[월부학교 겨울학기 투자혁신 ai 9글 재이나리 케이비R] 독서후기 - 기브앤테이크

0. 책의 개요

 책 제목 : Give and Take(기브앤테이크)

 저자 및 출판사 : 애덤 그랜트 저자(글) · 윤태준 번역

1. 저자 및 도서소개

 저자소개

저자 애덤 그랜트(Adam M. Grant)는 와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시건대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 영국에서 방문교수를 지낸 후 미국 노스캐롤라이나대학교에서 첫 강의를 시작했으며, 2년 후인 2009년 세계 3대 경영대학원으로 손꼽히는 와튼스쿨로 옮겨 지금까지 재직 중이다. 주제에 대한 심층 분석, 창의적이고 도발적인 연구 활동, 개념과 방법론에 대한 다각화된 시선에 힘입어 31살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최초로 최연소 종신교수로 임명되었다. 직무설계, 업무 동기와 성과, 내향성과 실적의 연관성에 관한 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고, 적용가능하며, 무엇보다 재미있다’고 정평이 나있다. 이를 증명하기라도 하듯 그는 노스캐롤라이나대학에서 지도력을 치하하는 위더스푼상과 테너상을 받았으며, 와튼스쿨에서도 3년 연속 ‘최우수강의평가상’을 수상했다. 그 밖에 [비즈니스위크] 선정 2012년 올해의 인기 교수, [포춘] 선정 40세 이하 세계 탑 비즈니스 교수 40인의 명단에도 이름을 올렸다. 미국심리학회와 경영학회, 산업조직심리학회에서 각각 ‘젊은 학자상’과 ‘우수 학술상’을 받으며 조직심리학... 분야의 그랜드슬램을 달성한 그를 두고 [뉴욕타임스]는 ‘세계에서 가장 생산성 있는 심리학자’로 추켜세우기도 했다. 그의 영향력은 학계를 넘어 경영계로 이어지고 있는데, 구글, 씨티그룹, 골드만삭스, 세계경제포럼, 유엔, 미국 공군을 상대로 자문활동을 펼치고 있다. 그는 「기브앤테이크」을 통해 ‘타인을 위해 베풀고, 양보하고, 헌신하는 행위’가 어떻게 성공으로 이어지는지 객관적으로 증명한다. 이 책은 출간 전부터 「뉴욕타임스」에 커버스토리로 다뤄지며 폭발적인 화제를 불러 모았다. 그 후 「포브스」「워싱턴포스트」「허핑턴포스트」「비즈니스위크」「파이낸셜타임스」「하버드비즈니스리뷰」 등의 유력 언론에 소개되어 단숨에 「뉴욕타임스」와 「월스트리트저널」, 아마존과 반스앤노블 베스트셀러 목록에 올랐으며, 책을 쓴 그 자신은 세계적인 베스트셀러 작가로 떠올랐다.

 책소개

주는 사람이 성공한다『Give and Take(기브앤테이크)』. 와튼스쿨 역대 최연소 종신교수이자 3년 연속 최우수강의평가상에 빛나는 세계적 조직심리학자 애덤 그랜트가 밝혀낸 성공의 숨은 동력을 제시한 책이다. 저자는 우리 사회를 지배해온 성공에 대한 고정관념, 즉 강하고 독한 자가 모든 것을 가져간다는 ‘승자 독식’의 근본 명제를 뒤집고, 성공에 있어서 대단히 중요하지만 흔히 사람들이 간과하는 ‘타인과의 상호작용’에 주목한다.
이 책은 ‘주는 것보다 더 많은 이익을 챙기려는 사람’, ‘받는 만큼 주는 사람’보다 ‘자신의 이익보다 다른 사람을 먼저 생각하는 사람’이 더 성공할 가능성이 높다는 것을 보여준다. 자기분야에서 최고에 오른 사람들의 살아 있는 기버들의 이야기와 더불어 자기 것만 챙기다가 처절한 실패를 맛본 테이커들의 이야기를 통해 그동안 과소평가해온 ‘기버’의 성공가능성을 색다르게 조명한다.

2. 목차

1장 투자회수 _ 통념을 거스르는 성공
2장 공작과 판다 _ 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결
3장 공유하는 성공 _ 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치
4장 만들어진 재능 _ 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가
5장 겸손한 승리 _ 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기
6장 이기적인 이타주의자 _ 지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이
7장 호구 탈피 _ 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법
8장 호혜의 고리 _ 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가
9장 차원이 다른 성공 _ 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다

 

3. 책을 읽고 본 내용 및 깨달은 점, 적용할 점

사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다. ‘기버(giver)’와 ‘테이커(taker)’로 부르겠다. 손해와 이익이 균형을 이루도록 애쓰는 ‘매처(matcher)’다.

기버와 테이커 그리고 매처로 주는 양과 받는 양을 기준으로 나눠 진다. 기버와 테이커 그리고 매처로 딱딱 나눠지지는 않을 것 같다. 기버와 테어커의 성향이 있고 어떤 때는 기버의 성향이 더 발현되고 어떤 때는 테이커의 성향이 더 발현되고 그러지 않을까?
 

기버가 어떻게, 왜 성공 사다리의 꼭대기를 점령하는지 이해하려면 베풂이 우리가 생각하는 것보다 얼마나 더 강력하고 덜 위험한 일인지 설명을 살펴 보아야 한다. 먼저 성공을 거둔 다음 나중에 베푸는 일반적인 전략을 뒤집었다. 즉, 그들은 먼저 베풂으로써 훗날의 성공을 위해 좋은 위치를 차지할 확률을 높였다. 베푸는 것이 효과적인지 아닌지는 특정 상황에서 무엇을 주고받는지에 달려 있다. 이 책에서 다룰 가장 중요한 내용이 바로 베풂의 이러한 측면이다. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 당신은 먼저 성공한 다음 나중에 환원하려 하는 대신, 먼저 베푸는 것이 훗날의 성공을 약속하는 길이라고 생각할 가능성이 크다.

베풂다는 것 그리고 나눠 준다는 것이 성공 사다리를 올라 갈 수 있는 길 중에 하나 인가? 그렇다면 성공이라는 정의는 무엇일까? 업무적인 성과? 아니면 돈? 경제적 자유? 그 모든 것을 다 포함하고 있을 까?

테이커는 아랫사람은 지배하고 통제하려 하지만, 윗사람에겐 깜짝 놀랄 정도로 고분고분하고 공손한 태도를 보인다. 즉, 테이커는 힘이 있는 사람을 만났을 때는 그럴듯한 태도로 신뢰감을 준다. 테이커는 자신에게만 몰두하는 경향이 강해 ‘우리는’, ‘우리를’, ‘우리의’, ‘우리의 것’, ‘우리 스스로’ 등 일인칭 복수형 대명사 표현보다 ‘나는’, ‘나를’, ‘나의’, ‘내 것’, ‘나 스스로’ 등 일인칭 단수형 대명사 표현을 즐겨 사용한다.

테이커를 설명해 놓았다.

실리콘 밸리에 첫발을 내디뎠을 때 리프킨은 베푸는 것이 곧 자신의 껍질을 깨는 자연스러운 길이라고 생각했다. 리프킨의 인맥 쌓기 방식은 기버가 인간관계에 접근하는 전형적인 방식이다. 이는 테이커와 매처가 인간관계를 맺고 이익을 취하는 과정과 명확히 대조적이다. 핵심은 리프킨이 자기가 받는 것보다 훨씬 더 많이 베푼다는 점이다. 테이커와 매처도 네트워크의 맥락 속에서 무언가를 베풀지만 그들의 행동은 전략적이다. 그들은 베푼 만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다. 테이커와 매처는 인맥을 쌓을 때 가까운 미래에 자신을 도와줄 만한 사람에게 집중하는 경향이 있다. 이것은 그들이 어디서 무엇을 어떻게 줄 것인가를 좌우한다. 관계가 소원한 사람은 지금 곁에 있는 사람과 달리 새로운 정보를 제공한다. 새로운 정보가 필요해서 연락을 하다 보면 물어볼 만한 사람은 금세 바닥이 난다. 그렇지만 우리에게는 연락이 뜸한 관계가 엄청나게 많으며 그들은 모두 큰 도움을 주는 것으로 나타났다. 어떤 이익이 돌아올지 따지지 않으면서 지식을 나누고, 기술을 가르쳐주고, 일자리를 찾아준 기버는 상대방이 다시 연락을 해오면 기꺼이 그를 도와주려 한다. 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. 예를 들면 그는 ‘5분의 친절’이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다. 나눔은 소셜 네트워크 전역으로 빠르고 넓게 전파된다는 사실이 드러났다. 가령 여러 번에 걸쳐 자신을 희생해 조직을 이롭게 한 사람이 있으면, 조직 내 다른 구성원도 앞으로 그들처럼 행동할 가능성이 크다. 최초의 선행을 한 사람과 관계가 없는 사람도 마찬가지다.

오랫만에 연락 온 사람의 도움에도 주고 받는 것이 아니라 가치를 더하는 것이 기버다.

천재와 천재를 만드는 사람을 구별한다. 천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고 다른 사람의 ‘두뇌와 에너지, 능력’을 빨아들인다. 반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 ‘다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록’ 노력한다. 기버가 더 많은 조직의 상품 및 서비스가 양과 질에서 훨씬 뛰어나다는 사실이 밝혀졌다. 자신보다 남을 더 배려하는 사람이라는 명성을 얻으면 일종의 마법 같은 힘이 생깁니다. 그 혜택은 헤아릴 수 없이 다양한 방법으로 자신에게 되돌아가지요.

우리는 모두 천재가 되려고 하지 않는가? 하지만 천재보다 천재를 만드는 사람들이 기버다 라고 저자는 이야기 하고 있다.

교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어낸다. 교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 내주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다. 지도자의 신뢰가 자기 충족적 예언을 촉진한다는 증거는 군대뿐 아니라 다른 여러 상황에서도 나타난다.
천재를 만드는 사람들인 것 같다. 결국 우리 모두는 잠재력을 가지고 태어났지만 그것을 실현 시켜주는 사람들이 필요한 것 같다.

물론 타고난 재능도 중요하다. 그러나 기본 요건을 갖춘 방대한 후보군이 있을 경우 그들이 자신의 잠재력을 발휘할 가능성을 예측하는 가장 중요한 요소는 근성이다. 기버가 근성 있는 사람에게 초점을 두는 이유가 여기에 있다. 테이커는 독립적으로 결정하기를 좋아하지만 인먼 같은 기버는 외부의 조언에 귀를 기울인다. 테이커는 독립적으로 결정하기를 좋아하지만 인먼 같은 기버는 외부의 조언에 귀를 기울인다. 테이커는 독립적으로 결정하기를 좋아하지만 인먼 같은 기버는 외부의 조언에 귀를 기울인다.

재능 + 기버의 자질이 있어야 잠재력 발휘가 가능하다.

상대가 회의적인 반응을 보일 때 그를 압도하려 하면 상대는 더 심하게 저항한다. 상대가 순응적일 때조차 ‘지배’는 제로섬 게임이다. 내가 힘과 권위를 더 많이 가질수록 상대는 적게 갖는다. 따라서 테이커는 자기보다 더 지배력이 강한 사람을 만날 경우 영향력을 잃을 위험이 있다. 반면 ‘명망’은 제로섬 게임이 아니다. 우리가 나눌 수 있는 존중과 존경의 총량에는 한계가 없다. 이 사실은 명망에 더 지속적인 가치가 있음을 의미한다. 따라서 우리는 명망을 얻는 법을 검토해볼 필요가 있다. 질문하는 것은 힘을 뺀 의사소통 방식의 한 형태로 기버는 자연스럽게 그런 태도를 취한다. 특히 이 태도는 상대가 기버의 능력이나 지위를 신뢰하지 않는 등 그의 영향력에 회의적일 때, 또는 경쟁이 매우 치열한 협상 상황에 놓였을 때 큰 효과를 발휘한다. 가장 뛰어난 영업사원이 되려면 기버가 되어야 하고, 기버는 질문을 많이 하며 힘을 뺀 의사소통 방식으로 대화한다. 기버가 힘을 뺀 대화 방식으로 이야기하면 듣는 사람은 그가 진심으로 자신에게 이익이 되는 것을 추구한다는 느낌을 받는다. 그런데 사람들은 리더의 역할을 할 때는 조심스러운 화법으로 말하기를 꺼린다. 경영자가 강력한 화법을 구사해 지배력을 행사하려 하면 자기주도적으로 일하는 직원들의 입장에서는 회사에 기여할 마음이 들지 않는다.

직장 내에서 그리고 다른 모든 일에서도 자기 주도적으로 잘하려고 노력하고 있을 때, 강력한 화법이 도움이 되지 않고 오히려 의욕만 더 꺽는 것 같다. 믿고 맡겨 주는 것이 경영자 입장에서 어려울 수 있으나 오히려 필요한 능력인것 같기도 하다.

조언을 구하는 것은 권위는 없어도 영향력을 행사하는 데는 놀라울 정도로 효과적이라는 것이 밝혀졌다. 조언을 구하면 정보를 공유하는 동시에 긴밀한 협력관계가 맺어져 논쟁적인 협상이 윈윈 거래로 탈바꿈한다. 조언을 구하는 것은 스스로 자신의 취약함을 드러내고 질문과 조심스럽게 이야기하는 태도가 혼합된 ‘힘을 뺀 의사소통 방식’의 한 형태다. 여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 것은 진심으로 조언을 구하지 않으면 아무 소용이 없다는 점이다.

장학금 수혜자를 만난 뒤 기버, 테이커, 매처가 모두 동기부여를 받았지만 더 많은 노력을 기울여 실적을 확연히 올린 사람들은 기버였다. 이 극적인 호전은 기버의 정신적 에너지 소진과 관련해 주목할 만한 원리를 밝혀준다. 그것은 베푸는 양이 아니라 얼마나 피드백을 받느냐가 중요하다는 점이다. 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.
 

다른 사람과 동질감을 느끼면 그에게 베푸는 행동은 완전히 이타적인 성향을 띤다. 같은 집단에 소속된 사람을 도울 경우 집단이 더 나아지게 함으로써 스스로를 돕는 셈이기 때문이다. 자신과 관련된 것에 끌리는 건 대상이 사람이나 상품일 때도 마찬가지다. 이러한 유사성이 우리가 누굴 도와줄지 결정할 때도 영향을 미친다는 증거도 있다. 영리한 협상가는 상대에게 진정으로 이익이 되는 것이 무엇인지 이해하는 듯하다. 그들은 자신은 적은 비용을 들이면서 상대가 이익을 얻는 쪽으로 협상을 진행한다. 똑똑한 사람일수록 상대가 성공하도록 더 많이 도와준다는 얘기다.

협상도 나의 관점에서가 아니라 상대방의 관점에서 생각하고 상대의 성공을 도와주는 방법으로 협상해야 한다.

우리는 깨어 있는 시간의 대부분을 직장에서 보낸다. 이는 직장에서의 행동이 우리가 어떤 사람인가를 결정하는 중요한 부분이라는 것을 의미한다. 만약 당신이 일상생활에서 기버의 가치를 간직하고 있다면 직장생활에서는 무엇을 놓치고 있는가? 조금이라도 이타적인 방향으로 전환하면 우리가 깨어 있는 시간은 더 큰 성공, 풍부한 의미 그리고 지속적인 영향력으로 가득 채워질 것이다.

나는 어떨 까? 나의 대부분의 시간을 보내는 직장에서도 기버 일까? 

기버와 테이커 그리고 매처에 대해서 생각해 볼 수 있었고, 어떤 마음으로 일상을 생활해 나가야 할지 생각해 보게 되었습니다. 매 순간 매 행동이 기버 일 수 는 없겠지만 항상 기버의 마음을 가지는 것이 중요할 것 같습니다.