.

전략적 목표 달성이 최우선 과제이다. 그러므로 각 팀원, 각 부서, 그리고 모든 지원 자원은 ‘엄호 이동’을 해야 한다. 서로 돕고, 함께 일하며, 서로의 승리를 지원하는 것이다. 이것은 어떤 조직에서든 승리를 쟁취하기 위한 필수 불가결의 원칙이다.

■ Chapter6.단순함의 힘-누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다

인생과 마찬가지로 전투에도 복잡성이 켜켜이 내재해 있다. 이를 최대한 단순화하는 것은 성공에 결정적인 역할을 한다. 계획이나 명령이 너무 복잡하면 부하들이 이해하지 못할 가능성이 크다. 만에 하나 일이 잘못되면 여러 문제가 상호 작용을 일으켜 통제 불능 상태에 이르고 총체적 난국에 빠진다. 문제는 일은 늘 계획과 다르게 흐르고 잘못될 수밖에 없다는 사실이다. 그러므로 계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 전달되어야 한다. 작전에 참여하는 모든 사람이 자신의 역할을 이해하고 만약의 사태에 어떻게 행동할지 숙지하고 있어야 한다. 리더가 명령이나 계획, 전략과 전술을 아무리 잘 설명하더라도 팀원들이 이를 알아듣지 못하면 아무 소용이 없다. 그것은 리더가 계획을 잘 세우지 못했다는 뜻이고 결국 실패한 것이다.

모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며, 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다.

단순함, 이 원칙은 전투 현장에만 국한되지 않는다. 기업 경영이나 인생에도 늘 복잡성이 내재해 있다. 그 어떤 상황에 처하든 계획과 의사소통을 단순화하는 것이 필수다. 승리하고 싶다면 이 원칙을 반드시 명심하라.

“우리는 언제나 이 규칙을 지켰습니다. 우리의 표준 작전 절차는 늘 최대한 단순하게 유지됐습니다. 의사소통 방법 역시 매우 단순합니다. 무선 통신으로 연락을 주고받을 때도 가능한 단순하고 직설적으로 합니다. 장비나 인원수를 점검할 때도 마찬가지죠. 그래야 언제든 빠르고, 정확하고, 쉽게 할 수 있으니까요. 업무 처리 방식 전반에 단순함이 자리 잡으면 팀원들은 자신이 뭘 하는지, 또 자신의 업무가 조직 전체의 목표와 어떻게 연결되는지 확실하게 이해할 수 있어요. 핵심을 분명하게 이해하면 서로 뒤엉켜 넘어지지 않고 상황 변화에 빠르게 대처할 수 있습니다.” “분명 큰 이점이 되겠네요.” 공장 관리자의 말에 내가 다음과 같이 매듭을 지었다. “자, 좋습니다. 우리는 잃을 게 없어요. 여러분의 수당 체계를 작동시키는 최선의 방법은 다시 칠판 앞으로 가서 새로운 모델을 만드는 겁니다. 단, 평가 요소는 두세 가지, 아무리 많아도 네 가지를 넘겨서는 안 됩니다.”

■ Chapter7.우선순위-위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일

우선순위는 언제든 갑자기 변동될 수 있다. 그럴 때는 지휘 체계 위아래로 이를 빠르게 전파하는 것이 중요하다. 팀은 목표물을 고정하거나 하나의 사안에만 매달리지 않도록 주의를 기울여야 한다. 최우선 과제가 다른 것으로 바뀌었을 때 이를 놓쳐서는 안 된다. 끊임없이 변화하는 실전 상황에서 재빨리 우선 과제를 재수정하고 신속히 적응하는 능력을 갖춰야 한다. ‘우선순위를 정해 실행하라’라는 교전 수칙을 실행하기 위해 리더가 명심해야 할 것은 다음과 같다.

◆ 각 문제의 시급성을 평가한다.

◆ 가장 시급하게 처리해야 할 과제를 간단명료한 용어로 정리한다.

◆ 해결책을 모색한다. 이 과정에서 가능하면 하위 리더와 팀원들에게 의견을 구한다.

◆ 해결책의 실행을 지시한다. 모든 노력과 자원은 최우선 과제에 집중되어야 한다.

◆ 최우선 과제가 해결되면 그다음 과제로 넘어간다. 이 과정을 반복한다.

◆ 팀 내에서 우선 과제가 변경될 경우 이 상황을 위아래로 전파한다.

◆ 우선 과제에 집중한다고 해서 그 목표물에만 매몰돼서는 안 된다. 다른 문제들을 둘러볼 능력을 갖추고, 필요한 경우 우선순위를 빠르게 변경한다.

회사 전원이 하나의 목표에 집중하자 실적이 빠르게 개선되었다. 회사 대표는 ‘우선순위를 정해 실행하라’라는 전술을 착실하게 수행하며 이 전술의 힘을 몸소 깨달았다. 어려운 상황에서 반전을 원하는가? 가장 중요한 것에 집중하라.

■ Chapter8.지휘권 분산-네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유

일반적인 상식과는 달리 실제 전투에서 지휘관은 어느 특정 위치만을 고수해서는 안 된다. 시시각각 변하는 상황에 따라 가장 필요한 곳 어디로든 달려갈 수 있게 자유로워야 한다. 리더로서 적절한 위치를 잡는 것은 지휘권 분산의 핵심 요소다. 이는 전장의 군인뿐 아니라 어느 팀이나 기업, 조직에도 똑같이 적용된다. 효과적인 지휘권 분산은 어느 분야에서든 조직의 성공에 결정적이다. 시시각각 급변하는 혼란스러운 상황에서는 각급 지휘관들에게 재량권이 부여돼야 한다. 지휘권 분산은 승리의 핵심 요소다.

"단순함이 중요한 이유가 바로 그겁니다. 지휘권을 제대로 분산하려면 단순하고 명료하며 간결한 지시가 필요합니다. 지휘 체계상 모든 이가 알아들을 수 있게 말이죠. 저는 대원들에게 저의 ‘지휘 의도’를 직설적으로 얘기합니다. 그래야 대원들이 작전의 궁극적 목표를 정확하게 이해할 수 있으니까요. 그렇게 되면 대원들이 일일이 허락을 구하지 않고도 전략적 목표를 위해 스스로 움직이게 됩니다. 일선 지휘관에게는 임무 달성을 위해 필요한 재량권을 반드시 부여해야 합니다. 그게 우리가 전장에서 승리한 비결입니다. 이 회사에도 큰 도움이 될 것 같군요.”

"팀은 한 사람이 완전히 이끌 수 있을 만큼 작아야 합니다. ‘통솔 범위’라는 용어를 경영계에서 흔히 쓰지요. 한 리더가 얼마나 많은 사람을 효과적으로 이끌 수 있을까 하는 것입니다. 전장에서는 리더의 경험과 능력, 부대의 숙련도와 경험, 작전 지역의 위험 수준 등에 따라 그 숫자가 달라집니다. 본부장님도 팀별 최적의 숫자를 찾으셔야 합니다. 그 숫자가 팀장을 포함해 5~6명이라면 그에 맞게 팀을 꾸려야 하고요.”

리더십 측면에서 볼 때 지휘권 분산의 역학을 이해하는 것이 매우 중요하다고 본부장에게 설명했다. 지휘권 분산은 훌륭한 지휘 통제의 축약판이다. 동시에 그것은 제대로 실행하기가 가장 어려운 전략이기도 하다. 리더가 방임을 하려면 힘이 필요하다. 일선 지휘관의 능력에 대한 신뢰를 갖고 있어야 하며, 더군다나 신뢰는 쌍방향이어야 한다. 상관은 부하가 제대로 해낼 것이라는 믿음을 가져야 하고, 부하는 지휘 의도에 맞게 행동하면 상관이 지지해 줄 것이라는 믿음을 가져야 한다.

신뢰는 그냥 주어지지 않는다. 신뢰를 쌓는 데는 시간이 걸린다. 그러려면 가끔 상급 리더는 한발 물러나 하급 리더가 문제를 해결하도록 놔둬야 한다. 비록 상급 리더가 그 문제를 더 잘 해결할 수 있더라도 말이다. 하급 리더에게 결정을 내릴 수 있도록 하는 것도 중요하다. 제대로 해내지 못하더라도 지지해 줘야 한다. 열린 소통은 신뢰를 만든다. 

■ Chapter9.최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다

“리스크를 지지 않는 사람은 승리할 수 없다.” 최고의 팀이 되기 위해선 팀의 전략과 효율을 지속적으로 분석해야 한다. 그래야 새로 얻은 교훈과 개선된 방법론을 다음 임무에 적용할 수 있다. 간혹 그럴 시간이 없다고 투덜대는 관리자들이 있는데 이는 선택이 아니라 필수다. 어떻게든 시간을 내야 한다. 네이비씰 부대는 작전을 마칠 때마다 ‘작전 후 브리핑’ 시간을 갖는다. 아무리 녹초가 됐어도, 다음 작전 계획 때문에 아무리 바빠도 건너뛰지 않는다. 대원들의 목숨과 다음 작전의 성패가 거기에 달려 있기 때문이다. 작전 후 브리핑에서는 계획 수립부터 실행까지 매 단계를 간결한 형식으로 점검한다. 방금 마친 전투에 대해 다음과 같은 질문을 던지는 것이다. ‘무엇이 잘됐는가?’ ‘무엇이 잘못됐는가?’ ‘더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?’ 이런 자가 진단은 잘된 것은 발전시키고 잘못된 것은 개선해 팀이 계속 발전할 수 있게 만든다. 기업도 이런 시간을 갖고 다음번 계획에 반영한다면 같은 실수를 반복하는 일이 크게 줄 것이다.

■ Chapter10.위와 아래를 모두 이끌어라

◆ 당신 세계 안에 있는 모든 인물, 즉 아랫사람과 윗사람에 대해 비슷한 만큼의 책임감을 가져라.

◆ 윗사람이 당신이 원하는 것과 다른 방향을 제시할 때는 먼저 자신을 돌아보고 개선 방안을 찾아보라.

◆ 윗사람에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻지 말라. 대신 ‘이것을 하겠습니다’라고 말하고 그 이유를 설명하라.

■ Chapter11.불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법

혼돈이 난무하는 전장에서 방아쇠를 당기라는 압박을 받으면서도 나는 단호하게 행동했다. 명확히 식별되지 않은 목표물에 대한 사격을 끝내 보류시킨 것이다. 불확실성 속에서 결단력을 발휘하는 게 얼마나 어렵고 중요한 일인지 깨우쳐 주는 사례였다. 나는 라마디에서 이런 일을 수도 없이 겪었다. 인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다. 승리를 위해 리더는 압박 속에서도 차분히 결정을 내려야 한다. 감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. 이것이 승리의 결정적 요소다.

승리의 원칙: 100퍼센트 옳은 해결책은 없지만 그럼에도 결단을 내릴 때는 단호하게

이런 ‘불확실한 그림’의 원칙이 전쟁터에서만 유효한 것은 아니다. 사실상 모든 인간사에 다 적용된다. 가령 병원에 갈 것인가 말 것인가, 다가오는 태풍을 어떻게 피할 것인가 등을 결정할 때도 그렇다. 이 원칙은 특히 기업에서 의사 결정을 할 때 유용하다. 기업에서 목숨이 달린 결정을 내리는 일은 드물지만, 그 압박감은 전쟁터의 상황과 크게 다르지 않다. 위태로운 자본금, 출렁거리는 시장, 호시탐탐 기회를 노리는 경쟁사들, 언제 사라질지 모르는 일자리와 월급 명세서 등 매 순간 결코 소홀히 할 수 없는 결정을 해야 하는 상황과 마주한다. 결정의 결과물은 늘 불확실하고, 성공 여부는 뚜껑이 열리기 전까진 알 수 없다. 그렇다고 손을 놓을 수는 없다. 리더들은 혼돈 속에서도 의연해야 하며, 불확실성 속에서도 단호함을 보여야 한다.

■ Chapter12.엄격한 규율이 곧 자유다

나는 규율이 ‘그저 그런 것’과 ‘특별한 것’의 차이를 만든다는 사실을 노련하고 경험 많은 선배들을 보며 체득했다. 부대 내에서 가장 뛰어나다고 평가받는 선배들은 출근도 가장 먼저 했다. 그들은 가장 훌륭한 전투 기술, 가장 잘 정비된 장비, 가장 뛰어난 사격 솜씨를 가지고 있었다. 그리고 이 모든 것이 규율과 연결된다. 규율을 엄수하는 것은 의지의 문제다. 내가 군 복무 중 만난 최고의 네이비씰 대원은 언제나 예외 없이 스스로에게 가장 엄격한 이들이었다. 그들은 일찍 일어나고, 매일 체력을 단련했다. 알아서 전략을 연구하고, 전투 기술을 연마했다. 물론 그들도 가끔 시내에 나가 새벽까지 술을 마실 때도 있었다. 하지만 다음 날 그들은 아침 일찍 기상하며 규율을 지켰다.

쉬운 일은 하나도 없다. 아침에 그냥 침대에 누워 있는 것처럼 편한 길로 가자는 유혹이 늘 따라붙는다. 하지만 이런 유혹을 극복하는 규율이야말로 궁극적으로 승리하는 데 결정적 요인이 된다. 어느 리더, 어느 팀에나 마찬가지다. 규율은 자기 통제와 금욕을 요하지만 결국 자유로 연결된다. 아침에 일찍 기상하는 규율이 몸에 배면 더 많은 자유 시간을 보상받는다. 전장에서 늘 헬멧과 방탄조끼를 착용하는 규율을 따르면 장비에 익숙해져 더 자유롭게 움직일 수 있다. 매일 체력을 단련하는 규율을 엄수하면 몸이 더 가볍게 느껴지고 더 빠르게 이동할 수 있다.

엄격한 규율에는 두 가지 얼굴이 있다. 그러나 우리가 확립한 엄격한 규율은 조직을 경직시키지 않았고 즉흥적인 대응을 어렵게 만들지도 않았다. 오히려 조직을 더 유연하고 효율적이고 적응력 있게 만들었다. 또한 엄격한 규율은 창의력을 발휘할 수 있는 바탕이 됐다. 어떤 작전 수행 중 계획 수정이 필요할 때 우리는 전체 계획을 다시 짤 필요가 없었다. 우리가 만든 엄격한 절차 내에서 계획을 수정할 자유가 있었기 때문이다. 그래서 계획이 바뀌더라도 전 대원에게 바뀐 부분만 알리면 됐다. 브루저 기동대 내 여러 공격대나 분대, 소대가 함께 협동 작전을 펼치는 것도 쉬웠다. 대원들이 같은 절차에 따라 작전을 수행했기 때문이다. 마지막으로 가장 중요한 것은 일이 잘못되거나 혼란스러운 상황에서도 엄격한 절차에 의지할 수 있었다는 점이다. 그러면 엄격한 규율과 절차가 우리를 바른길로 인도했다.

규율의 확립은 더 많은 자유로 연결될 때가 많지만, 어떤 팀에는 오히려 독으로 작용하기도 한다. 지나친 규율을 강요한 나머지, 팀이나 리더가 자유롭게 생각하고 결정할 자유를 제약하는 것이다. 임무를 직접 수행하는 일선 지휘관이나 부대가 상황에 맞게 적응하는 능력이 부족하면 이는 팀 전체의 성과를 저해하는 결과를 초래한다. 그러므로 규율과 자유 사이에서 균형점을 찾아 유지하는 것이 중요하다. 물론 쉬운 일은 아니다. 언뜻 보면 규율(엄격한 지시, 제도, 통제)은 완전한 자유(아무 제한 없이 행동하고 말하고 생각할 권리)와 상반되는 것처럼 보인다. 그러나 사실 규율은 자유로 향하는 통로다

모든 리더는 경계선 위를 걸어야 한다. 리더십은 그래서 어렵다. 서로 대척되는 규율과 자유 사이에서 밸런스를 찾아야 하는 것과 마찬가지로, 리더는 서로 모순돼 보이는 여러 요소 안에서 균형점을 찾아야 한다. 

리더는 이끌면서도 따라야 한다. 때때로 계획을 세우고, 결정을 내리고, 특정한 상황을 주도하는 데 리더보다 부관이나 직속 부하 등이 더 적합한 경우가 있다.

리더는 저돌적이되 고압적이어서는 안 된다. 네이비씰은 불가능해 보이는 임무를 맡아 완수하는 부대로 유명하다. 어떤 사람은 나를 지나치게 저돌적이라고 비난할지도 모른다. 하지만 나는 부하들이 아이디어나 걱정, 불만 등을 언제든 이야기할 수 있게 최선을 다했다. 계급과 상관없이 마음에 안 드는 일이 있거나 좋은 생각이 있으면 누구든 나를 찾아올 것을 권장했다.

리더는 조용하되 로봇 같아서는 안 된다. 감정을 드러내는 것은 자연스러우면서도 필요한 행동이다. 리더는 팀원들을 챙기고 걱정하는 모습을 보여 줘야 한다. 그러면서도 자신의 감정을 통제할 줄 알아야 한다. 자기감정도 통제하지 못하는 사람이 무엇을 통제할 수 있겠는가. 화가 날 때 이성을 잃는 사람은 존경도 잃는다. 하지만 분노나 슬픔, 좌절 등을 전혀 보이지 않으면 아예 감정 없는 로봇으로 보일 수도 있다. 사람들은 로봇을 따르지 않는다.

리더는 자신감을 가지되 자만해서는 안 된다. 자신감은 전염성이 있어서 팀의 성공에 지대한 영향을 미칠 수 있다. 하지만 자만은 안주와 오만을 부르고 결국 팀을 실패로 인도한다. 리더는 용감하되 무모해서는 안 된다. 리스크를 기꺼이 감수하고 용맹하게 행동해야 하지만, 그렇다고 앞뒤 안 재고 무조건 돌격해서는 안 된다. 통제할 수 있는 리스크를 최소한으로 줄이고 팀원의 희생이나 자원의 낭비를 막아야 한다. 리더는 경쟁심을 가져야 하지만 경우에 따라서는 품위 있는 패자가 돼야 한다. 경쟁심을 발휘해 자신과 팀이 최고의 성과를 내도록 몰아붙여야 하지만, 절대 자신의 성공을 조직 전체의 성공보다 앞세워서는 안 된다. 리더는 프로답게 행동하고, 다른 사람의 기여를 인정해야 한다.

또한 리더는 디테일에 신경 쓰되 거기에 매몰돼서는 안 된다. 좋은 리더는 자질구레한 전술적 문제의 수렁에 빠져 전략적 성공을 간과하는 우를 범하지 않는다. 리더는 늘 핵심 과업의 진행 상황을 파악하고 점검해야 한다. 그러나 디테일에 사로잡혀 큰 그림을 놓쳐서는 안 된다. 리더는 강하면서도 끈기가 있어야 한다. 육체적으로나 정신적으로나 마찬가지다. 최고의 성과를 낼 수 있는 수준을 장기간 유지해야 한다. 리더는 늘 팀과 자신이 가진 한계와 속도를 인식하고 있어야 한다. 그래야 탄탄한 성과를 꾸준히 유지할 수 있다.리더는 겸손하되 수동적이어서는 안 된다. 자아를 통제하고 남의 말을 경청할 수 있는 겸허함을 가져야 한다. 실패와 실수를 인정하고, 이에 대한 책임을 지며 재발을 막을 방도를 찾아야 한다. 하지만 필요할 때는 제 목소리를 낼 줄 알아야 한다. 조직의 전략적 성공을 가로막는 결정이나 명령, 지시에 대해서는 팀을 대표해 반대 의사를 표할 줄 알아야 한다. 리더는 후배들과 가깝게 지내야 하지만 그렇다고 너무 가까워서도 안 된다. 최고의 리더는 후배 각자의 삶에 대해 관심을 가지고, 각각에게 동기를 부여하는 방법도 알아야 한다. 그러나 특정인과 너무 친해져 팀원 간에 차별을 두는 일이 있어서는 안 되며, 개인적 친분을 조직의 목표보다 우선시해서도 안 된다. 후배들과 너무 친해져 누가 대장인지 팀원들이 망각하는 일이 있어서도 안 된다.

리더는 후배들과 가깝게 지내야 하지만 그렇다고 너무 가까워서도 안 된다. 최고의 리더는 후배 각자의 삶에 대해 관심을 가지고, 각각에게 동기를 부여하는 방법도 알아야 한다. 그러나 특정인과 너무 친해져 팀원 간에 차별을 두는 일이 있어서는 안 되며, 개인적 친분을 조직의 목표보다 우선시해서도 안 된다. 후배들과 너무 친해져 누가 대장인지 팀원들이 망각하는 일이 있어서도 안 된다. 리더는 극한의 오너십을 발휘해야 한다. 동시에 리더는 하급자에게 통제권을 나눠줘 지휘권을 분산하는 법도 알아야 한다. 마지막으로 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 한다. 계급과 직책은 누가 책임자인지를 저절로 드러낸다. 그러므로 굳이 리더가 나서서 자기 직책을 과시하거나 우쭐댈 필요가 없다. 리더의 권위를 보여 주겠다며 사소한 디테일로 트집 잡는 것은 자신감 없는 미숙한 리더임을 자인하는 것밖에 안 된다. 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 것이다.

◆자신감이 있지만 자만하지 않는다.

◆ 용감하되 무모해서는 안 된다.

◆ 경쟁심을 가지고 있되 품위 있는 패자가 될 줄도 알아야 한다.

◆ 디테일에 주의하되 매몰돼서는 안 된다.

◆ 강하면서도 끈기 있어야 한다.

◆ 리더이자 팔로어여야 한다.

◆ 겸손하되 수동적이어서는 안 된다.

◆ 저돌적이되 막 나가서는 안 된다.

◆ 과묵하되 침묵해서는 안 된다.

◆ 침착하고 논리적이되 로봇처럼 감정이 없어서는 안 된다.

◆ 팀원들과 친하게 지내되 팀원 간에 차별을 두거나 친분을 팀에 앞세워서는 안 된다. 누가 대장인지 팀원들이 망각하게 해서도 안 된다.

◆ 극한의 오너십을 발휘하면서도 권한을 넘겨주어야 한다.

3. 요약

■ 리더의 절대적 책임 (극한의 오너십)

• 어떤 조직이든 성공과 실패의 책임은 100% 리더에게 귀속된다.
• '극한의 오너십'은 자신의 임무뿐만 아니라, 임무에 영향을 미치는 모든 환경과 변수까지 자신의 책임으로 받아들이는 태도이다.
• 리더는 결코 다른 팀원, 장비, 환경 등 남을 탓하거나 변명하지 않는다.
• '나쁜 팀은 없고, 오직 나쁜 리더만 있을 뿐'이라는 말처럼, 리더십은 팀 성과를 결정하는 가장 중요한 단일 변수이다.
• 훌륭한 리더는 현재 성과에 만족하지 않고, 끊임없이 자신과 팀의 기준을 상향 조정하며 발전을 추구한다.
• 일이 잘못됐을 때 부하를 탓하는 것은 자존심을 지키려는 본능이며, 리더는 이 자존심을 버리고 자신의 의사소통 실패 등을 먼저 인정해야 한다.
• 이러한 책임감은 부하뿐만 아니라 상사에게도 적용되며, 리더는 상사에게 '어떻게 할까요?'라고 묻는 대신 '이렇게 하겠습니다'라고 해결책을 제시한다.

■ 전략적 이해와 명확한 소통

• 리더는 상부에서 하달된 임무의 전략적 목표, 즉 '왜(Why)' 이 일을 하는지 스스로 완벽하게 이해하고 믿어야 한다.
• 리더 본인이 임무를 믿지 못하면, 결코 부하들을 설득할 수 없으며 이는 결국 작전 실패로 이어진다.
• 만약 임무가 이해되지 않거나 미심쩍다면, 완전히 납득할 때까지 상부에게 질문하여 전략적 큰 그림을 파악해야 할 책임이 있다.
• 계획과 명령은 반드시 '단순해야 한다.' 복잡성은 오해를 낳고, 예상치 못한 문제가 발생했을 때 통제 불능 상태를 초래한다.
• 리더는 팀의 말단 구성원도 계획을 명확히 이해하도록 단순하게 설명해야 하며, 자유롭게 질문할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

■ 승리를 위한 팀워크와 실행

• '엄호 이동'은 팀워크의 핵심이며, 개별 팀(소조직)은 자신의 임무에만 매몰되지 않고 조직 전체의 전략적 목표를 최우선으로 삼아야 한다.
• 팀 간의 비난이나 경쟁은 조직 전체의 성과를 저해하므로, 모든 구성원은 서로 협력하고 성공을 지원해야 한다.
• 효과적인 리더는 '지휘권 분산'을 실행한다. 이는 명확한 '지휘 의도'(궁극적 목표)를 팀 전체와 공유하는 것에서 시작된다.
• 목표가 공유되면, 하위 리더들은 상사의 일일이 지시 없이도 재량권을 갖고 스스로 판단하고 움직일 수 있다.
• 지휘권 분산은 상하 간의 '쌍방향 신뢰'를 바탕으로 하며, 이는 상사가 하급 리더에게 실패할 기회를 주고 그 결정을 지지함으로써 구축된다.

■ 위기 극복 및 리더의 자세

• 위기 상황에서는 '우선순위를 정하고 실행하라'는 원칙이 가장 중요하다.
• 리더는 가장 시급하고 중요한 과제를 하나 선정하여 모든 자원을 집중시키고, 해결되면 다음 과제로 이동한다.
• 상황은 끊임없이 변하므로, 하나의 목표에만 매몰되지 않고 변화에 따라 신속하게 우선순위를 재조정해야 한다.
• 리더는 100%의 정보가 없는 불확실성 속에서도, 감정이 아닌 논리에 근거해 단호하게 결단을 내려야 한다.
• 임무 완수 후에는 '작전 후 브리핑'(복기)을 통해, 잘된 점, 잘못된 점, 개선점을 냉철하게 분석하여 다음 계획에 반드시 반영한다.
• '엄격한 규율'은 통제가 아니라 오히려 '자유'의 기반이 된다. 스스로에게 엄격한 규율(체력 단련, 시간 관리 등)을 적용할 때, 더 큰 유연성과 적응력을 얻는다.
• 리더십은 결국 모순되는 가치들 사이에서 '균형'을 잡는 것이다.
• 예시 : 자신감을 갖되 자만하지 않음, 용감하되 무모하지 않음, 디테일을 챙기되 매몰되지 않음, 강하면서도 끈기 있음, 겸손하되 수동적이지 않음

4. 깨달은 점 & 적용할 점

1

최고의 성적을 내는 훈련 분대에는 언제나 책임지는 분대장이 있었다. 그들은 모든 실수와 실패를 스스로 짊어졌다. 훈련 후 브리핑에서 이런 분대장들은 책임을 자신에게 돌리며 다음 훈련 때 더 잘할 방법을 모색했다. 최고의 리더들은 혹시 자존심을 앞세우지는 않았는지, 비난을 감수했는지, 건설적인 비판에 귀 기울였는지, 세세한 부분까지 개선책을 모색했는지 등을 확인하며 반성했다. 그들은 극한의 오너십을 보여 줬고, 그 결과 그들이 이끄는 분대는 남들보다 앞서 나갔다.

그러나 좋은 성과를 내지 못한 분대장들은 작전 후 브리핑에서 다른 모든 사람을 탓했다. 이런 태도는 부대원들의 반발을 부르고, 결국 내분으로 이어졌다. 서로가 서로를 탓하고 비난하니 팀이 제대로 돌아갈 리 없고, 그 결과 성과도 못 내고 임무도 완수할 수 없었다.

리더는 절대 만족해서는 안 된다. 더 나아지기 위해 끝없이 분투하고, 이런 마음가짐을 팀에 전파해야 한다. 그리고 리더 자신과 팀의 성과를 잔인할 만큼 객관적이고 정직하게 평가해야 한다. 훌륭한 리더는 약점을 파악하면 이를 강화할 방법을 찾는다. 위기가 닥치면 그것을 극복할 대안을 내놓는다. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다. 이런 정신은 개인으로부터 시작해 모든 팀원에게 전파돼 팀의 문화가 되고 새로운 기준으로 자리 잡는다. ‘나쁜 팀은 없다, 오직 나쁜 리더만 있을 뿐’이라는 사실을 인식하는 것이 극한의 오너십을 향한 첫걸음이며, 이를 체화한 리더는 전장에서 상대를 압도하는 팀을 갖게 될 것이다. 그 전장이 어디든 말이다.

투자 생활을 할 때에 조장, 운영진, 튜터링 등등 리더의 역할을 맡을 때가 종종 있다. 짧은 기간이긴 하지만 여러번 주어진 역할을 맡다보면 생각한대로 운영이 잘 안될 때가 있다. 가장 기본적으로는 개인 일정으로 인해 조 활동에 잘 참여하지 않고 받으려고만 하는 사람도 만나고, 배우러 왔으나 전혀 수용적이지 않은 태도를 갖는 분들도 만난다. 리더로 역할이 주어졌을 때는 그런 사람들도 함께 목표 달성을 하실 수 있도록 나뿐만 아니라 조원들이 다같이 노력하지만, 노력해도 쉽게 바뀌지 않는 경우에는 자연스럽게 테이커라는 딱지를 붙여 필요 이상으로 노력을 기울이지 않게 된다.

어찌보면 '테이커'라고 딱지를 붙이는 행위가 본문에서 저자가 말한 '탓하는 상황'과 별 다를바가 없는듯 하다. 이 본문을 통해 진짜 전장에서 승리하는 팀의 리더는 '남을 탓하는 리더'가 아니라, 약점을 파악하고 그 약점을 어떻게 강화할 수 있는지 방법을 찾고 위기에서 대안을 찾는 사람이라는 것을 알게되었다. '테이커라서', '주어진 역할을 제대로 하지 않아서', '분위기를 망쳐서' 라는 생각으로 단순히 원인의 대상을 찾는 것이 아니라, 그로 인해 공동의 목표를 달성하는 과정에서 발생하는 약점은 무엇인지, 그것을 극복하기 위해서는 리더가 어떻게 해야하는지 방법을 찾는 게 더 중요하다는 걸 깨달았다.

2

"침착해. 주위를 둘러봐. 그리고 지시를 내려.” 네이비씰 대원들은 바로 이런 상황에 대비하기 위해 혹독한 훈련을 견뎌 낸다. 나는 다시 한번 조코 소령의 가르침을 떠올렸다. 엄호 이동하라, 단순하게 생각하라, 우선순위를 정하고 실행하라, 지휘권을 분산하라. 교전 수칙은 이런 긴박한 상황을 타개하기 위해 만들어진 것이고, 압도적인 승리를 가능하게 한 열쇠였다. 나는 수칙에 따라 곧바로 행동에 나섰다.

우선순위는 언제든 갑자기 변동될 수 있다. 그럴 때는 지휘 체계 위아래로 이를 빠르게 전파하는 것이 중요하다. 팀은 목표물을 고정하거나 하나의 사안에만 매달리지 않도록 주의를 기울여야 한다. 최우선 과제가 다른 것으로 바뀌었을 때 이를 놓쳐서는 안 된다. 끊임없이 변화하는 실전 상황에서 재빨리 우선 과제를 재수정하고 신속히 적응하는 능력을 갖춰야 한다. ‘우선순위를 정해 실행하라’라는 교전 수칙을 실행하기 위해 리더가 명심해야 할 것은 다음과 같다.

◆ 각 문제의 시급성을 평가한다.

◆ 가장 시급하게 처리해야 할 과제를 간단명료한 용어로 정리한다.

◆ 해결책을 모색한다. 이 과정에서 가능하면 하위 리더와 팀원들에게 의견을 구한다.

◆ 해결책의 실행을 지시한다. 모든 노력과 자원은 최우선 과제에 집중되어야 한다.

◆ 최우선 과제가 해결되면 그다음 과제로 넘어간다. 이 과정을 반복한다.

◆ 팀 내에서 우선 과제가 변경될 경우 이 상황을 위아래로 전파한다.

◆ 우선 과제에 집중한다고 해서 그 목표물에만 매몰돼서는 안 된다. 다른 문제들을 둘러볼 능력을 갖추고, 필요한 경우 우선순위를 빠르게 변경한다.

네이비씰 리더가 갑자기 적군에게 포위되어 빠르게 의사 공격할지 도망가라는 명령을 할지 기로에 놓인 극한의 상황이 펼쳐진다. 1분 1초가 시급한 상황이다보니, 리더는 빠르게 상황에 대해 판단하고 어떻게 할지 결정을 내려야만 한다. 책에서 리더는 우선순위가 무엇인지 침착하게 생각하고 판단한 뒤, 즉각 실행할 수 있도록 단순하게 명령을 내렸다.

이 극한의 전장상황을 보며 이번 10.15규제 5일장이 떠올랐다. 갑작스럽게 서울 전지역과 수도권 대부분의 지역이 토허제로 묶이면서 투자 자체가 불가능해지는 상황이 펼쳐졌다. 이미 취득세가 8%거나 무주택인 사람들에게는 단 5일의 시간이, 그리고 돈이 부족해 취득세도 내기 어려운 1주택자들은 10월 15일 단 하루만이 기회였다. 부동산 투자의 장점은 여유를 두고 의사결정을 내릴 수 있는 것인데, 이정도면 네이비씰 대원이 마주한 정도의 급박한 상황과 거의 동일했다. 이때 투자를 해낸 사람들은 평상시에 이미 투자할 준비가 된 사람도 있었지만, '당황하지 않고 우선순위에 따라 행동한 사람'이었다. 갑작스럽게 올라가는 호가에 투자금이 범위 밖으로 벗어나니 사람들은 조급한 마음에 그동안 배운 저평가는 내다 버리고 '갭'을 보는 불상사가 발생했다. 

그러나 우선순위를 아는 사람은 정확히 책에서 나온 우선순위대로 행동했다.

◆ 각 문제의 시급성을 평가한다.

= 언제까지 투자해야 취득세 중과가 안되는지, 투자가 가능한지 날짜를 계산한다.

◆ 가장 시급하게 처리해야 할 과제를 간단명료한 용어로 정리한다.

= 전수조사 / 비교평가 / 우선순위 / 매물임장 / 매물털기 / 리스크판단 / 계약

◆ 해결책을 모색한다. 이 과정에서 가능하면 하위 리더와 팀원들에게 의견을 구한다. 

= 동료, 선배, 튜터님께 도움 구하기

◆ 해결책의 실행을 지시한다. 모든 노력과 자원은 최우선 과제에 집중되어야 한다.

= 전화임장 / 현장임장 / 매물털기

◆ 최우선 과제가 해결되면 그다음 과제로 넘어간다. 이 과정을 반복한다.

= 매물털기 후 리스크 판단 → 매물코칭

◆ 우선 과제에 집중한다고 해서 그 목표물에만 매몰돼서는 안 된다. 다른 문제들을 둘러볼 능력을 갖추고, 필요한 경우 우선순위를 빠르게 변경한다.

= 물건이 날아간 경우 & 남은 매물이 싸지 않거나 리스크가 있는 경우 → 다소 후순위더라도 뒤돌아보지 말고 다음 후보로 넘어가기

마음이 조급해지면 정확히 이 책에서 나온 로직에 따라 행동하면 된다는 걸 깨달았다. 

3

네이비씰 부대는 작전을 마칠 때마다 ‘작전 후 브리핑’ 시간을 갖는다. 아무리 녹초가 됐어도, 다음 작전 계획 때문에 아무리 바빠도 건너뛰지 않는다. 대원들의 목숨과 다음 작전의 성패가 거기에 달려 있기 때문이다. 작전 후 브리핑에서는 계획 수립부터 실행까지 매 단계를 간결한 형식으로 점검한다. 방금 마친 전투에 대해 다음과 같은 질문을 던지는 것이다. ‘무엇이 잘됐는가?’ ‘무엇이 잘못됐는가?’ ‘더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?’ 이런 자가 진단은 잘된 것은 발전시키고 잘못된 것은 개선해 팀이 계속 발전할 수 있게 만든다. 기업도 이런 시간을 갖고 다음번 계획에 반영한다면 같은 실수를 반복하는 일이 크게 줄 것이다.

작전 후 브리핑은 투자 후 복기와 같다고 느꼈다. 전투에서 승리했다고 하더라도, 즉 문제 없이 잘 투자했다고 느끼더라도 '잘한 것은 무엇인지', '과정에서 실수한 것은 없었는지', '더 좋은 선택은 없었는지'를 반드시 복기해야 한다. 모든 일에는 과정이 있고 100% 완벽할 수 없기 때문에 반드시 과정을 복기해야 한다는 것을 다시 한 번 깨달았다.

튜터링, 독서리딩, 임장리딩 등 아직까지 모든 부분이 성장영역이기 때문에 절대 완벽할 수 없다. 그렇기 때문에 피드백을 받고나면 최소 3일 내로 반드시 잘한점, 아쉬운점, 개선할 점을 반드시 복기하고 개인 글로 남기도록 해야겠다.

4

나는 규율이 ‘그저 그런 것’과 ‘특별한 것’의 차이를 만든다는 사실을 노련하고 경험 많은 선배들을 보며 체득했다. 부대 내에서 가장 뛰어나다고 평가받는 선배들은 출근도 가장 먼저 했다. 그들은 가장 훌륭한 전투 기술, 가장 잘 정비된 장비, 가장 뛰어난 사격 솜씨를 가지고 있었다. 그리고 이 모든 것이 규율과 연결된다. 규율을 엄수하는 것은 의지의 문제다. 내가 군 복무 중 만난 최고의 네이비씰 대원은 언제나 예외 없이 스스로에게 가장 엄격한 이들이었다. 그들은 일찍 일어나고, 매일 체력을 단련했다. 알아서 전략을 연구하고, 전투 기술을 연마했다. 물론 그들도 가끔 시내에 나가 새벽까지 술을 마실 때도 있었다. 하지만 다음 날 그들은 아침 일찍 기상하며 규율을 지켰다.

쉬운 일은 하나도 없다. 아침에 그냥 침대에 누워 있는 것처럼 편한 길로 가자는 유혹이 늘 따라붙는다. 하지만 이런 유혹을 극복하는 규율이야말로 궁극적으로 승리하는 데 결정적 요인이 된다. 어느 리더, 어느 팀에나 마찬가지다. 규율은 자기 통제와 금욕을 요하지만 결국 자유로 연결된다. 아침에 일찍 기상하는 규율이 몸에 배면 더 많은 자유 시간을 보상받는다. 전장에서 늘 헬멧과 방탄조끼를 착용하는 규율을 따르면 장비에 익숙해져 더 자유롭게 움직일 수 있다. 매일 체력을 단련하는 규율을 엄수하면 몸이 더 가볍게 느껴지고 더 빠르게 이동할 수 있다.

규율이 그저 그런 것과 특별한 것의 차이를 만든다는 말이 너무나도 공감된다. 이 문장을 읽으며 매일같이 목실감을 쓰고 루틴을 해내는 것이 별 일 아닌 것처럼 보이지만, 되돌아보면 내가 지금까지 성장할 수 있도록 도와준 가장 강력한 무기였다는 것을 다시 한 번 깨달았다. 최근 보이멘토님의 모습을 보며 '엄격한 규율'이 무엇인지를 정말 깊이 배우고 느끼고 있다. 일반인은 상상하기도 힘들정도로 살인적인 스케줄을 소화하면서도 계속해서 칼럼을 쓰고, 수강생들의 투자를 돕고 와중에 주어진 업무까지 해내시는 모습을 보며 깊은 경외감을 느낀다. 이미 경지에 도달하신 상황 속에서도 계속해서 규율을 지켜나가시는 모습을 보며 스스로를 정말 많이 되돌아보았다.

최근에 일이 바쁘다, 투자활동에 투입할 시간이 다소 부족하다는 핑계로 지키고자 했던 규율을 깼던 적이 하루 이틀이 아니다. 특히 일찍 자고 새벽에 미라클모닝을 해서 가장 중요한 '시세/Q&A/후기정리'를 해야겠다는 규율은 내가 더 성장하기 위해 반드시 지켜야만 하는 규율이다. 그러나 규율을 너무 쉽게 무너뜨릴 때가 많다. 벌써 11월의 절반이 지났다. 중간복기를 통해 어떻게 규율을 다시 지킬지 재정비를 해야겠다.