[시드s] 리더의 돕는 법

리더의 돕는 법

1. 목차

추천의 말

머리말

1장. 도움이란 무엇인가?

2장. 사회 질서를 유지하는 도움

3장. 빠지기 쉬운 도움의 함정

4장. 도움을 잘 주는 법

5장. 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 법

6장. 어떤 질문을 던져야 하는가?

7장. 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학

8장. 리더의 돕는 법

9장. 가장 효과적으로 돕는 법

맺음말

2. 내용 요약

추천의 말

더 나은 리더가 되기 위해 알아야 할 도움 관계의 역학

성공적인 조직문화란 결국 제대로 된 도움 관계의 구축에서 비롯된다. 

리더의 능력은 도움을 주고받는 데서 나온다.

리더란 구성원들에게 도움을 주는 것 뿐만 아니라, 구성원들이 서로 도울 수 있도록 장려하고 리더 역시 구성원에게 스스럼없이 도움을 요청하고 받을 수 있어야 한다. 다시 말해 리더십이랑 상호성으로의 도움인 것이다.

리더는 영향력을 발휘하여 변화를 만들어내는 사람이다. 변화의 성공은 구성원들이 리더에게 도움을 구할 수 있을 때 가능하다. 하지만 대부분의 리더는 구성원들을 변화의 대상으로 삼고 이는 저항을 불러오기 마련이다. 사람들은 변화에 저항하는 것이 아니라 변화를 당하는 것에 저항한다.

도움은 모든 관계의 핵심이다.

나는 누구에게 어떤 도움을 주는 사람인가? 사람들은 자신에게 도움이 되는 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 사람에게 관심을 갖고 돈을 지불하기 마련이다. 

→ [깨] 자본주의의 핵심, 기버가 되어야 하는 이유

좋은 관계란 각자에게 필요한 도움을 서로 요청할 수 있고 줄 수 있는 관계이다. 그런데 우리는 무엇이 진정한 도움인지 제대로 배운 적이 없다. 도움이 무조건 긍정적인 것은 아니다. 어떤 경우애는 상대방이 필요로 하지 않는 도움을 자꾸 준다. 이때 상대방은 도움의 피해자가 될 수도 있다. (전단지 뿌리기 도움)

도움의 출발점은 자신이 생각하기에 상대방에게 도움이 되는 것을 주는 게 아니라 상대방이 정말로 필요한 것이 무엇인지 호기심을 갖고 알아보는 것이다. 

“어떻게 도와드리면 될까요?”

하지만, 도움을 주고받는 소통 과정에 대해 우리가 깊게 관심을 갖지 못하는 이유는 무엇일까? 소통과 관계의 형성에 있어 도움을 주고받을 때 과정상의 소통을 어떻게 해야 하는지? 잘 몰라서 오는 개인이나 조직, 사회의 손실은 막대하다. 샤인의 과정컨설팅의 핵심은 해결책을 제시하는 것에만 집중하기 보다는 의사소통 과정에 초점을 맞추고 겸손한 질문을 활용하여 도움을 주는 것이다. 

칼 로저스 – 개인은 자기 이해와 자기 개념, 태도를 변화시키고 자기 주도적 행동을 변화시키기 위한 막대한 자원을 가지고 있다.

머리말

모든 관계는 도움을 주고받으면서 시작한다.

도움을 주고받는 것은 인간관계의 근간이 되는 행위다. 도움을 주고받는 일을 통해 모든 것의 추동력이 되는 기본적인 관계가 형성된다. 

공식적으로 도움이 오가려면 도움을 청하는 의뢰인과 도움을 주는 사람 사이에 어느 정도의 이해와 신뢰가 있어야 한다는 사실을 우리는 직감적, 경험적으로 이해한다. 

도움을 주고받는 일 전반을 아우르는 이론이 유용하려면 모든 상황에서 효과적인 도움과 그렇지 않은 도움의 차이를 설명할 수 있어야 할 것이다. 그러기 위해서는 모든 인간관계가 위상 설정, 그리고 사회학자들이 상황적절성이라고 부르는 요소에 따라 결정된다는 개념을 이해해야 한다. 우리는 상대방보다 우위에 있거나 대등한 위치에 있으려고 노력하고, 위상을 잃거나 얻었는지에 따라 상호작용에 대한 판단을 내린다.

높고 낮음에 상관없이 스스로 마땅하다고 느끼는 위상과 지위를 부여받고 상황에 적절한 일을 하길 원하는 것은 너무나 인간적인 감정이다. 성공적인 상호작용, 성취감을 주는 상호작용은 우리의 목표에 맞게 적절히 행동했을 때를 말한다. 도움을 주고받는 상황의 특징은 타인이 뭔가를 성취하려는 것을 의식적으로 도우려 한다는 점이다. 이 책에서 나는 도움을 주는 역학과 그런 관계에서 신뢰가 얼마나 중요한지를 설명한다. 이 과정과 나만의 상담 방식인 과정컨설팅을 통해 도움을 주고받는 일이 조직관리 상담의 중요한 요소일 뿐만 아니라 그 자체로 분석이 필요한 핵심적 사회 과정이라는 사실을 깨달았다.

1장. 도움이란 무엇인가?

성공하는 도움과 실패하는 도움

도움을 주고받는 것은 복잡한 현상이다. 게다가 도움이 되는 도움도 있고, 도움이 되지 않는 도움도 있다. 문제를 겪을 때 그 문제와 별 상관없는 제안이나 조언을 하는 경우가 자주 있다. 가끔은 스스로 도움을 자처하고 나선 사람들에게 그냥 돕고 싶었을 뿐이라는 짜증 섞인 반응이 돌아오곤 한다. 좋은 의도로 도움을 주려 했지만 뭔가 잘못돼 버린 경험을 한 적이 있을 것이다. 

도움을 주고받는 일은 그룹 전체가 함께 노력을 기울이거나 팀으로 일해야 할 때 임무의 성공 여부는 구성원들이 자신의 역할을 얼마나 제대로 해내는지에 달려있는 경우가 많다. 서로를 성공적으로 잘 돕는 것이야말로 좋은 팀워크의 본질이다.

도움의 다양한 형태

도움이라는 개념은 광범위하다. 도움을 받는 사람의 입장에서 보면 요청해서 받는 도움 뿐만 아니라 요청하지 않더라도 언제 도움이 필요한지를 알아차리는 자발적이고 관대한 타인의 행동까지도 도움이라고 할 수 있다.

공식적인 도움과 비공식적인 도움

일상생활에서 누군가 다른 사람이 문제를 해결하거나, 무언가를 성취하거나 혹은 무슨 일을 더 쉽게 할 수 있도록 해주는 행동이 도움이다. 따라서 도움은 협력, 협업 등 다양한 형태의 이타적 행동의 기저가 되는 과정이다. 이 범주를 비공식적인 or 사적인 도움이라고 한다.

공식적인 도움은 사적인 문제 혹은 건강이나 감정적 문제를 겪고 있어서 자격을 갖춘 전문가에게 지원을 받는 것을 말한다. 

도움을 주고받는 것은 관계를 맺는 일이다.

도움 과정에는 두 명 이상이 참여하기 마련이므로 관계가 형성된다. 모든 관계는 타인과 상호 작용할 때 어떻게 행동해야 하는 지 알려주는 문화 규범의 지배를 받는다. 이런 문화 규범 덕분에 안전하고 생산적 사회적 상호작용이 가능해지는데, 우리는 이걸 눈치 혹은 에티켓이라 부른다. 누군가와 상호작용을 하다가 상대가 이 규칙을 어기면 우리는 불쾌감이나 창피함을 느끼고 신뢰도가 낮아진다. 

도움 자체가 관계라고 할 수 있지만 준 공식적인 도움을 제안하고 제공하고 제공 받는 과정은 누군가의 주도로 시작된다. 따라서 도움을 줄 사람과 받을 사람의 첫 접촉이 어떻게 도움 관계로 진화했는지 이해하고 넘어가는 것이 중요하다. 따라서 제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관계로 발전 하는지다.

2장. 사회 질서를 유지하는 도움

도움에 적용되는 두 가지 문화 원칙

첫 번째 원칙은 두 당사자 사이의 모든 의사소통은 주고받는 과정이며 공정하고 공평하게 느껴져야 한다는 것이다. 

어릴 때부터 뭔가를 받으면 ‘감사합니다.’ 하고 말하는 등 선물에 대한 고마움을 표현하도록 배우는 것이 이 규칙의 가장 기초 단계다. 우리는 모든 관계에서 답례를 기대한다. 적절한 답례를 하지 않으면 상대방의 기분이 상하고, 결국 관계가 악화된다. 

두 번째 원칙은 인간 문화의 모든 관계에서 우리는 거의 의식조차 하지 못한 채 관습적인 역할을 수행해낸다는 사실이다. 상호 작용으로 인해 생기는 실질적 경제 가치는 상황에 따라 각자 수행하는 역할이 정해지고 우리가 그 역할에 어떤 가치를 부여 하느냐에 따라 결정된다. 

사회적 관계가 공평하고 공정하다는 것은 실제 위상이 평등하다는 의미가 아니라 각자의 상대적 위상과 특정 상황에 맞게 행동함을 뜻한다. 

우리가 이 관계에서 시간과 노력을 투자한다는 말은 그렇게 함으로써 사회적 자본을 쌓아 나중에 상대방의 호의가 필요할 때 인출할 수도 있다는 의도를 내포하고 있다. 상대의 신호를 무시하거나 상황을 곤란하게 만드는 등 상대가 원하는 대로 답례 하지 않으면 그는 체면을 잃게 되고 우리는 무례하거나 공격적이라는 평가를 받게 된다. 

도움의 경제적 성향

서로의 가치를 판단할 때 공정성과 상호성의 규칙이 통용된다. 그 과정에서 교환되는 사회적 화폐는 사랑, 관심, 인정, 수용, 칭찬, 도움이다. 누군가가 도움을 구하면 도움을 줘야하고, 만약 도움을 주지 못한다면 그럴듯한 이유가 있어야한다. 요청에는 응답이, 제안에는 고맙다는 의사 표현의 의무가 따른다. 이런식의 경제학적 과정이 얼마나 사소하고 일상적인 상호 작용에 깊이 침투해 있는지를 깨닫는 것은 그리 어렵지 않다.

신뢰가 쌓여야 더 많은 도움을 주고받을 수 있다.

사적이지 않은 관계에서는 자기 가치를 주장할 여지가 별로 없다. 누군가를 신뢰한다는 것은 내가 어떤 생각, 감정, 의도를 드러낸다고 해도 그 사람이 나를 얕보거나, 기분 나쁘게 하거나, 믿고 털어놓은 정보를 이용하지 않으리라는 확신을 갖는 일이다. 상대방이 하는 말에 집중하고 다양한 방법으로 흥미가 있다는 신호를 보내면 관계를 맺을 수 있고 이를 바탕으로 나중에 뭔가 이야기하고 싶을 때 그 사람이 집중해서 들어줄 것을 기대할 수 있다.

관계의 깊이는 우리 자신을 드러내는 대신 얻을 수 있는 가치의 양으로 규정할 수 있다. 상대방이 내 자존감을 안전하게 지켜줄 것이라고 믿는 게 신뢰다. 대화가 공정하게 흘러가지 못할 때 우리는 기분이 상한다. 새로운 관계를 시작할 때 상호성과 공정성의 규칙을 파악하고 지켜야 한다.

우리는 도움을 제안할 때 2가지 중 하나가 일어날 것이라고 기대한다. (1) 제안을 받아들인 상대가 도움을 받은 후 적절한 감사 표현을 하거나 (2) 도움을 받아들이지 않아도 제안해 줬음에 즉시 감사 표현을 하는 것이다. 제안을 받으면 그 제안을 받아들이고 고마움을 표시해야 한다.

결론적으로 신뢰는 2가지 사회경제적 요소를 토대로 구축된다. 다른 사람을 신뢰한다는 것은 (1) 상호작용에서 상대방이 내가 요구한 가치를 이해하고 받아들일 것이고, (2) 상대방이 내가 밝힌 정보로 나를 이용하거나 내게 불리한 행동을 하지 않을 것이라고 확신하는 일이다. 

지켜야 하는 규칙과 도움의 역할

언제나 윗사람은 있기 마련이고 성장하면서 동료와 아랫사람을 대하는 방법도 배우게 된다. 어빙 고프먼은 이를 고대와 처신의 규칙이라 부린다. 언제 어떻게 존대를 할 것인지는 따지고 보면 사회 학습의 가장 중요한 영역 중 하나다. 위상이 높을수록 처신에 필요한 규칙은 더 형식적이고 구체적이다. 귄위를 누리는 위치에 있는 사람에게는 더 많은 형식이 요구될 뿐만 아니라 공적인 자리와 인간관계에서도 지켜야 할 규칙이 더 많다. 

우리는 아이처럼, 권위주의적으로 혹은 나이에 맞게 행동할 줄 안다. 우리는 많은 경우 특정 상황에서 상대를 예상해 어떻게 행동할지 선택한다. 

도움, 그것도 의도적인 진정한 도움이 최적의 균형을 이룬 성인과 성인 사이에서 가능한 일일까 의문이 들 수도 있다. 일반적으로 도움을 주는 사람이 부모처럼 행동하면 도움을 받는 쪽은 상대가 윗사람 행사를 하면서 가르치려 한다는 느낌을 받을 수 있다.

주어진 상황에서 자신이 담당할 역할을 선택하는 데는 성격도 큰 몫을 한다. 예를 들어 의존성이 강한 사람은 다른 사람이 리더 역할을 하는 게 공정하다 생각할 수 있고 그 반대의 경우도 있다.

발전해 나가는 관계가 공평하고 공정한지 혹은 그렇지 않은지를 판단하는 데 개인의 성향과 선호 체계가 큰 영향을 끼친다는 점을 고려하면 먼저 자신을 잘 아는 것이 중요하다. 

마지막으로 특정 관계가 특수한 상황에서 갖는 사회적 기능에 따라 적용되는 규칙도 달라진다. 도움을 구하는 쪽의 필요가 더 사적이고 구체적이라면 상황은 더 복잡 해진다. 도움을 주는 사람의 전문 지식에 더 많이 의지하게 되면서 도움을 받는 쪽은 점차 취약해진다. 

바로 이런 이유로 도움을 주는 사람들은 더 많은 훈련 과정을 거쳐야 할 뿐만 아니라 허가를 받고, 직업 규범과 윤리를 준수해야 한다.

요약과 결론

모든 형태의 관계에서 체면 유지에 필요한 규칙이 적용되고 일상에서 서로를 도울 때는 누구나 존대와 처신의 규칙에 따라야 한다. 어떤 종료든 관계를 맺으려면 양측 모두가 얻는게 있고 공평하다고 느끼도록 배려해야 한다. 

도움을 줄 때 자신이 어떤 역할을 할 것인지, 그리고 그 도움 관계를 공정하고 공평하게 맺으려면 어떤 사회적 화폐와 가치를 유지해야 하는지를 명확히 생각해봐야 한다.

3장. 빠지기 쉬운 도움의 함정

위험한 도움의 역학관계

도움을 주고받는 상황에 내재한 역학관계과 도움 관계를 정립하는 과정에서 맞닥뜨릴 수 있는 위험에 관해 생각해보자. 누군가가 도움을 요청하거나 도움을 제공할 때 드러나는 사회적 불공정과 역할의 모호함에 대해 탐색해보자.

우리는 비공식적인 도움이 순조롭게 진행될 때 거기에 내재된 역학관계를 눈치채지 못한다. 그러나 실패하는 경우에 혼란을 겪으면서 어리둥절해한다.

도움 요청과 자존심

도움을 주고받는 상황에서는 본질적으로 관계의 균형이 깨지고 역할도 애매 해진다. 도움을 구하는 사람은 자신을 한 수 아래에 둔다. 

사람은 누구나 갑자기 누군가에게 의존해야 하는 상황을 받아들이길 꺼린다. 독립적이라는 말은 도움을 구하지 않아도 된다는 의미다. 도움을 필요로 한다는 것은 자존심 상하는 일이다. 도움을 구하는 사람이 한 수 아래에 처지게 되고 그 사람과 도움을 줄 가능성이 있는 사람 사이에 위상의 불균형이 생긴다.

도움주기의 권력

도움을 주는 역할을 맡게 된 사람은 즉시 더 높은 위상과 권력을 쥐게 된다. 상대가 실제로 도울 수 있을지 없을 지와 상관없이 도움을 구하는 사람은 도움을 줄 가능성이 있는 사람에게 권력과 가치를 부여하는 상황을 만든다. 이렇게 권력과 가치를 부여함으로써 관계의 불균형이 생긴다.

도움을 줄 기회를 쥐고자 하는 유혹은 매우 강하다. 상황을 복잡하게 만드는 또 다른 문제는 도움을 요청받은 사람에게 반응할 의무가 생긴다는 사실이다. 도움을 청한 사람은 부탁하는 행위를 통해 취약해졌고 어떻게 든 균형이 회복돼야 하는 상황이 만들어진다.

요약하면 도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태다.

초기에 생기는 권력의 불균형. 도움을 받는 사람이 도움을 주는 사람에게 의존해야 한다는 암묵적 동의와 양쪽이 서로 무엇을 기대해야 할지 애매한 상황은 불안과 긴장감을 자아내는데, 이를 해소하기 위한 노력이 필요하다.

도움을 구하는 사람이 빠지는 5가지 함정

1. 초기의 불신

저 사람이 나를 기꺼이 도우려는 마음과 능력이 있을까? 조심스러운 마음이 드는 것은 자연스러운 형상이다. 때문에 초기에는 진짜 문제가 무엇인지 숨길 가능성이 있다.

이 경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다.

2. 안도

문제를 털어놓고 나서 안도감이 생겨 상대방에게 기꺼이 의존하고 종속되길 원한다. 하지만 문제를 해결하는 데 스스로의 노력이 필요한 경우 함정으로 작용할 수 있다.

도움을 받은 사람이 스스로 상황을 제어해야 한다. 도움을 주는 사람이 상대의 의존성을 강화하면 할수록 나중에는 도움을 구하는 사람이 적극적인 태도를 취하기가 어려워진다. 도움을 주고받는 상황의 목적 중 하나는 다음에 또 같은 문제가 벌어졌을 때 도움을 받은 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르는 것이다. 

3. 관심, 안심시키는 말, 인정을 원하는 경우

상대가 표면적으로는 도움을 청하는 듯하지만 실제로는 완전히 다른 것을 원할 수 있다는 점을 기민하게 알아채야 한다. 

“내게 관심을 좀 기울여줘”

이런 상황은 도움을 구하는 사람이 “한 수 아래”에 놓이는 것을 피하기 위해 취한 방식으로 진짜 도움이 필요한 문제를 감추는 쪽을 선택했다는 위험이 있다. 문제와 상관없는 해결책을 승인하지 않은 채 도움을 구하는 사람을 안심시키는 방식을 찾아내야 한다.

4. 분노와 방어심리

도움을 구하는 사람이 상대방의 서툶을 노출시키고 싶어하는 경우도 있다. 이런 반응은 도움을 주는 사람이 너무 성급하거나 소용없는 조언을 하는 함정에 빠진 후 나올 수 있다. 도움을 청한 사람은 도움을 준 사람을 끌어내려 관계의 균형을 되찾기 위해 지적한다. 도움을 청하는 사람의 위상을 높이는 대신 도움을 주는 사람의 위상을 끌어내려 균형을 찾는 방식이다.

5. 고정관념, 비현실적 기대, 인식의 전가

관계에 대한 경험은 도움을 구하는 사람의 감정과 인식에 영향을 준다. 사람을 중립적으로 판단하는 데 본질적인 문제가 따르는 것이다. 무의식 속 감정에 기반을 둔 누군가를 도움을 주는 사람에게 투영하는 경우도 있다. 도움을 받는 사람은 자기가 투영하는 누군가를 상대가 하는 모든 일에 대한 기준으로 삼고, 발전해 나가는 관계의 질을 실제로 받은 도움이 아니라 고정관념을 토대로 판단할 위험이 있다.

도움을 주는 사람이 빠지는 6가지 함정

6가지 행동과 감정적 반응은 모두 한 수 위를 차지했다는 느낌에서 나오는 것들이다.

1.성급하게 조언하기

도움을 구하는 사람의 위상을 더 끌어내린다. 문제를 해결하기 위해 일정 시간을 들여야 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다.

2. 방어적인 태도에 압력 넣기

이미 제안한 조언이나 해결책은 옳다고 여기며, 상대가 이해할 때까지 주장과 설명을 반복한다. 권고 사항이 실천으로 옮겨지지 않는 것 같을 때 설득하려고 노력하는 경우다. 해결을 원하는 문제가 아니라 거나, 처음부터 균형 잡힌 관계를 구축하는 데 실패했 을지 모른다는 의심은 하지 않는다.

3. 문제를 받아들이고 과도하게 의존시키기

도움을 구한 쪽이 느끼는 초기의 의존성을 더욱 강화하는 것은 바람직하지 않다.

4. 무조건적인 지지와 확신 주기

어떨 때는 무조건적인 지지가 적절치 않기도 하다. 도움을 구하는 사람의 종속적 위상을 강화하기 때문이다. 이성적으로 상황을 판단하는 것과 도움을 구하는 사람이 무슨 말을 하든 지지하는 것 사이에서 섬세한 균형점을 찾아야 한다. 무조건적인 지지가 함정이 될 수 있는 이유는 (1) 도움을 주는 사람이 전문 분석가라는 강력한 역할을 맡게 되고, (2) 도움을 구하는 사람의 종속적 위상을 강화하며, (3) 도움을 구하는 사람이 완전히 솔직하게 문제를 털어놓지 않았을 가능성이 있기 때문이다.

5. 도움 주기를 피하는 인상 주기

가장 알아차리기 힘든 반응이다. “네 문제에 개입하고 싶지 않아” 라는 인상을 줄 수도 있다. 객관성과 개입 사이에 중용을 찾는 일이 필요하다.

6. 고정관념, 선험적 기대, 투사

도움을 요청받은 사람은 과거 경험 때문에 함정에 빠지기도 한다. 도움을 요청받은 사람은 자신의 감정적 기질을 잘 이해하고 맞지 않는 도움 관계는 가능하지 않다는 사실을 인정할 준비가 되어 있어야 한다. 이 딜레마를 해결하는 한가지 방법은 의존도가 높은 상대에게 “도와줄 수 있지만 해결책을 찾는데 당신이 좀 더 적극적으로 나서는 게 좋을 것 같다”고 말하는 것이다.

관계의 균형 유지하기

도움을 주고받는 관계를 구축한다는 것은 앞에서 살펴본 함정을 인식하고, 피하고, 함정에 빠졌다면 그에 따른 손상을 복구한다는 의미다. 상황을 복잡하게 만드는 것은 도움을 주는 사람은 자신이 상대가 원하는 것보다 훨씬 많은 것을 줄 능력이 있다고 생각하며 도움이 받아들여지지 않았을 때 실망감을 느낄 수 있다는 점이다.

어떻게 하면 도움이 될까? 결국 가장 큰 변화를 만들어내는 것은 신중하게 계산된 행동보고 우연히 한 말이나 행동인 경우가 많다.

4장. 도움을 잘 주는 법

성공적이 도움을 위한 관계 만들기

도움을 주고받는 이들의 관계는 적절한 역할과 위상이 확립되지 않은 채 모호하게 시작된다. 도움을 주고받는 초기에는 양쪽 모두 모르는 것이 엄청나게 많다. 내가 모르는 것과 도움을 구하는 사람이 모르는 것에 관해 잠시 생각해보는 시간을 가져보면 문제를 해결하는 데 적절한 역할을 선택할 수 있다.

도움을 주는 사람이 알아야 할 5가지

1. 도움을 구하는 사람이 내가 알려주는 정보나 조언, 질문을 잘 이해하는가?

2. 도움을 받는 사람은 권고를 따르는데 필요한 지식과 기술을 가졌는가?

3. 도움을 구하는 사람의 진정한 의도는 뭔가?

4. 도움을 구하는 사람의 전후 상황은 어떤가? (소속, 문화, 집단, 성향 등)

5. 도움을 구하는 사람의 이전 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움을 형성하는가?

관계에 따른 역할 선택

도움을 주는 사람은 3가지 역할을 선택할 수 있다.

(1) 정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가 역할

(2) 진단과 처방을 하는 의사 역할

(3) 공정한 관계를 구축하고 어떤 종류의 도움이 필요한지 알아내는 과정 컨설턴트 역할

(1) 전문가: 정보나 서비스 제공

도움을 요청받은 사람이 누리는 위상은 그가 가진 지식과 기술이 도움을 요청한 사람의 문제를 개선할 수 있으리라는 추정에서 기인한다. 전문가들은 자기가 잘 알고 있는 방향의 지식과 정보만을 제공하는 경향이 있다.

(2) 의사: 진단과 처방

전문가보다 더 많은 권력이 주어진다. 도움을 구하는 사람은 스스로 문제를 진단하는 책임을 포기하고 더 많이 의존한다. 의사의 어려움은 도움을 주는 사람에게 진단을 내리기 위해 필요한 정보를 얻는 일이다. 두번째 어려움은 도움을 구하는 사람이 진단을 믿지 않거나 처방을 받아들이지 않을 때이다. 

(3) 과정 컨설턴트

도움을 주는 사람이 처음부터 의사소통 과정에 초점을 맞추는 컨설팅

의사소통의 목표는 관계의 위상과 균형을 되찾고, 도움을 구하는 사람과 주는 사람 모두가 가지고 있는 무지의 영역을 줄이는 환경을 만드는 것이다. 도움을 주는 사람은 너무 많은 것을 추정하지 않으려는 노력과 동시에 더 많은 정보를 공개하도록 그의 위상을 높이고 신뢰를 쌓는 상황을 만들어야 한다. (겸손한 질문)

보통 어떤 문제든 도움을 구한 사람이 스스로 해결할 수 있는 경우가 매우 흔하다.

5장. 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 법

겸손하게 질문하기

모든 관계의 과정에서 핵심적 요소는 무엇이 필요한지 양쪽이 이해할 수 있는 의사소통이다. 기울어진 위상을 회복시키는 가장 좋은 의사소통 과정은 도움을 주는 사람이 가치 있는 무언가를 주는 방법이다. 자아를 북돋아주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 진입 하는 것이 바람직하다. 도움을 주는 사람이 스스로 모르는 것을 인정하고, 진심으로 궁금해서 묻는 것이므로 적절하게 겸손한 태도를 갖춰야 한다.

4가지 질문 유형

(1) 순수한 질문: 상대의 위상을 높이고 관계를 구축하는 데 중심 두기

(2) 진단적 질문: 상대가 밝힌 문제가 아닌 것에 의도적으로 집중하여 사고를 넓힌다.

합당한 이유가 있을 때만 이 질문을 해야 한다. 질문을 했을 때 뭔가 했어야 한다는 암시를 줄 수 있는데 도움을 요청한 사람이 죄책감이나 수치심을 느낄 수 있다.

(3) 대립적 질문: 도움을 주는 사람이 자신의 의견을 가지고 대화에 끼어든다.

개입은 전문가 혹은 의사 역할에 더 가까워지는 것이므로 관계에 신뢰와 균형이 확보된 이후 시도해야 한다.

(4) 과정지향적 질문: 도 사람 사이에 당장 벌어지고 있는 상호작용에 집중하는 선택

관계가 달라지는 질문

순수한 질문에서 시작해 상대가 구체적인 말이나 행동으로 신뢰감을 보일 때만 진단적 혹은 대립적 질문으로 넘어가야 한다.

기회를 건설적으로 이용하기

순수한 질문을 하는 동안에는 상호작용이 즉흥적 흐름에 좌우되는 경향이 있다. 대화의 균형과 초점을 바로잡으려면 기회를 건설적으로 이용할 줄 알아야 한다. 

이 과정에서 도움을 주는 사람은 어느 정도 위험을 감수해야 하고, 어쩔 수 없이 실수를 저지르게 된다. 일어나는 모든 일에서 배울 점이 있다. 범한 실수에 대한 반응을 통해 다음에 무엇을 달리해야 하는지 배우는 기회로 삼아야 한다.

6장. 어떤 질문을 던져야 하는가?

사례 중심

요점은 대화의 물꼬를 터서 새로운 정보가 드러날 여지를 주는 것이다.

7장. 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학

리더가 취해야 할 태도

거의 모든 상황에서 팀워크는 중요한 역할을 한다. 팀워크의 핵심을 알 수는 없지만 구성원 모두가 그룹이 하려는 일에 관계된 각자의 역할을 수행해야 한다는 점은 확실하다. 팀이 지속적으로 성과를 내려면 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야 한다.

효율적인 팀이란 각 구성원이 자신의 역할을 적절하게 수행해 다른 구성원을 도움으로써 모두가 공평하다고 느낄 뿐만 아니라 성과에 대한 압력이 높을 때 마저도 상호 신뢰가 굳건히 유지되는 팀이라 규정할 수 있다. 팀워크의 핵심은 팀의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다.

뛰어난 팀워크는 리더가 만든다.

팀을 구성하는 것은 모든 구성원 사이에 동시적으로 관계를 형성하는 일이다. 구성원들이 서로를 돕게 하려면 리더가 그들의 4가지 심리적 문제를 극복하도록 도와야 한다. 

1. 그룹 내에서의 역할

2. 얼마나 많은 영향력과 제어력을 발휘할 수 있는지

3. 나의 목표와 필요가 충족되는지?

4. 그룹 안의 친밀함 정도

구성원마다 가진 서로 다른 필요와 기술에 따른 영향력과 위상을 누리게 된다. 다만 팀의 목표를 성취하기 위해 구성원 모두 자기 역할을 잘 해낼 것이라고 믿을 수 있을 정도로만 서로를 알면 된다.

아주 친밀한 관계가 되라는 것이 아니라. 서로를 신뢰하고 각자의 역할을 다할 것이라고 믿으면 된다.

해내야 할 일이 중요하고 복잡할수록 반드시 모든 구성원이 완전히 임무에 집중하도록 편안한 수준에 도달할 시간을 충분히 확보해야 한다. 서로를 알아가려면 질문을 주고받는 시간이 필요하다.

요약하자면 효율적인 팀은 구성원 모두가 각자의 역할을 이해하고 그 역할을 편안하게 느끼는 팀이다. 구성원들은 팀 성과에 자신이 한 기여와 그에 따른 보상이 공정하다고 느낀다. 서로를 돕고 팀 전체를 돕는다.

중요한 점은 서로 돕는 게 얼마나 중요한지는 수행 업무에 따라 달라진다. 팀이라고 해서 항상 함께 일해야 할 필요는 없다. 모든 임부가 다른 구성원의 도움을 필요로 하지 않기 때문이다.

도움관계의 필수 요소

구성원들은 서로의 체면을 깎거나 모욕감을 주지 않으면서 건설적인 방식으로 피드백을 주고받는 능력이 필요하다. 일반적으로 요청하지 않은 피드백은 도움이 되지 않는다. 피드백은 평가보다 묘사일 때 효과적이다. 자신의 행동을 되새겨볼 기회를 주기 때문이다.

“존이 회의에서 당신에게 도전했을 때 말이 없어지는 느낌을 받았어요.”

팀 구성원들이 도움을 주는 사람이 되는 법을 배우려면 서로 터놓고 소통할 수 있도록 사회 규범에서 자유로울 수 있는 상황을 만들어야 한다.

8장. 리더의 돕는 법

도움의 리더십

리더십과 관련된 도움은 3가지 측면에서 살펴볼 수 있다.

(1). 한 그룹 혹은 여러 그룹의 구성원들이 조직의 임무를 위해서로 의존해야 할 때 팀워크가 생길 수 있는 조건을 만드는 것

(2) 위상이 더 낮은 구성원들이 임무를 수행하는데 리더의 도움이 필요하다.

(3) 구성원은 어떻게 리더를 도울 수 있을까?

진짜 도움을 받는 사람들

리더는 고정된 위상과 역할을 가진 복수의 의뢰인을 상대해야 한다. 

다른 구성원들이 변화 과정을 효율적으로 거치게 하려면 리더가 먼저 도움을 받아들이는 방법을 배워야 한다. 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람들로 만들어야 한다.

상사라는 틀을 깨야 좋은 리더가 된다.

문제해결을 원하는 리더들은 돕는 역할을 맡아야 하고, 동시에 도움받을 준비가 되어있어야 한다.

언제든 도울 준비가 되어있는 사람

변화 대상의 행동과 태도를 어떻게 바꿀지 파악해야 한다. 

사람들은 변화를 싫어하는 것이 아니라 다른 사람이 자기를 변화시키려고 하는 상황을 싫어한다. 그러나 변화가 정말로 필요하다는 사실을 깨달으면 동기부여가 되고 학습이 시작된다. 새로운 행동을 유도하는 가장 효율적인 방법은 변화 대상자가 그 목적이 이르도록 돕는 것임을 관리자가 깨달어야 한다.

요약과 결론

도움을 받아들일 줄 알고, 조직의 다른 구성원들을 도울 수 있는 능력은 리더십의 중요한 요소다. 리더는 자신도 조직의 일부이며 조직을 변화시키기 위해 자신도 필연적으로 변화해야 한다는 사실을 이해해야 한다. 그런 면에서 리더도 변화를 촉발하는 사람일 뿐만 아니라 도움을 받는 대상이다. 리더는 조직을 향상시키는 최선의 방법은 서로 돕는 환경을 만드는 것이라는 사실을 상기하고 모범을 보여야 한다.

9장. 가장 효과적으로 돕는 법

도움을 주는 자세

돕는 일은 반사 반응이 아니라 어디까지나 선택의 문제다. 자기 안의 내적 갈등에 대해서도 인식을 해야 하고 돕지 않는 쪽을 선택하며 거절도 할 수 있어야 한다.

도움의 7가지 원칙

(1) 도움을 주고받는 사람 모두 준비가 되었을 때 효과적으로 이뤄진다.

(2) 효과적인 도움은 관계가 균형 잡혔다는 느낌을 줄 때 이뤄진다.

(3) 도움을 주는 사람이 적절한 역할을 수행할 때 효과적이다.

(4) 도움을 주는 사람의 말과 행동은 관계의 미래에 영향을 준다.

(5) 효과적인 도움은 순수한 질문으로 시작된다.

(6) 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다.

(7) 도움을 주는 사람이 정답을 쥐고 있는 것이 절대로 아니다.

3. 느낀 점

좋은 팀이란 서로에게 신뢰가 쌓이고 솔직하게 어려움을 이야기하며 서로가 서로 돕는 관계를 만드는 팀. 힘든 상황 속에서도 즐거운 분위기를 형성하고 누구 하나 뒤쳐지지 않는 팀이라는 생각이 들었습니다. 

이런 팀을 만들기 위해서 리더는 도움을 줄 수 있어야 하고, 또 도움을 받기도 해야 한다는 생각이 들었는데 도움을 드려야 한다는 압박감에 다가오는 도움의 손길을 피하거나 모른 척하지는 않았을 지 반성하게 되었던 것 같습니다. 

좋은 리더가 되기 위해서는 부족한 점에 대해서 팀원들에게 피드백을 요청 드리고 겸손하게 받아들이고 리더부터 변화하는 과정이 필요할 것 같습니다.

4. 적용할 점

자유로운 상황을 만들어 진솔하게 진짜 문제 상황과 고민을 공유할 수 있는 환경을 만들어야 겠다. → 나부터 솔직하게 이야기하기. 나의 위상을 먼저 낮추기

피드백은 요청받았을 때 주기

자유롭게 소통하는 상황이 생겼다고 자유롭게 피드백을 주고 받으라는 의미는 아니라는 것을 알고 서로 존중하고 상대가 원할 때에만 피드백 할 것