#102.[독서] 기브앤테이크 (애덤그랜트 저) [워렌부핏]

1.목차

들어가며

1장 후크: 8초 안에 고객의 시선을 사로잡으려면

2장 변화: 변화는 고객의 가슴을 설레게 한다

3장 교감: 당신의 고객은 어떤 사람인가

4장 진심: 부족한 모습을 숨기지 말자

5장 구조: 모든 스토리는 시작-중간-끝이 있다

6장 영웅: 우리는 어떤 영웅에게 푹 빠지는가

7장 조연: 주인공인 고객을 어떻게 도울 것인가

8장 혁신: 일터의 문화가 창의력을 결정한다

9장 영감: 스토리텔러를 위한 창조적 글쓰기

에필로그

감사의 말

2. 인상깊은 구절

■ 1장. 투자회수

통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 그런데 대단히 중요하지만 흔히 간과하는 네 번째 요소가 등장한다. 그것은 ‘타인과의 상호작용’이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다.

기버와 테이커는 자선단체에 기부하는 돈의 많고 적음이나 고용주에게 요구하는 연봉의 액수에 따라 구별하는 개념이 아니다. 기버와 테이커는 행동에서 차이가 드러난다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은 사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다.

직장에서는 상호관계가 좀 더 복잡하다. 직업적으로 철저하게 기버이거나 테이커인 사람은 거의 없고 대개는 세 번째 행동 유형을 선택한다. 그 유형은 바로 손해와 이익이 균형을 이루도록 애쓰는 ‘매처(matcher)’다. 공평함을 원칙으로 삼는 매처는 남을 도울 때 상부상조 원리를 내세워 자기 이익을 보호한다. 당신이 받은 만큼 되돌려준다는 원리를 믿고 인간관계란 호의를 주고받는 관계라고 생각한다면 당신은 매처다.

기버의 성공에는 어떤 특별한 점이 있을까? 일단 기버든 테이커든 매처든 누구나 성공할 수 있다는 점을 분명히 해두자. 물론 기버의 성공은 폭포처럼 쏟아지며 멀리 퍼진다는 점에서 다른 두 유형과 뚜렷한 차이를 보인다. 테이커가 승리를 거둘 때는 그 반대쪽에 패자가 있게 마련이다. 연구 결과에 따르면 사람들은 테이커의 성공을 질투하며 그들을 때려눕혀 콧대를 꺾을 방법을 찾으려 하는 경향이 있다.

기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.

실제로 나약한 사람으로 보일지 모른다는 두려움 때문에 직장에서 기버가 되기를 꺼려하는 사람이 꽤 많다. 일상생활에서 이타적인 사람도 직장에서는 매처가 되어 주는 것과 받는 것이 균형을 이루도록 하려고 한다.

일터를 제로섬 환경으로 인식하면 이타적 혹은 이해타산적으로 살고자 하는 사람도 종종 테이커에 가까운 쪽으로 기울도록 강요당하는 느낌을 받는다. 실적으로 순위를 매길 때, 회사 동료와 같은 고객을 두고 경쟁해야 할 때, 일자리가 한정된 상황에서 성적을 상대평가로 매길 때는 주는 것보다 더 많이 얻는 쪽으로 기우는 건 자연스런 일이다

■ 2장. 공작과 판다

테이커는 윗사람에게 아부함으로써 날아오르기도 하지만 아랫사람을 짓밟음으로써 추락하기도 한다.

한 연구 결과에 따르면 사람들은 권력을 손에 쥐면 스스로 대단하고 영향력 있는 사람이 된 것처럼 느낀다고 한다. 이는 자신에게 더 자유롭게 행동하고 마음대로 본성을 드러낼 권리가 있다고 여긴다는 말이다. 권력을 쥐면 테이커는 친구나 아랫사람이 ‘자신을 어떻게 볼 것인가’에는 덜 신경 쓴다. 그들은 자신에게 자기 목적을 추구할 특권이 있다고 생각해 최대한 얻어내려 한다. 하지만 동료와 아랫사람을 계속해서 함부로 대하면 관계가 삐걱거리고 평판도 나빠진다. 사람들은 대부분 공정성, 평등 그리고 주는 만큼 받는 것을 가장 중요한 가치로 여기는 매처다. 만약 테이커가 이러한 가치를 저버리면 그의 인맥 속에 있는 매처는 ‘눈에는 눈, 이에는 이’ 하는 식으로 갚아줘야 한다고 믿는다. 한마디로 그들은 정의가 실현되기를 바란다.

리프킨의 인맥 쌓기 방식은 기버가 인간관계에 접근하는 전형적인 방식이다. 이는 테이커와 매처가 인간관계를 맺고 이익을 취하는 과정과 명확히 대조적이다. 핵심은 리프킨이 자기가 받는 것보다 훨씬 더 많이 베푼다는 점이다. 테이커와 매처도 네트워크의 맥락 속에서 무언가를 베풀지만 그들의 행동은 전략적이다. 그들은 베푼 만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다. 테이커와 매처는 인맥을 쌓을 때 가까운 미래에 자신을 도와줄 만한 사람에게 집중하는 경향이 있다. 이것은 그들이 어디서 무엇을 어떻게 줄 것인가를 좌우한다.

핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다.

상대가 어떤 사람이든 “일단 누군가를 만나면 ‘내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지’ 자문해보라”고 권한다. 이것은 타인에게 과도하게 투자하라는 말처럼 들릴 수도 있다. 그러나 애덤 리프킨이 경험으로 배웠듯 우리는 앞으로 누가 우리를 도와줄지 예측할 수 없다.

애덤 리프킨 같은 기버는 이런 상황에서도 돌파구를 찾아낸다. 그들에게는 신뢰로 묶인 강한 유대관계뿐 아니라 새로운 정보를 얻을 수 있는 약한 유대관계에서도 최고의 효과를 발휘하는 방식이 있다.

핵심은 그저 다시 연락하는 데 있다. 장기적으로 볼 때 그것은 기버가 성공을 거두는 가장 중요한 이유다.

관계가 소원한 사람은 지금 곁에 있는 사람과 달리 새로운 정보를 제공한다. 지난 몇 년간 연락을 주고받지 않는 사이에 새로운 아이디어와 관점을 접해왔기 때문이다.

“관계가 소원해진 사람에게 다시 연락하는 것은 완전히 새로운 사람과 인간관계를 맺는 것과는 다릅니다. 오랜만에 연락해도 여전히 ‘신뢰감’이 느껴지지요.”

“타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.”

엔지니어를 대상으로 한 연구에서도 기버는 항상 생산성을 대가로 지불한 것이 아니었다. 플린은 더 많이 주는지, 주는 만큼 받는지, 더 많이 받는지에 대한 동료들의 평가를 바탕으로 엔지니어를 기버, 매처, 테이커로 나누었다. 이는 받은 만큼 되돌려달라고 요구하지만 않으면 남들을 자주 돕지 않아도 기버로 평가받을 수 있음을 의미한다. 얼마나 자주 돕고 도움을 받는지를 토대로 엔지니어를 평가할 때 생산성이 떨어지는 기버는 어쩌다 한 번씩 남을 돕는 사람들뿐이다. 전체 엔지니어 중에서 생산성이 가장 뛰어난 사람은 남을 자주 돕고 그보다 적게 도움을 받는 사람들이었다. 이들이야말로 진정한 기버로 지위는 물론 생산성이 가장 높았고 동료들의 깊은 존경을 받았다.

이것이 ‘5분의 친절’을 실천한 애덤 리프킨에게 일어난 일이다

■ 3장. 공유하는 성공

테이커는 남에게 지나치게 의존하면 너무 약해져 상대를 능가할 수 없다고 믿는다. 라이트처럼 뛰어난 팀을 버려두고 혹은 새로 합류할 팀의 실력을 고려하지 않고 혼자 투자은행을 떠난 스타 분석가는 이런 함정에 빠진 셈이다.

반면 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. 상호의존성에 대한 이러한 생각은 메이어가 사람들과 함께 일하는 방식에 막대한 영향을 끼쳤다. 그는 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했다.

그는 자신의 능력을 다른 사람을 뒤치다꺼리하는 데 썼다. 다른 사람이 써낸 이야기를 수정하고 고쳐주는 궂은일을 도맡으며 여러 달을 보낸 것이다.

이것은 기버가 협업할 때 보이는 전형적인 모습이다. 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다. 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다.

“자신보다 남을 더 배려하는 사람이라는 명성을 얻으면 일종의 마법 같은 힘이 생깁니다. 그 혜택은 헤아릴 수 없이 다양한 방법으로 자신에게 되돌아가지요.”

테이커는 실패는 상대 탓으로, 성공은 자기 공으로 돌렸다. 반면 기버는 실패의 책임은 자신이 지고, 성공의 공로는 상대에게 돌렸다.

여기서 기버의 행동이 바로 메이어의 작업 방식이다. 그는 일이 잘못되었을 때는 믿기 힘들 정도로 자신에게 엄격하고, 일이 잘 풀리면 즉시 다른 사람에게 축하를 전했다. 팀 롱은 작품이 시원치 않으면 메이어가 몸이 상할 정도로 괴로워했다고 말한다. 메이어는 농담 하나하나가 사람들을 웃게 하고 때론 생각하게 하기를 원했다. 그는 자신에게든 남에게든 똑같은 잣대를 들이댔지만 남들의 실수에는 훨씬 더 관대했다.

오히려 심리적 안전감이 높을수록 실수 빈도는 낮았다. 이것은 뭘 의미하는 걸까? 심리적 안전감이 부족한 부서의 의료 전문가는 처벌이 두려워 자신의 실수를 숨긴다는 얘기다. 결과적으로 그들은 자신의 실수로부터 무언가를 배우지 못한다. 반면 심리적 안전감이 높은 부서에서는 실수를 공유함으로써 같은 일이 반복되지 않게 한다.

남에게 선물할 사람은 목록을 보고 거기서 하나를 고르거나 자기가 알아서 다른 물건을 선택해 보내줄 수 있다. 실험에서 남에게 선물하는 사람은 받는 사람이 예상치 못한 선물을 받았을 때 더 사려 깊고 인간적인 선물로 여길 것으로 기대했다. 그런데 결과는 정반대로 나타났다. 받는 사람은 목록에 있는 선물을 받았을 때 훨씬 더 기뻐하며 감사했던 것이다.

친구들끼리 결혼이나 출산 선물을 주고받을 때도 마찬가지다. 주는 사람은 독특한 선물을 하고 싶어 하지만, 받는 사람은 자신이 직접 목록에 올린 물건을 선호한다. 왜 그럴까? 연구 결과에 따르면 우리가 다른 사람의 입장에 서서 생각할 때도 ‘이런 상황이라면 나는 어떻게 느낄까?’라고 자문하며 자신의 틀로 사고하기 때문이다. 다시 말해 자신이 그 선물을 받았을 때 얼마나 기쁠지 상상한다는 얘기다. 받는 사람이 느끼는 기쁨은 당연히 우리의 상상과는 다르다. 그들에겐 그들의 선호도가 있기 때문이다

■ 4장. 만들어진 재능

교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어낸다. 교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 내주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다. 이러한 결과는 여러 실험에서 반복적으로 나타났다.

테이커는 타인의 의도를 의심하고, 상대가 자신을 해칠지도 모른다고 잔뜩 경계하면서 사람들을 불신과 의혹으로 대한다. 낮은 기대치는 타인의 동기와 발전을 제한하는 악순환을 불러일으킨다. 테이커는 다른 사람의 역량이나 동기에 깊은 인상을 받았을 때조차 상대를 위협적인 인물로 간주할 가능성이 크다. 이에 따라 상대가 발전하도록 도와줄 마음이 생기지 않는다. 결과적으로 테이커는 동료와 아랫사람에게 자신감을 심어주고 발전하도록 지원하는 데 실패하는 경우가 많다.

매처는 자기 충족적 예언을 더 잘 촉진한다. 이들은 호혜 원칙을 중요시하므로 동료나 아랫사람이 큰 잠재력을 보이면 친절한 태도로 지원과 격려를 아끼지 않는다. 덕분에 전도유망한 동료 혹은 직속 부하는 더욱 성장한다. 그런데 매처는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리는 실수를 저지른다. 안전 지향적이라 장래가 유망하다는 증거를 직접 확인할 때까지 지원을 유보하는 것이다. 따라서 처음부터 큰 잠재력이나 뛰어난 재능을 보여주지 못한 사람을 이끌어줄 기회를 놓친다.

지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다. 블룸의 연구팀에 따르면 테니스 세계 랭킹 10위 안에 든 선수의 첫 번째 코치는 대체로 ‘그들에게 특별한 관심’을 쏟았다. 그 이유는 선수에게 특별한 신체적 능력이 있어서가 아니라, 동기를 부여하면 선수가 열심히 하리라는 걸 알았기 때문이다.

“그는 학생뿐 아니라 누구든 한 사람 한 사람을 최대한 도와줍니다. 개인 시간을 엄청나게 들여서 학생들의 삶에 영향을 주고 가능한 많은 사람을 가르치려고 하지요. 그와 만나는 모든 이가 자기 자신을 특별하게 여기도록 노력합니다.”

테이커는 몰입 상승 상황에서 처음의 선택이 잘못되었음을 쉽게 받아들이지 못한다. 메글리노와 코스가드는 “테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 마음에 들지 않으면 무시하는 경향이 있지만, 기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다”고 말한다. 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.

■ 5장. 겸손한 승리

상대가 회의적인 반응을 보일 때 그를 압도하려 하면 상대는 더 심하게 저항한다. 상대가 순응적일 때조차 ‘지배’는 제로섬 게임이다. 내가 힘과 권위를 더 많이 가질수록 상대는 적게 갖는다. 따라서 테이커는 자기보다 더 지배력이 강한 사람을 만날 경우 영향력을 잃을 위험이 있다. 반면 ‘명망’은 제로섬 게임이 아니다. 우리가 나눌 수 있는 존중과 존경의 총량에는 한계가 없다. 이 사실은 명망에 더 지속적인 가치가 있음을 의미한다.

힘을 뺀 의사소통이 만들어낸 차이다. 나는 권위를 세우려 드는 대신 스스로 취약함을 드러내고 상대를 높여주었다. 이후 육군과 해군 장성들에게 강의할 때도 같은 방식으로 접근했고, 항상 그때처럼 성공적이었다.

테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까 봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다.

직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다.

의도에 대한 질문이 효과를 발휘하는 이유 중 하나는 그것이 몰입을 이끌어내기 때문이다. 사람들은 일단 ‘그렇다’고 대답하면 그것을 완수해야 한다는 압박을 느낀다.

권위 포기의 어떤 유형은 힘을 뺀 의사소통의 다른 형식보다 더 큰 위험을 감수해야 한다. 사람들이 어떤 이야기를 시작할 때 흔히 사용하는 ‘이기적으로 들릴지도 모르겠지만’ 같은 표현이 그 예다. 심리학자들은 이런 종류의 권위 포기가 역효과를 발휘한다는 사실을 밝혀냈다. 이야기를 듣기도 전에 화자가 무언가 이기적인 내용을 말하려 한다고 예상하기 때문이다. 듣는 사람은 자연스럽게 말하는 사람의 이기심을 확인해줄 정보를 찾으려 애쓰고 또 그것을 찾아낸다.

힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다. 물론 모든 기버가 힘을 뺀 의사소통 방식을 사용하는 건 아니지만, 이 방식을 자주 사용하는 사람은 신뢰와 화합을 구축할 때 그것이 얼마나 유용한지 잘 안다.

■ 6장. 이기적인 이타주의

‘이기심 없이’ 베풀기만 하는 기버는 타인의 이익을 중요시하고 자신의 이익을 하찮게 여긴다. 그들은 자신의 욕구를 돌보지 않고 타인을 위해 시간과 노력을 바치며 그 대가를 치른다. 이기심 없이 베푸는 것은 병적인 이타주의의 한 형태다.

테이커가 이기적이고 ‘실패한’ 기버가 이기심이 전혀 없다면, ‘성공한’ 기버는 타인과 더불어 자신의 이익도 챙길 줄 안다. 그들은 남을 이롭게 하는 데 관심이 있지만 또한 자신의 이익을 위한 야심찬 목표도 세운다. 자기 보존 본능과 이기심 없이 베풀기만 하면 정도를 지나치기 십상이다. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.

이기심이 전혀 없는 기버는 타인의 이익을 중요시하고 자신의 이익을 무시하는 까닭에 스스로 에너지를 소진한다.

다섯 가지 선행을 하루에 몰아서 할 경우 하루에 하나씩 할 때보다 행복감이 더 컸다.

선행을 일주일에 골고루 분배해서 실행하면 그 일의 특별한 점이나 힘이 줄어줄 수 있다. 또 실험 참가자들이 평소에 하던 친절한 행동과 잘 구별되지 않을 수도 있다.

연간 봉사시간이 100~800시간인 사람이 100시간보다 적거나 800시간보다 많은 사람보다 더 큰 행복을 느끼고 삶의 만족도도 컸다. 1998년 미국에서 조사한 결과24에서도 최소 100시간 이상 봉사활동을 한 성인이 2000년에도 살아 있는 비율이 더 높았다. 자원봉사를 100시간 넘게 해도 더 큰 이점은 없었다. 이것이 자원봉사의 ‘100시간 법칙’이다. 즉, 100시간은 베푸는 행동이 가장 큰 에너지를 주고 가장 적게 에너지를 소모시키는 범위다.

더 많이 베풀수록 에너지의 소진 정도가 확실히 더 심했다. 그중에서도 이기심 없이 베푸는 사람들, 즉 실패한 기버가 가장 심하게 에너지를 소진했다. 받는 것보다 훨씬 더 많이 주는 바람에 지쳐버린 것이다. 테이커나 매처는 그들보다 에너지를 훨씬 덜 소진했다.

회복력이 매우 뛰어난 이 의료 전문가들은 성공한 기버였다. 그들은 남을 돕는 걸 즐기고 때론 스스로를 희생하지만 필요할 때는 거리낌 없이 도움을 요청한다고 대답했다. 성공한 기버는 계속해서 기여할 에너지를 유지하지 못한 매처와 테이커보다 훨씬 더 낮은 에너지 소진율을 보였다.

브랜슨의 사례는 성공한 기버가 왜 에너지 소진에 강한지 설명해준다. 그들은 베풂으로써 테이커와 매처가 쉽게 다가서지 못하는 행복과 삶의 의미를 비축한다. 물론 실패한 기버는 그 비축량을 모두 소모해 탈진하고, 때론 성공 사다리의 밑바닥으로 추락하기도 한다. 에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능성이 더 크다.

아이러니하게도 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.

■ 7장. 호구탈피

협상 테이블에 앉은 이기심 없는 기버를 연구했을 때도 같은 패턴이 나타났다. ‘나는 타인의 필요를 내 필요보다 우선한다’ 같은 문항에 동의한 사람은 관계에 나쁜 영향을 줄까 봐 걱정하며 이익을 포기하고 상대의 제안을 수용했다.

협상 테이블에서 상대방의 감정이나 느낌에 집중해 감정이입을 하면 너무 많은 것을 포기할 위험이 있음을 보여주었다. 반면 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 등 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생하지 않고 상대도 만족할 만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기가 쉽다.

게임 이론가들이 ‘팃포탯(tit for tat, 받은 대로 갚기 혹은 맞대응)’이라고 부르는 이 태도는 순수하게 매처의 전략이다. 협력으로 시작할 때는 상대가 경쟁적으로 돌변하지 않는 한 그 태도를 유지한다. 상대가 경쟁적일 때는 똑같이 경쟁적으로 대응한다.

너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다. 타인과 자신을 모두 돕는다는 것은 기버가 상대를 신뢰하면서도 실제로 믿을 만한 사람인지 확인함으로써 자신의 이익을 보호한다는 뜻이다. 테이커를 상대할 때는 매처로 전환하는 것이 기버가 자신을 보호하는 전략이다. 이때 세 번 중 한 번은 기버로 되돌아가 테이커에게 명예를 회복할 기회를 주는 것이 현명하다.

기버는 대체로 겸손하며 직접적으로 자기주장을 내세우는 것을 불편해한다. 조금 더 통제된 환경에서 연구한 결과, 기버는 제로섬 상황에서 스스로 자기 이익을 대변하는 것을 부끄러워하는 것으로 나타났다. 연봉을 협상할 때도 기버는 매처와 테이커보다 더 낮은 금액을 요구하며 덜 만족스러운 금액을 받아들인다. 특히 상냥한 기버가 자기주장을 내세우기를 꺼려하는 성향을 보이며 그로 인해 재정 상태가 나빠진다.

자기 자신만 책임질 때는 호구일지 몰라도 기버는 결코 다른 사람이 피해를 보는 걸 원치 않는다. 새미어의 말을 들어보자. “나는 이것을 나 자신과 싸워 스스로 동기를 부여하는 정신적인 무기로 삼았습니다. 해답은 내가 가족을 대표하는 대리인이라고 생각하는 것이었죠. 한 사람의 기버로서 나는 너무 강하게 밀어붙이는 것에 죄책감을 느낍니다. 그러나 ‘여기서 약해지면 나에게 의지하는 내 가족이 다칠 뿐’이라고 생각하자 죄책감이 사라졌지요.” 새미어는 자신을 가족의 이익을 대변하는 대리인으로 생각함으로써 더 높은 연봉과 학비 상환을 요구할 수 있었다. 이것은 성공한 기버의 전략이다. 한편으로 그는 기버가 늘 하는 대로 타인의 이익을 위해 행동했다. 다른 한편으로는 의도적으로 가족을 대변함으로써 그들과 밀접한 관련이 있는 자신의 이익을 확보했다. 그렇다고 그가 테이커처럼 밀고 나간 것은 아니다. 그는 회사와 가족의 이익 사이에서 균형을 찾아냈다.

“당장 집세 걱정을 해야 할 정도는 아닙니다. 하지만 제겐 부양가족과 갚아야 할 대출금이 있습니다. 그걸 조금 더 쉽게 만들어주시면 안 될까요?” 새미어는 자신이 아니라 가족의 입장에서 부탁함으로써 기버라는 이미지를 지켰다. 타인의 이익을 대변한다는 점을 보여주어 회사의 이익을 대변할 때도 열심히 일하리라는 긍정적인 인상을 심어준 셈이다.

기버가 다른 누군가를 대변할 때는 타인의 이익을 보호하고 향상시킨다는 자신의 가치관에 가깝게 행동하면서도 강하게 밀어붙인다. 기버는 그것을 남을 돌보는 일이라고 생각한다. 여기에다 인간관계를 근거로 설명하면 자신이 타인의 이익을 대변하는 대리인이라고 생각하는 것 이상의 일을 해낸다. 자신이 타인의 이익을 대변하는 사람임을 보여주는 것은 기버라는 이미지와 사회적 평가를 유지하는 효과적인 방법이다.

본성이 기버일지라도 매처의 접근 방식을 발전시켜 제2의 본성으로 삼는 데 익숙해지지 않으면 성공을 거둘 수 없다. 성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는 데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다

■ 8장. 호혜의 고리

자신이 어떤 공동체의 일부라고 느낄 때 사람들은 다른 사람에게 베풀고자 하는 동기를 부여받는다.

우리는 두드러지면서도 주변과 어울리는 방법을 찾고자 한다. 가령 독특한 집단에 들어가는 것은 최적 차별화를 이루는 인기 있는 방법 중 하나다. 관심사, 정체성, 인생 목표, 가치관, 능력, 성격 혹은 경험을 공유하는 집단의 일원이 되면 친밀감과 소속감을 느낀다. 동시에 다른 집단과 확연히 구분되는 독특한 유사성을 지닌다. 독특한 유사성을 공유하는 개인 및 집단에 더 강한 동질감을 느낀다는 사실을 보여주는 연구는 아주 많다. 집단의 가치관, 관심사, 능력, 경험이 희귀할수록 결속력은 더 강해진다. 소속감과 고유성을 동시에 느끼도록 최적 차별성을 제공하는 집단에 속한 사람이 더 행복해한다는 연구 결과도 있다. 우리는 그런 집단에 속했을 때 큰 자부심과 결속력을 느끼고 스스로를 가치 있는 존재로 여긴다.

다른 사람은 기버가 아니라고 가정하면 자신도 모르게 선행을 베풀고자 하는 타인의 마음을 꺾는 방식으로 말하고 행동하며, 이는 결국 자기 충족적 예언이 되고 만다. 호혜의 고리는 하나의 구조화된 베풂 형식으로 이러한 자기 충족적 예언을 무너뜨리고자 고안된 것이다. 그 첫걸음은 도움을 청하게 하는 일이다.

호혜의 고리에서는 모든 사람이 도움을 요청하므로 부끄러워할 이유가 거의 없다. 참가자는 분명하고 상세하게 도움을 요청함으로써 잠재적인 조력자에게 어떻게 하면 효과적으로 도와줄 수 있는지 명쾌한 방향을 제시한다. 프리사이클과 마찬가지로 호혜의 고리도 종종 기버가 나서서 역할모델을 해줌으로써 시작된다. 그러나 모든 호혜의 고리에는 다수의 매처와 이기적으로 행동하는 몇몇 사람이 있게 마련이다. 베풂이 일반화된 시스템을 만들고 그것이 지속적인 효과를 발휘하게 하려면, 프리사이클에서와 마찬가지로 매처와 테이커가 무언가 기여를 해야 한다. 그렇지 않으면 기버는 끝까지 모든 사람을 돕기만 하고 얻는 것이 없어서 이용만 당하거나 에너지 소진의 위험에 처한다.

호혜의 고리가 테이커도 기버처럼 행동하게 하는 체계를 구성하는 비결은 베풂을 공식화하는 데 있다. 테이커는 공개적인 상황에서 지식과 자원, 인간관계를 동원해 너그럽게 행동하면 좋은 평판이라는 이익을 얻는다는 걸 안다. 아무것도 기여하지 않으면 치사하고 이기적으로 보이며 자신이 무언가를 요청했을 때 큰 도움을 받을 수 없다.

기버는 보통 공개적이든 사적이든 관계없이 선을 행하지만, 테이커는 공개적일 때 선을 행할 가능성이 더 크다는 연구 결과가 있다. 한 실험에서 테이커는 남들이 결과를 볼 수 있을 때, 가령 회의시간에 상당히 많은 아이디어를 내놓았다

■ 9장. 차원이 다른 성공

그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특징짓는다. 이러한 정의를 진지하게 받아들이려면 조직의 고용, 평가, 포상, 승진 제도를 완전히 뜯어고칠 필요가 있다. 각 개인의 생산성에만 집중할 것이 아니라, 그 생산성이 타인에게 미치는 파급 효과에까지 충분히 주의를 기울여야 한다는 얘기다.

우리가 성공에 대한 정의에 개인적인 성취와 함께 타인에 대한 기여를 포함시킨다면, 사람들은 자신의 직업적인 호혜 원칙이 베풂 쪽으로 기울도록 노력할 것이다. 만약 타인을 이롭게 해야 성공을 거둘 수 있다면 테이커와 매처도 자신과 전체의 이익을 모두 높이는 성공한 기버의 행동양식을 따르려 더 많이 노력할 가능성이 크다.

그들은 다른 사람을 밀어 떨어뜨리지 않고 파이를 키우는 동시에 모두에게 이로운 방법을 찾아내 정상에 올랐다. 이기적인 집단에서는 성공이란 제로섬 게임이지만 기버가 모이면 전체가 부분의 합계보다 더 커진다.

전략적인 매처가 기본적으로는 자신의 이익을 추구하면서 남을 도우려는 거짓된 노력을 기울일 때, 그들은 스스로 자기가 판 함정에 빠지고 만다. 동료 매처는 그들을 돕지 않고 부정적인 평판이 널리 퍼지며, 심지어 테이커에게 주어지는 것과 유사한 응징을 당한다.

매처가 이러한 결말을 피하려면 수혜자의 행복이 그들 자신에게도 중요한 일이어야 하고, 그들이 거기에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아야 한다. 이런 방식을 택하면 자신에게 직접적 혹은 운명적으로 보상이 주어지지 않을지라도, 자신의 동기가 더 순수해 보이고 또 실제로도 더 순수해지도록 이끌어 이타적인 마음자세로 행동할 수 있다. 전략적인 매처가 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 선택하면 궁극적으로 자신에게서 기버의 정체성을 발견할 수 있다. 그 결과 점점 호혜의 스펙트럼 끝에 있는 이타적인 행동양식으로 옮겨가게 된다.

도움을 더 자주 구하라: 다른 사람이 기버가 되길 바란다면 직접 부탁하는 것이 가장 쉬운 방법이다. 도움을 요청한다고 해서 늘 빚을 지는 건 아니다. 세상엔 기버도 있고 도움을 청함으로써 그들에게 자기 가치를 표출하고 스스로를 가치 있는 사람으로 여길 기회를 만들어주는 사람도 있다. 5분 동안의 친절을 요구하면 상대적으로 적은 빚을 지는 셈이므로 만일 상대가 매처라도 되갚아줄 기회는 얼마든지 있다. 다른 사람을 돕는 것만큼이나 도움을 요청하는 것으로도 호혜의 불꽃을 일으킬 수 있다

3. 요약

■ 기버, 테이커, 매처

• 흔히 성공을 위해 필요하다고 믿는 재능, 노력, 기회 외에 결정적인 네 번째 성공 요소는 바로 ‘타인과 관계 맺는 방식’이다.
• 사람들은 행동 방식에 따라 3가지로 나뉜다. 이익을 챙기는 ‘테이커’, 받은 만큼 돌려주는 ‘매처’, 그리고 자신의 이익보다 남을 먼저 돕는 ‘기버’다.
• 테이커는 강자에게 약하고 약자에게 강한 모습을 보이며, 대다수인 매처는 공평함을 중시해 이런 불공정을 처벌하려 한다.
• 기버는 타인을 밟고 올라서는 것이 아니라, 파이를 키워 모두가 함께 이익을 얻는 방식으로 성공하며 그 성공은 폭포처럼 멀리 퍼져나간다.
• 경쟁이 치열한 직장에서는 본성이 착한 사람도 살아남기 위해 전략적으로 계산적인 척 연기하도록 강요받기도 한다.

■ 조건 없이 선행 베푸는 기버

• 기버는 계산 없이 “도울 일이 없을까?”를 먼저 고민하며 접근하기 때문에, 인맥의 범위가 넓고 예측 불가능한 행운을 만난다.
• 아주 친한 친구보다 오랫동안 연락이 뜸했던 ‘느슨한 관계’가 오히려 새로운 정보와 기회를 가져다주는 핵심 통로가 된다.
• 거창한 희생이 아니라, 하루 5분 정도 부담 없이 타인을 돕는 ‘5분의 친절’만으로도 거대한 신뢰 네트워크를 구축한다.
• 이익을 따지는 사람은 미래에 득이 될 사람만 골라 사귀지만, 기버는 누구에게나 베풀기 때문에 생각지 못한 곳에서 보답이 돌아온다.

■ 팀을 성장시키는 기버의 희생과 책임감

• 기버는 남에게 의존하는 것을 부끄러워하지 않고, 오히려 서로 돕는 것을 힘으로 삼아 팀 전체의 성과를 극대화한다.
• 일이 잘못되면 내 탓, 잘되면 남의 덕으로 돌리는 태도는 팀원들이 실패를 두려워하지 않고 솔직하게 소통하게 만든다.
• 이런 분위기(심리적 안전감)가 형성된 조직은 실수를 숨기지 않고 공유하기 때문에 같은 실수를 반복하지 않고 빠르게 성장한다.
• 내가 주고 싶은 선물이 아니라 상대가 진짜 원하는 것을 주는 것이 진정한 배려이며, 이는 내 관점을 내려놓아야 가능하다.

■ 잠재력을 믿고 평범함을 재능으로 바꾸는 법

• 리더가 “저 사람은 성장할 거야”라고 믿어주면, 그 기대에 부응해 실제로 성과가 오르는 ‘자기 충족적 예언’ 효과가 나타난다.
• 테이커는 의심하느라 기회를 안 주고, 매처는 성과가 보일 때까지 기다리다 인재를 놓치지만, 기버는 가능성만 보고도 투자를 아끼지 않는다.
• 기버는 타고난 재능을 찾는 것이 아니라, 끈기 있는 동기 부여를 통해 평범한 사람도 비범한 인재로 길러낸다.
• 자존심을 세우기보다 조직의 목표가 중요하기 때문에, 아픈 피드백도 기꺼이 받아들여 더 나은 방향으로 나아간다.

■ 스스로를 낮춰 신뢰를 얻는 의사소통

• 상대를 힘으로 찍어누르는 ‘지배’는 뺏고 뺏기는 싸움이지만, 존경을 받는 ‘명망’은 나눌수록 커지는 무한한 자원이다.
• 완벽해 보이려 애쓰기보다 자신의 약점을 솔직히 드러내고 도움을 청할 때, 사람들은 오히려 인간미를 느끼고 마음을 연다.
• “조언 좀 부탁드립니다”라고 묻는 것은 상대를 존중한다는 최고의 표현이며, 자연스럽게 내 편으로 만드는 기술이다.
• 단, 속으로는 이기적이면서 말로만 겸손한 척하는 ‘가짜 권위 포기’는 금방 들통나 오히려 역효과를 부른다.

■ 지치지 않고 계속 베풀기 위한 이기적인 이타주의

• 내 코가 석 자인데 남만 돕는 ‘무조건적 기버’는 결국 지쳐 떨어져 나가고 실패할 확률이 높다.
• 성공한 기버는 남을 돕는 즐거움과 자신의 이익을 동시에 챙기는 ‘이기적인 이타주의자’로, 베풂을 통해 에너지를 충전한다.
• 1년에 100시간, 즉 일주일에 2시간 정도 남을 도울 때 가장 행복하고 효율이 좋으며, 이를 넘어가면 오히려 부담이 된다.
• 매일 조금씩 돕는 것보다 하루를 정해 몰아서 도울 때, 그 행동이 특별하게 느껴져 더 큰 만족감을 얻는다.

■ 착한 사람을 넘어 똑똑하게 내 몫을 챙기는 법

• 협상할 때 상대 감정에 너무 빠져들면 호구가 되기 쉬우므로, 감정보다는 상대의 관점과 생각을 읽는 데 집중해야 한다.
• 나 자신을 위해서라면 양보하기 쉽지만, 내가 ‘가족’이나 ‘팀’을 대표한다고 생각하면 죄책감 없이 당당하게 권리를 주장할 수 있다.
• 기본적으로는 믿고 베풀되, 상대가 이용하려는 ‘테이커’라면 즉시 전략을 바꿔 똑같이 갚아주거나 거리를 둬야 한다.
• 받은 만큼 돌려주되, 가끔은 상대가 실수해도 너그럽게 용서하고 다시 기회를 주는 ‘너그러운 전략’이 장기적으로 유리하다.

■ 서로 돕는 문화를 만드는 호혜의 고리 시스템

• 나와 비슷한 점이 있는 사람들에게는 더 쉽게 마음을 열고 돕고 싶어 하는 심리가 있다.
• 누구나 공개적으로 도움을 요청하고 서로 해결해주는 ‘호혜의 고리’ 같은 판을 깔아주면, 이기적인 사람도 평판 때문에 남을 돕게 된다.
• 도움을 청하는 건 민폐가 아니라 타인에게 기여할 기회를 주는 것이며, 이것이 서로 돕는 문화를 만드는 첫 단추다.
• 성공의 기준을 ‘나 혼자 잘되는 것’이 아니라 ‘남에게 긍정적인 영향을 주는 것’으로 바꾸면, 조직 전체가 서로 돕는 방향으로 변한다.

4. 깨달은 점 & 적용할 점

1

오히려 심리적 안전감이 높을수록 실수 빈도는 낮았다. 이것은 뭘 의미하는 걸까? 심리적 안전감이 부족한 부서의 의료 전문가는 처벌이 두려워 자신의 실수를 숨긴다는 얘기다. 결과적으로 그들은 자신의 실수로부터 무언가를 배우지 못한다. 반면 심리적 안전감이 높은 부서에서는 실수를 공유함으로써 같은 일이 반복되지 않게 한다.

예전에 '회사에서는 실수나 약점을 숨기는게 좋지만 월부에서만큼은 드러낼수록 좋다'는 말을 들은 적이 있다. 사회는 경쟁을 하는 곳이기 때문에 아무리 친한 사이라고 하더라도 나의 약점을 드러내면 드러낼수록 내가 공격당할 여지가 늘어난다. 그러나 투자는 누군가와 경쟁하는 제로섬게임이 아니다. 월부에 있는 투자자들은 서로가 환경 안에서 성장하며 오래갈 수 있도록 돕기 떄문에 오히려 여기에서는 나의 약점을 보완하기 위해 나 자신을 드러내면 드러낼수록 성장의 여지가 많아진다. 따라서 어려운점이 있으면 최대한 이야기 하실 수 있도록 권한다.

하지만 많은 사람들이 나의 약점을 드러내는 것에 익숙하지 않다. 특히 투자공부를 N년차 한 사람들은 그래도 공부한 시간이 많은데, '이것도 모른다'고 하면 이상하게 보지 않을까 하는 마음을 가져 당당하게 질문하거나 나의 약점을 그대로 드러내는 것을 어려워하는 경우가 종종 있다. 나또한 그런 떄가 분명 있었지만 그럴 때마다 내가 스스로 약점을 드러내도록 마음 먹을 수 있었던 떄를 되돌아보면, '내가 약점을 드러냈을 때 이 사람들은 내가 약점을 극복할 수 있도록 도움줄 수 있겠구나'라는 확신이 들었을 때였다. 본문에서 말하는 '심리적 안전감'과 상당히 유사한 마음이 들었을 때다. 튜터님이, '어렵죠? 저도 이런 실수 했었어요. 근데 그럴때 이렇게 하면 좀 나아지더라구요.'라고 말씀을 하시거나, 누군가 본인이 실수했던 이야기를 하며, 그런 실수를 하지 않기 위해 했던 행동이나 다짐에 대해 서슴없이 이야기를 꺼낼 때 그 조직에서 심리적 안전감을 느끼고 나도 마음을 열고 드러냈던 것 같다.

따라서 나또한 이번 운영진을 하면서 우리 반이 심리적 안전감을 느끼고 부족했던 부분이나 실수했던 것들을 서슴없이 이야기할 수 있는 분위기를 만들고 싶다. 임장을 하거나 카톡방에서 대화 시 관련된 주제가 나오면, 절대적으로 공감해드리고 나도 비슷한 경험이 있다면 함께 공유를 해드리려고 한다. 또 그로부터 깨달았던 바도 서로 이야기하며 자유롭게 이야기할 수 있도록 노력해야겠다.

2

많이 베풀수록 에너지의 소진 정도가 확실히 더 심했다. 그중에서도 이기심 없이 베푸는 사람들, 즉 실패한 기버가 가장 심하게 에너지를 소진했다. 받는 것보다 훨씬 더 많이 주는 바람에 지쳐버린 것이다. 테이커나 매처는 그들보다 에너지를 훨씬 덜 소진했다.

회복력이 매우 뛰어난 이 의료 전문가들은 성공한 기버였다. 그들은 남을 돕는 걸 즐기고 때론 스스로를 희생하지만 필요할 때는 거리낌 없이 도움을 요청한다고 대답했다. 성공한 기버는 계속해서 기여할 에너지를 유지하지 못한 매처와 테이커보다 훨씬 더 낮은 에너지 소진율을 보였다.

브랜슨의 사례는 성공한 기버가 왜 에너지 소진에 강한지 설명해준다. 그들은 베풂으로써 테이커와 매처가 쉽게 다가서지 못하는 행복과 삶의 의미를 비축한다. 물론 실패한 기버는 그 비축량을 모두 소모해 탈진하고, 때론 성공 사다리의 밑바닥으로 추락하기도 한다. 에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능성이 더 크다.

성공한 기버와 실패한 기버의 의미를 이제야 깨달았다. 사실 작년 초에 나는 실패한 기버에 속했다. 제대로 돕고 나누는 방법을 잘 알지도 못했거니와, 도울 땐 무조건 나의 시간을 희생하고 나를 소모시켜가며 도와야 하는 '일'이라고만 생각했다. 첫 운영진을 할 때 기존에는 겪어본적 없는 새로운 일들이 계속 생기다보니, 내가 해야 할 일이나 성과를 잘 챙기지 못했다. 그런 상황에서 누굴 도와야 한다는 부담이 있다보니 그 과정에서 나의 시간이 희생된다는 느낌을 받기도 했다. 도움 주는 걸 원래 굉장히 좋아하는 성격이다보니, 도움을 드릴 때는 또 진심으로 시간을 써가며 노력했는데, 노력의 크기가 큰만큼 내가 소모되거나 성과가 부족해지는 경험을 하기도 했다. 책에서 말하는 실패한 기버와 딱 같았다.

하지만, 그 시기를 되돌아보니 그때의 경험으로부터 깨달은 바가 정말 컸다. 동료 투자를 돕기 위해 함께 매물을 털러간 현장에서 분위기를 느낀 덕분에, 나의 투자 방향에 대한 감을 잡을 수도 있었고, 동료 임장보고서를 보고 피드백해드리는 과정에서 '피드백을 하고있는 나는 이걸 제대로 하고있는가?'라는 생각을 하며 스스로를 객관적으로 돌아볼 수도 있었다. 무엇보다도 튜터링을 하거나 임장리딩을 하는 과정도 기존에는 '내가 아는 것을 그냥 나누는 것'이라고 생각했는데, 오히려 '내가 부족한 부분이 무엇인지 깨닫고 더 단단히 채우는 과정'임을 깨닫기도 했다. 결과적으로 작년의 나는 누군가를 돕는 과정에서 내가 부족한 것들이 무엇인지 더더욱 메타인지 할 수 있게 되었고, 나누는 과정에서 부족한 부분을 더 많이 채울 수 있었다. 그리고 그 채움 덕분에 내가 '나눌수록 소진된다'는 느낌보다는 '나눌수록 성장한다'는 생각을 갖게되었다.

물론 그렇다고 해서 내가 성공한 기버가 되었다는 것은 아니다. 여전히 내가 해야할 것이 정말 바쁠 때는 누군가를 돕기 위해 시간을 온전히 할애하는 것이 다소 부담일 때도 있다. 감사하게도 밥잘튜터님께서 우리 반의 목표 달성을 위해 운영진의 리소스를 어떻게 활용해야하는지를 상세히 알려주신 덕분에, 성공한 기버는 어떻게 행동해야 서로의 성과를 추구할 수 있는지를 배웠다. 이번 학기에 이것을 실제로 행동으로 옮겨보며 정말 성공하는 기버로 제대로 성장하고 싶다.

3

너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다. 타인과 자신을 모두 돕는다는 것은 기버가 상대를 신뢰하면서도 실제로 믿을 만한 사람인지 확인함으로써 자신의 이익을 보호한다는 뜻이다. 테이커를 상대할 때는 매처로 전환하는 것이 기버가 자신을 보호하는 전략이다. 이때 세 번 중 한 번은 기버로 되돌아가 테이커에게 명예를 회복할 기회를 주는 것이 현명하다.

예전에 프메퍼튜터님께서 '처음에는 호구처럼 퍼주다가 시간이 지나면 조금씩 행동을 조절하라'는 이야기를 해주신 적이 있다. 그땐 그 말씀이 잘 이해가 가지 않았는데 시간이 지나 경험이 쌓이고 난 뒤 이 구절을 다시 읽어보니 무슨 말인지 제대로 이해가 되었다. 처음에는 같은 조직 안에서 누가 기버인지 테이커인지 매처인지 구분할 수가 없다. 그렇기 떄문에 처음에는 무조건적으로 돕고 최대한 퍼드리다가 어느 순간부터 상대가 테이커라는 느낌이 들거나, 이 사람과 소통하며 지나치게 에너지가 소진된다는 생각이 든다면 그 즉시 스탠스를 바꾸어야 한다. 에너지와 감정은 한정된 자원이기 때문에 이것을 테이커 한 사람에게만 쏟다보면 우리 팀 공동의 목표달성을 돕는 데 쓸 에너지가 줄어들게 되어 결국엔 팀에 안 좋은 영향을 미치게 되기 때문이다.

사실 아직까지 월부 생활하며 이런 경험을 한 적은 없다. 각자가 본인이 맡은 역할을 열심히 하려고 노력하시는 분들이 대다수였고, 오히려 내가 더 많이 나누지 못해 미안하다는 마음이 든 적이 많다. 하지만 놀이터에 있거나 기초반에서 운영진을 하다보면 다른 조에서 엄청난 테이커들의 이야기가 많이 들린다. 그 조원 한 분 때문에 마음이 착하신 조장님들이 한 달 내내 힘들어하고, 그러다가 현타를 느끼시는 모습을 보면 왜 '너그러운 팃포탯 전략'이 필요한지를 깨닫게된다. 나또한 그런 순간이 오면 반드시 팀을 생각하며 나의 스탠스를 전환해야한다는 것을 인지해야겠다.

4

힘을 뺀 의사소통이 만들어낸 차이다. 나는 권위를 세우려 드는 대신 스스로 취약함을 드러내고 상대를 높여주었다. 이후 육군과 해군 장성들에게 강의할 때도 같은 방식으로 접근했고, 항상 그때처럼 성공적이었다.

테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까 봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다.

예전에 '리더의 돕는법'이라는 책에서 상대방에게 신뢰를 얻기 위해 약점을 드러내는 것이 얼마나 효과적인지 깨달은 적이 있다. 그 구절을 읽을 당시 경험을 돌아보니 튜터님이나 오래 하신 선배들께서도 '저도 그랬어요', '저는 아직도 이런게 힘들어요.'라고 말씀하시는 것에서 '나만 그런게 아니구나... 그런데 이 분들은 이렇게 노력해서 극복하고 계시구나.'라는 생각이 들며 위안도 얻고 용기와 희망을 얻기도 했다. '약점을 드러내는 것'에서 인간적인 모습을 보기도 했기 때문에 오히려 더 신뢰가 가기도 했던 것 같다. 완벽해보이기만 했던 리더가 먼저 본인도 약점이 있다는 것을 드러냄으로써 그 팀에 '심리적 안전감'을 불어넣어 주는 역할을 한 것이라는 생각도 든다.

그래서 이번 학기에는 반원들과 함께 돌아가며 자신의 약점이 무엇인지, 본인이 느끼고 있는 어려움은 무엇인지를 매일매일 돌아가며 이야기하는 시간을 가지기로 헀다. 어찌보면 인위적인 분위기 속에서 약점을 드러내는 것이긴 하지만, 시니어건 주니어건 할 것 없어 모두가 본인의 취약점을 드러내는 것이기 때문에, '이 사람은 완벽하다고만 생각했는데 이런 사람도 이런 부분에 대해서 어려워하는구나' 생각하며 오히려 심리적 안전감이 생길 것이라고 생각한다. 나도 취약점이 너무나도 많은 사람이기 때문에 정말 솔직하게 모든 것을 다 이야기하려고 한다.

5

호혜의 고리에서는 모든 사람이 도움을 요청하므로 부끄러워할 이유가 거의 없다. 참가자는 분명하고 상세하게 도움을 요청함으로써 잠재적인 조력자에게 어떻게 하면 효과적으로 도와줄 수 있는지 명쾌한 방향을 제시한다. 프리사이클과 마찬가지로 호혜의 고리도 종종 기버가 나서서 역할모델을 해줌으로써 시작된다. 그러나 모든 호혜의 고리에는 다수의 매처와 이기적으로 행동하는 몇몇 사람이 있게 마련이다. 베풂이 일반화된 시스템을 만들고 그것이 지속적인 효과를 발휘하게 하려면, 프리사이클에서와 마찬가지로 매처와 테이커가 무언가 기여를 해야 한다. 그렇지 않으면 기버는 끝까지 모든 사람을 돕기만 하고 얻는 것이 없어서 이용만 당하거나 에너지 소진의 위험에 처한다.

이번 학기에는 호혜의 고리가 정말 잘 돌아갈 것 같다는 생각이 든다. 반원분들 한 분 한 분이 정말 빠짐없이 모두 기버인 느낌이 든다. 각자가 기버이든 매처이든 테이커든 상관없이 일주일밖에 지나지 않았지만 어떻게든 하나라도 더 나누려고 하는 모습을 보며, 우리 반은 세 달간 나누는 분위기 속에서 성장할 수 있겠다는 생각이 들었다.

이제부터 소그룹으로 나누어 임장보고서든 각자의 어려움에 대해서 오픈하고 서로 피드백 하는 시간을 가질 것인데, 어찌보면 피드백이라는 것 자체가 나눔의 일부이다. 나눔이 공식적인 시스템으로 굴러가는 것이기 때문에 실효성만 잘 갖춘다면 분명 본문에서 말하는 성공적인 호혜의 고리를 모두가 느낄 수 있을 것이라고 생각한다. 월부학교를 여러 번 들어보았지만 이렇게 하는 것은 처음이기 때문에, '이렇게만 하면 반드시 모두가 성공하고 공동의 목표를 달성할 수 있다'는 믿음으로 흐지부지 되지 않도록 한 번 열심히 해보려 한다.