네이비씰승리의기술[이호]

1. 책의 개요

 1)저자: 조코 윌링크, 레이프바빈

2. 핵심키워드

극한의 오너십, 신뢰/믿음

3. 책요약

PART1. 자기혁명 : 강한 멘탈이 최고의 무기다

P50 그것은 감당하기 힘든 짐이었다. 하지만 절대적인 사실이었다. 나는 리더다. 지휘를 하는 사람도 나고, 책임을 지는 사람도 나다. 그러므로 잘못된 모든 것에 대해서도 내가 오너여야 했다. 명성과 자손심에 씻을 수 없는 타격을 입더라도 그게 옭은 길이자 내가 선택할 수 있는 유일한 길이었다

P53 어떤 팀이나 조직을 막론하고 성공화 실패의 책임은 리더에게 귀속된다. 그러므로 리더는 남을 비난해서는 안 된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야 한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고, 

그것에 대한 오너십을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다

à리더는 남탓을 하거나, 비난을 해서는 안 된다. 결국 스스로가 이끌어야 하고 고민을 하고 성공으로 이끌 수 있는 방법을 찾아야 한다

P59 그게 문제의 원인일지 모릅니다. 당신이 언제나 옳다고 생각하는 거요. 그래서 일이 잘못됐을 때 자신을 들여다보는 대신 남을 탓하는 겁니다. 하지만 완전무결한 사람은 없어요. 자존심이나 고깁을 버리고 극한의 오너십을 가져야 해요. 조직의 목표가 전부니까요. 팀이 원하는 목표를 달성하려면 당신이 어떻게 하는게 최선일까요?

P74 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일변수다. 팀의 성패는 모두리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려있다. 이는 팀 전체를 관할하는 최상급 리더 한사람에게만 국한되는 이야기가 아니라, 팀 내 모든 소그릅 리더에게도 해당된다

P80 극한의 오너십이 위에서 아래까지 팀 전체에 정착되면, 팀의 성과가 계속 향상된다. 강력한 리더가 잠시 사라져도 크게 동요하지 않는다. 전장에서는 핵심 지휘관이 쓰러졌을 경우에 대한 대비가 얼마나 잘되어 있는 지가 팀의 성공에 결정적인 역학을 한다. 기업에서도 핵심 역할을 하는 인물이 자리를 비우거나 조직을 떠나는 일이 자주 생긴다. 그러므로 모든 팀은 유사시에 대비해 한 단계 아래 리더가 상관의 역할과 책임을 수행 할 수 있도록 대비해야 한다. 그래야 팀의 임무가 끊이지 않고 이어져 목표를 달성 할 수있다

P85 극한의 오너십, 그러니까 좋은 리더십은 전염됩니다. 2조의 원래 조장은 극한의 오너십 문화를 다른 조원들에게 이미 주입했던 거죠. 그래서 2조는 승리할 줄 아는 우수한 조원들로 단단히 뭉친 팀이 돼 있던 겁니다. 조원들은 서로에게 최고의 성과를 요구했어요. 뛰어난 성과가 반족되면 습관이 됩니다

à오너십을 가지고 행동을 해야 한다. 단순히 누군가 시키겠지?에서 벗어나서 내가 할 수 있는 영역을 찾고 해나 갈수 있는 관계 행동을 해야 한다. 

P87 목표성과와 관련해서 제일 중요한 것은 대표님이 뭐라고 얘기 하는냐가 아니라 어떻게 행동하느냐입니다. 대표님께서 CTO에게 극한의 오너십을 분명하게 요구해야 합니다. 실수를 인정하고, 남을 비난하는 것을 멈추고, 팀을 성공으로 이끌라고 말입니다.

à내가 주도적으로 하는 것을 생각하고 실행해야 한다. 그것은 행동으로 보여줘야 한다

P103 일이 제대로 굴러가라면 참여한 사람들이 임무의 필요성을 공감해야 한다. 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 그럴만한 가치가 있나요? 라고 물으면 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다

P111 쉬워요, 왜 그래야 하는지를 말해 주면 됩니다

à 왜 하는지는지에 대해서 충분한 설명이 필요 하다고 생각이 든다. 왜?라는 것에 대해서 설명이나 물음이 생각보다 많지 않았는데, 나 혼자는 괜찮지만 타인 그리고 사람들을 이끌기 위해서는 공감 그리고 필요성을 반드시 설명해주고 이해를 시켜줘야 한다, 그래야 신뢰를 쌓아 갈 수 있다

P113 그게 바로 극한의 오너쉽입니다. 위에서 내려온 지시 사항을 이해하지 못하거나 믿지 못할 때 여러분에게는 질문을 할 의무가 있습니다. 이 결정이 어떻게, 왜 내려졌는지 스스로 이해할 때까지 말입니다. 왜 그랬는지를 모르면 여러분들은 임무에 대한 믿음을 가질 수 없습니다

à 궁금증이 있다면 반드시 해소가 될때까지 물어 봐라. 그래야 믿을 가질 수 있고 그래야 거침없이 실행을 할 수 있다

P134 그게 리더쉽의 또 다른 중요 포인트에요. 남의 자존심을 다루는 것, 그럴때는 당신이 리더쉽프로그램에서 배운 걸 잘 활용하면 됩니다. 극한의 오너쉽 말입니다

P135 사실 일이 잘못됐을 때 부하를 비난 하는 건 자연스러운 일입니다. 자존심은 비난받는 걸 좋아하지 않아요. 하지만 부하들 각자의 역할과 책임, 그리고 그들의 행동이 전략적 큰 그림에 어떤 영향을 미치는지 명확히 알려주지 못했다면 그건 의사소통에 실패한 리더의 잘못 입니다. 조직의목표를 어떻게 잘 달성할 수 있을까의 문제 입니다. 그래서 당신이 먼저 모범을 보이면 당신 팀은 항상 승리하게 될 겁니다

à 비난보다는 신뢰를 얻기 위해서는 내자신이 모범을 보야 한다

PART2. 전쟁의기술: 압도적승리를 위한 네가지 세부 전략

P157 그들과 교류를 하세요, 개인적인 친분을 만드세요, 당신이 그들에게서 무엇을, 왜 필요로 하는지 설명하세요. 그리고 당신이 어떻게 도울 수 있는지 물어 보세요. 그들을 당신 팀의 일부로 생각하는 겁니다. / 승리를 위해 협력하라는 말입니다

P195 이때 가장 효과적인 방법은 당면한 문제에서 한발 뒤로 물러서는 것이다. 비상계획을 주의 깊게 수립하면 리더는 실행 과정에서 불거질 문제들을 예상해 대비책을 마련할 수 있다. 그런 리더가 이끄는 팀은 승리할 가능성이 커진다

à 좁게 본다면 계획을 할 때 당면한 과제를 보는 게 어렵다. 전체를 보고자 한다면 한발 물러서거나 한템포 쉬는 행동이 필요 하다

P225 신뢰를 쌓는 데는 시간이 걸린다. 그러려면 가끔 상급 리더는 한발 물러나 하급 리더가 문제를 해결하도록 놔둬야 한다. 비록 상금리더가 그 문제를 더 잘 해결할 수 있더라도 말이다. 하급리더에게 결정을 내릴 수 있도록 하는 것도 중요하다. 제대로 해내지 못하더라도 지지해 줘야 한다. 열린 소통은 신뢰를 만든다

PART3. 지속적인 승리: 계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들

P297 리더는 반드시 결단력을 지녀야 합니다. 어려운 결정도 기꺼이 할 줄 알아야 해요. 물론 결과는 불확실하죠. 하지만 결정을 내리는데 필요한 정보를 당신은 이미 다 갖고 있어요

P308 규율은 자기통제와 금욕을 요하지만 결국 자유로 연결된다. 아침에 일찍기상하는 규율이 몸에 배면 더 만은 자유시간을 봇아 받는다. 전장에서 늘 헬멧과 방탄조끼를 착용하는 규율을 따르면 장비에 익숙해져 더 자유롭게 움직일 수 있다. 매일 체력을 단련하는 규율을 엄수하면 몸이 더 가볍게 느껴지고 더 빠르게 이동할 수 있다

P311 리더는 조용하되 로봇 같아서는 안된다. 감정을 드러내는 것은 자연스러우면서도 필요한 행동이다. 리더는 팀원들을 챙기고 걱정하는 모습을 보여줘야 한다. 그러면서도 자신의 감정을 통제할 줄 알아야 한다. 자기감정도 통제하지 못하는 사람이 무엇을 통제할 수 있겠는가. 화가 날 때 이성을 잃는 사람은 존경도 잃는다. 하지만 분노나 슬픔, 좌절 등을 전혀 보이지 않으면 아예 감정 없는 로봇으로 보일 수도 있다. 사람들은 로봇을 따르지 않는다

à 감정을 표현하고 동료를 챙기는 모습을 보요 한다. 다만, 나의 감정을 통제 해야 한다. 통제라는 것이 쉽지 않을 때가 있다. 특히나 흥분 같은 통제는 정말 필요하다고 생각 된다

P321 리더라고 해서 팀을 승리로 이끄는 전술이나 전략, 지침 등을 매번 직접 만들 수는 없다. 그러나 극한의 오너십을 가진 리더는 승리할 방도를 찾아낼 권한을 아래사람에게 위힘할 줄 안다. 역사상 가장 대담하고 성공적인 계획들은 고위 지휘관이 아니라 일선 지휘관에게서 나왔다. 고위 지휘관들은 이를 수용하고 실행할 용기를 지녔을 뿐이다

4. 적용할 점

리더라는 사람은 어떤 사람일까? 책임감 있는 사람?

사회생활을 하면서 리더는 결국 책임을 지고, 직원들을 이끌어 주는 사람이라고 단순히 생각을 했던거 같다. 아직은 많은 사람을 이끌어 보지 못했고, 몇몇 직원정도? 투자자로써 월부에 오면서 리더라는 사람은 어떤사람인가? 생각을 많이 하게 되고 고민을 하게 된다. 물론 수평적인 관계이기 때문에 리더라고 하기는 어려움이 있을 때도 있다. 저자가 이야기 했던 것을 생각 해보면 가장 중요하게 이야기 했던

극한의 오너십이 있다.

그 한문장에 모든 것이 포함되고 파생이 되는 듯 하다. 군대해서 상하 복종관계에서도 명령하달 또는 사회에서 오너가 설명을 할때까지 기다리는 것이 아니라, 내가 할일을 스스로 생각해보고 하려고 노력을 하고 그리고 궁금한 것이 있다면 즉각적으로 해소가 될때까지 물어 보는 것이 중요하다고 생각이 든다. 수용성이 생각보다 좋았던 나였지만, 물음이 있을 때 적극적으로 하지 못 했던 부분이 많았고 오히려 잘못 된 방향으로 갔던 적도 있던 거 같다. 누군가 나에게 답을 주기 전에 스스로 곰민하고 결론을 내보고 질문을 하면서 방향성을 잡아 가는 노력이 나한테는 필요 한 것 같다. 수용성중요하지만, 이해가 안된다면 분명 짚고 넘어 가는 습관이 필요 하다

이번에 운영진/반장을 하면서 거창한 리더까지는 이야기 할 수는 없지만 운영을 하면서 배운 것이

신뢰/믿음/왜/감정/모범 이러한 단어들이다. 관련 내용이 이 책에 모두 기술되어져 있다

이번에 가장 많은 생각이 들었던 몇 가지만 적어 본다면 왜? 라는 것과 감정이라는 생각이 든다

학교 생활을 하면서 왜?라는 것을 설명을 하지 않는 경우가 많았던 거 같다. 그냥 투자적인 것은 우선 하면 되는거 아닐까? 얻으려고 왔는데 실행이 왜 안될까? 생각을 했을 때, 물론 바로 실행을 하하는 것도 중요한 부분이나 왜 해야 하는지 그리고 추가적으로 어떻게 해야 하는지를 설명을 해주는 행위가 무엇보다 필요한 것을 느꼈다. 성장을 위해 그냥 하세요. 양을 늘려보세요 이렇게 하는 것 보다는 왜 양을 늘려보라고 하는지? 그리고 양을 채우기 위해서 어떻게 계획을 세우고 행동을 해야 하는지? 구체적으로 알려줘야 하는 것이 필요하다고 생각이 들었다. 그런 한 것들이 한발 더 타인을 생각 하고 실제 실행을 할 수 있게 동력을 만들어 주는 것이라 생각 한다. 

감정에 대해서 어떻게 생각해 보면 관심 그리고 공감이라고 생각 되는데, 그러한 것들이 정말 부족한다고 생각이 든다. 그리고 그러한 것들에 대해서 이번학기 튜터님께 많은 조언을 받고 있고 실행을 해보라고 한다. 다만 그것에 대한 정답이 없는 듯 하다. 나의 배우자에게도 물어 보고 했을 때 타인의 공감/관심이 많지 않다고 한다. 이러건 것들이 내가 단순 투자자면 괜찮겠지만, 나눔을 이제 배우고 누군가를 품어 준다는 관점에서 생각한다면 내가 성장하는데 있어서 너무나 큰 발목을 잡을 수도 있다는 생각이 든다. 자연스럽게 감정을 교류 하는 것이 필요 하고 내가 품어 줄 수 있는 그릇을 키워가려고 한다. 나쁜 감정이 아닌, 진심으로 동료에게 다가가는 그런 것들이 지금 필요한데 방법을 아직도 찾고 있다

운영진 그리고 반장을 하면서 반원들은 솔루션을 해 주는 사람을? 그냥 든든하고 나의 버팀목이 되어준사람? 누구를 더 기억할까 했을 때 당연히 후자라고 생각을 했고 최근에 지지튜터님께서 그런이야기를 해주셨다. 이러한 것들이 결국 감정/관심에서부터 시작 된다고 생각이 든다

5. 논의하고 싶은점

P311 리더는 조용하되 로봇 같아서는 안된다. 감정을 드러내는 것은 자연스러우면서도 필요한 행동이다. 리더는 팀원들을 챙기고 걱정하는 모습을 보여줘야 한다. 그러면서도 자신의 감정을 통제할 줄 알아야 한다. 자기감정도 통제하지 못하는 사람이 무엇을 통제할 수 있겠는가. 화가 날 때 이성을 잃는 사람은 존경도 잃는다. 하지만 분노나 슬픔, 좌절 등을 전혀 보이지 않으면 아예 감정 없는 로봇으로 보일 수도 있다. 사람들은 로봇을 따르지 않는다

타인의 공감 그리고 관심이 생각보다 많지 않고, 그러한 것들을 한번에 바꾸는 게 어렵게만 느껴집니다. 투자자로 성장을 하면서 이러한 것들을 어떻게 극복하셨는지 노하우가 있으면 이야기 해보면 좋을 듯 합니다