안녕하세요, 

나의 초심을 단단히 지키는 나초단입니다.

운영진 독서모임 책인 

'네이비씰 승리의 기술'

책을 읽어봤습니다.

‘극한의 오너십’

책을 관통하는 메세지라고 생각합니다.

모든 책임은 리더에게 있다는 내용을 보고

극한의 오너십이 무엇인지

과거와 코칭 사례들을 보고

쉽게 이해할 수 있었던 것 같습니다.

리더로서 성장하기 위해서

꼭 필요한 책이라고 생각했습니다.

후기를 작성해보겠습니다.

본

네이비씰의 탁월한 리더들에게는 한 가지 분명한 공통점이 있다. 자신의 임무뿐만 아니라 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임이라고 생각한다는 점이다. 이들은 어떤 경우에도 다른 팀원을 비난하지 않는다. 누군가의 실수로 임무가 실패로 돌아가도 남을 탓하지 않는다. 변명도 하지 않는다. 위기나 장애물을 만나면 불평하는 대신 대안을 궁리해 문제를 해결한다. 맡은 일을 성공시키기 위해 자신이 가진 모든 자산, 인간관계, 자원을 총동원한다. 그리고 자존심을 억누르고 임무와 부하들을 앞세운다. 우리는 이를 ‘극한의 오너십’이라고 한다.

• 극한의 오너십이라는 단어를 처음 들어봤는데, 실패를 했을 때 남을 탓하지 않고 문제를 어떤 방법을 통해서라도 성공시키리려고 한다.
• 리더가 이런 사람들만 있다면 사업이든 투자든 성공할 거라고 생각한다. 

모든 리더는 어느 시점엔가는 실패를 맛본다. 그 누구도 불패의 리더가 될 수는 없다. 아무리 재능이 뛰어나고 경험이 많더라도 마찬가지다. 또한 어느 리더나 실수를 저지른다. 종종 이런 실수들은 위대한 교훈을 주고, 겸손하게 만들며, 더 성장하게 한다. 자신의 실수를 인정하고 이를 극복할 계획을 세우는 것은 리더를 성공으로 이끄는 필수 덕목이다. 최고의 리더는 자존심이나 개인적인 관심사를 앞세우지 않는다. 오직 조직의 목표와 이를 달성할 최선의 길에만 집중한다.

• 리더 역시 실패하고 실수를 저지르는데 여기에서 더 성장해야 한다.
• 지금도 그렇지만 실수를 하면 숨기고 싶다. 사람들에게 알리기가 부끄럽다고 생각했다.
  하지만 부끄러워서 숨기는 게아니라 거기에서 복기하고
  다른 사람들이 실수하지 않도록 공유하며 나누는 것이 더 중요하다는 생각이 들었다. 
  이런 부분을 통해 조직의 목표에 조금 더 가까워질 수 있다.

팀원 중 누군가가 승리를 위해 요구되는 수준의 성과를 못 낸다면 리더는 기꺼이 그 저성과자를 훈련시키고 가르쳐야 한다. 하지만 저성과자가 계속해서 기준에 미달할 경우 극한의 오너십을 실행하는 리더는 ‘개인보다 임무가 먼저’라는 사명에 충실해야 한다. 저성과자가 개선의 여지가 없다면 그를 내보내고 대체자를 찾는 악역도 감수해야 한다는 뜻이다. 이런 일들이 모두 리더에게 달려 있다.

• 극한의 오너십을 가진 리더라고 해서 모든 것을 계속해서 받아주는 것이 아닌, 계속해서 기준에 미달할 경우 내보는 것 또한 필요한 덕목이다.
• 어떻게 보면 잔인하고 어려울 수 있지만 이것도 필요한 부분이구나. 여기에서 기준을 정하고 기회를 주고 그 안에서 성장할 수 있도록 돕는 것까지 리더의 역할이라고 생각한다. 

리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려 있다.

• 모든 것은 리더에게 달려있다.
• 지금 가장 와 닿는 말인 것 같다. 지금 학교를 하면서 모든 것이 나에게 달려있다는 생각을 하면 중압감이 장난아니다. 나는 우리 반이 성장했으면 좋겠고 같이 1% 투자자가 되길 원하는데 내가 잘하고 있는지? 어떻게 더 같이 성장하면 좋을지 생각이 드는 것 같다.
• 아래 나오는 것처럼 위임과 전체 그림을 보고 현명하게 행동해야 된다.

팀이 평균을 훌쩍 뛰어넘는 성과를 내는 것은 리더가 높은 목표를 제시하고, 그 목표를 위해 팀원들이 협동하게 만들고, 여러 제약 조건을 개선하려고 부단히 노력할 때만 가능하다. 팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어 있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최고의 성과를 낼 수 있다.

• 더 높은 성과를 위해서는 리더가 더 높은 목표를 제시해야 하며, 팀원들이 협동했을 때 결과가 나온다. 

• 나만 극한의 오너십을 가지는 것이 아니라 팀원 전체가 가져야 한다. 어떻게하면 이런 문화를 만들 수 있을지 이런 문화가 생긴다면 시너즈를 내면 큰 성장이 가능하다.

   

리더는 절대 만족해서는 안 된다. 더 나아지기 위해 끝없이 분투하고, 이런 마음가짐을 팀에 전파해야 한다. 그리고 리더 자신과 팀의 성과를 잔인할 만큼 객관적이고 정직하게 평가해야 한다.

• 나는 이렇게 단단한 생각을 할 수 있을까?
  나는 여전히 이정도면 괜찮지 않을까?.. 다 잘하고 있는데 조금씩 성장하면 되지 않을까 하는 안일한 생각이 있는 것 같다. 조금 더 객관적이질 필요가 있고 더 나아가기 위해 고군분투하는 모습을 보여야 한다.

계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 전달되어야 한다. 작전에 참여하는 모든 사람이 자신의 역할을 이해하고 만약의 사태에 어떻게 행동할지 숙지하고 있어야 한다. 리더가 명령이나 계획, 전략과 전술을 아무리 잘 설명하더라도 팀원들이 이를 알아듣지 못하면 아무 소용이 없다.

• 단순함과 명확성으로 누구나 이해할 수 있는 단순한 목표와 전달 방식으로 모든 사람이 이해하고 있어야 한다.
• 우리 반의 목표를 수치와 하고 단순하게 만들어서 모든 사람들이 이해하고 반복적인 리마인드로 달성할 수 있도록 만들어야 한다

유능한 지휘관도 여러 문제를 한꺼번에 해결하려 했다가는 압도당할 수 있다. 그러면 오히려 모든 일을 망치게 될 소지가 크다. 그런 상황일수록 최우선 과업을 정해 하나씩 실행해야 한다. ‘우선순위를 정해 실행하라.’ 어려운 문제가 동시다발로 터졌을 때는 반드시 이 원칙을 기억하라.

• 어려운 일뿐만 아니라 인생에서 우선순위 정하기는 정말 중요한 것 같다.
• 투자, 유리공, 회사 등등 인생에서 중요한 일의 반복인데 어떤 것을 먼저 할지 정하고 하나씩 해결해 나아가는 것이 중요하다.

초급 지휘관들은 자신에게 부여된 재량권의 범위와 한계를 명확하게 이해해야 한다. 또한 상급자와 소통하면서 재량권을 벗어난 문제에 대해서는 조언을 듣고 중요한 정보들을 보고해야 한다. 그래야 상급 지휘관이 정확한 정보를 바탕으로 전략적 판단을 내릴 수 있다. 전장의 네이비씰 지휘관들은 해야 할 일을 스스로 알아내야 한다. 상급자에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻는 게 아니라 ‘이것을 하겠습니다’라고 말해야 한다. 즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야 한다는 것이다.

• 나에게 가장 필요하고 튜터님의 말씀을 들어보면 항상 이렇게 요구하시는 것 같다.
• ‘좋아요’가 아닌 왜 좋은지? 다른 의견이 있다면 의견 + 나의 생각으로 항상 대답하는 연습이 필요하다. 
  이게 바로 능동적인 부분이다. 
  월부 뿐만 아니라 회사에서도 일상 생활에서도 이렇게 대답해보자. 

좋은 계획이란 리스크를 최대한 낮추고 성공 확률을 최대한 높이는 것이다. 개중에는 통제 불가능한 리스크도 있다. 이 경우 리더는 통제 가능한 리스크에 집중해야 한다. 비상 계획을 상세히 짜 놓으면 리스크를 관리하는 데 도움이 된다.

‘무엇이 잘됐는가?’ ‘무엇이 잘못됐는가?’ ‘더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?’ 이런 자가 진단은 잘된 것은 발전시키고 잘못된 것은 개선해 팀이 계속 발전할 수 있게 만든다. 기업도 이런 시간을 갖고 다음번 계획에 반영한다면 같은 실수를 반복하는 일이 크게 줄 것이다.

• 리스크대비는 투자에서만 적용된다고 생각했는데 좋은 계획에 있어서 리스크대비는 필수 인것 같다.
• 내가 계획한 일에서 갑작스럽게 발생할 수 있는 리스크를 생각하고 대비하는 것은 중요하다.
  최근에 투자를하고 혹시모를 소명에 대비하였는데 진짜 소명을 해야하는 일이 생겼다. 
  물론 떨리지만 덕분에 잘 대비할 수 있을 것 같다.

리더는 전체 임무에서 팀원 각자가 어떤 역할을 담당하고 있는지 수시로 설명할 필요가 있다. 그러면 팀원들은 자신이 매일 수행하는 과업이 조직의 전략적 목표와 어떻게 연결되는지 이해하게 된다. 이런 이해가 있으면 빠르게 변화하는 환경에서도 팀원 각자가 자기 업무의 우선순위를 정할 수 있다. 아랫사람을 이끈다는 것은 바로 이런 것이다.

“그럼 임원들이 질문을 하는 게 결국 제 잘못이라는 거네요? 제가 정보 보고를 제대로 못 해서요.” 이는 그동안 그가 지닌 것과 정반대의 사고방식이었다. ‘우리 대 그들’이라는 사고방식은 어떤 조직의 지휘 계통에든 공통적으로 만연해 있다. 하지만 그런 사고방식을 깨는 것이야말로 진정으로 윗사람을 이끌고 팀의 성과를 향상시키는 핵심적인 열쇠다.

• 아랫 사람과 윗 사람 모두 이끌어야 한다는 것을 보고 조금 놀랐다. 아랫 사람을 이끄는 것은 당연히 리더라고 생각했는데 윗사람에 대한 태도에서 굉장히 놀라웠다.
• 윗사람이 자꾸 물어본다면 내가 제대로 설명을 못하였기에 그런일이 발생한 것이라는 점에서 상당히 신선했다. 
  프로젝트를 하고 보고할 때 정말 세세한 부분까지 물어보고 보고 해야되는 부분이 짜증나고 어려웠는데 나의 잘못이었다는 점에서 나를 되돌아보고 앞으로는 내가 보고를 제대로 하지 못하였다고 생각해야겠다. 

100퍼센트 옳은 해결책은 없고, 완벽하게 선명한 그림도 없다. 리더는 이를 겸허히 인정하고 신속하게 결정을 내릴 줄 알아야 한다. 그리고 상황 변화와 새로운 정보에 따라 신속하게 결정을 수정하고 보완할 태세를 갖추어야 한다.

• 항상 옳은 선택, 맞는 선택만 하고 싶어했다. 하지만 그런 사람은 없다.
• 나의 잘못된 선택으로 잘못되었더라도 신속하게 보안하고 수정하여 결정하면 된다.
• 항상 맞는 선택만 하고 싶은 나에게 정말 필요한 부분이라고 생각한다. 

진정한 리더는 다른 사람이 책임을 맡겠다고 나서는 것에 위축되지 않는다. 자신에 대한 믿음이 부족한 리더는 남이 나보다 더 빛날까 두려워한다. 그러나 팀이 성공을 거두면 그 일을 책임진 사람이 인정받아야 하며, 리더가 그걸 가로채려 해서는 안 된다. 필요한 상황이라면 기꺼이 남을 따를 수 있는 자신감을 가져야 하는 것이다.

• 진짜 리더에게 가장 필요한 부분아닐까? 나의 동료 후배들이 더 잘 될 수 있게 이끌어주고 그 모습을 보고 자랑스럽고 기분이 좋아야 한다.
• 하지만 불안하고 위축될 때가 있다. 이런 부분을 떨쳐버리고 진짜로 응원할 수 있는 그릇이 큰 사람이 되어야 한다. 

리더는 조용하되 로봇 같아서는 안 된다. 감정을 드러내는 것은 자연스러우면서도 필요한 행동이다. 리더는 팀원들을 챙기고 걱정하는 모습을 보여 줘야 한다. 그러면서도 자신의 감정을 통제할 줄 알아야 한다.

• 선 공감 후 AP.

좋은 리더의 덕목

 

• 자신감이 있지만 자만하지 않는다.
• 용감하되 무모해서는 안 된다.
• 경쟁심을 가지고 있되 품위 있는 패자가 될 줄도 알아야 한다.
• 디테일에 주의하되 매몰돼서는 안 된다.
• 강하면서도 끈기 있어야 한다.
• 리더이자 팔로어여야 한다.
• 겸손하되 수동적이어서는 안 된다.
• 저돌적이되 막 나가서는 안 된다.
• 과묵하되 침묵해서는 안 된다.
• 침착하고 논리적이되 로봇처럼 감정이 없어서는 안 된다.
• 팀원들과 친하게 지내되 팀원 간에 차별을 두거나 친분을 팀에 앞세워서는 안 된다. 누가 대장인지 팀원들이 망각하게 해서도 안 된다.
• 극한의 오너십을 발휘하면서도 권한을 넘겨주어야 한다.

 

훌륭한 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 한다.

깨&적

실패했을 때 남 탓을 하지 않고 어떻게든 성공시키려는 리더가 있다면, 

사업이든 투자든 무조건 성공할 수밖에 없겠다는 확신이 들었습니다. 

무엇보다 모든 것이 리더에게 달려 있다는 말이 지금 저에게 가장 크게 와닿습니다. 

현재 학교를 운영하면서 우리 반이 성장했으면 좋겠고 모두가 1% 투자자가 되길 바라는데, 

그 모든 성패가 나에게 달려 있다는 생각을 하니 중압감이 정말 큽니다. 

내가 잘하고 있는 건지, 어떻게 하면 더 같이 성장할 수 있을지 고민이 깊어지는 밤입니다.

지금까지는 실수를 하면 부끄러워서 숨기고 싶고 남들에게 알리기가 창피했습니다. 

하지만 리더는 부끄러워 숨기는 사람이 아니라, 

그 실수를 복기해서 다른 사람들이 똑같은 실수를 하지 않도록 나누는 사람이라는 걸 배웠습니다. 

그렇게 실수를 공유할 때 조직의 목표에 더 가까워질 수 있다는 사실이 신선하게 다가옵니다.

또 하나 놀라웠던 건 아랫사람뿐만 아니라 윗사람도 이끌어야 한다는 점입니다. 

상사가 자꾸 세세하게 물어보는 게 짜증 난다고만 생각했는데, 

사실은 내가 정보를 제대로 전달하지 못해서 그분들이 질문하게 만든 내 잘못이었습니다. 

상사에게 어떻게 할지 묻기보다 내가 무엇을 할지 먼저 말하는 

능동적인 태도가 진짜 리더의 모습이라는 걸 반성하며 배웠습니다.

항상 옳은 선택만 하고 싶어서 결정이 어려웠는데, 

100% 맞는 해결책은 없다는 말에 위안을 얻었습니다. 

잘못된 선택을 했더라도 신속하게 보완하고 수정하면 된다는 걸 인정하니 마음이 한결 가벼워집니다. 

마지막으로 동료나 후배가 나보다 잘될 때 위축되는 못난 마음을 버리고, 

그들이 더 잘될 수 있게 진심으로 돕고 응원할 수 있는 큰 그릇을 가져야겠다고 다짐했습니다.

• "어떻게 할까요?"를 내 사전에서 지우기 튜터님이나 회사 상사에게 질문할 때, 항상 나의 의견과 대안을 먼저 가져가겠습니다. "좋아요" 한마디를 하더라도 '왜 좋은지' 내 생각을 덧붙이는 연습을 일상화할 거예요.

• 투자 리스크, 머릿속이 아니라 '시나리오'로 대비하기 최근 소명 문제로 떨렸던 경험을 잊지 않겠습니다. 앞으로는 투자를 하든 일을 하든, 발생할 수 있는 리스크를 미리 최악까지 가정해보고 '비상 계획'을 세워두는 습관을 지키겠습니다.

• 질투 대신 진심 어린 '그릇' 키우기 동료나 후배가 나보다 잘 나갈 때 느껴지는 묘한 위축감을 인정하겠습니다. 그걸 떨쳐내고 기꺼이 그들을 따르고 박수 쳐 줄 수 있는, 내 자존심보다 팀의 승리를 앞세우는 '그릇 큰 리더'가 되기로 마음먹었습니다.

발제문

“진정한 리더는 다른 사람이 책임을 맡겠다고 나서는 것에 위축되지 않는다. 자신에 대한 믿음이 부족한 리더는 남이 나보다 더 빛날까 두려워한다. 그러나 팀이 성공을 거두면 그 일을 책임진 사람이 인정받아야 하며, 리더가 그걸 가로채려 해서는 안 된다. 필요한 상황이라면 기꺼이 남을 따를 수 있는 자신감을 가져야 하는 것이다”

Q. 리더로서 혹은 선배로서, 나보다 뛰어난 성과를 내는 구성원을 마주했을 때 솔직히 어떤 마음이 드시나요? 팀의 승리를 위해 나의 '빛나고 싶은 욕구'를 내려놓았던 경험이나, 반대로 그러지 못해 아쉬웠던 경험을 나눠봅시다.