네이비씰 승리의 기술 독서후기[최강파이어] #2026.05-03

제목 : 네이비씰, 승리의 기술

읽은기간 : 2026. 5월

저자/출판사 : 조코윌링크(최규민 옮김)/ 메이븐

평점 : 9.5점

중간관리자 역할을 어떻게 해야 되는지 고민하고 있었는데, 적극적으로 행동 및 소통해야 된다는 것을 깨닫게 됨.(큰 목표와 작은 목표의 연결)

적용할 점 : 1. 모든 일을 내 책임으로 돌리기(하급자가 잘 못하는 것은 내 탓이다)

2. 수동적 실행자가 아니라 능동적 지휘관이 되기(겁내지 말고 적극적으로 아이디어 제시하기)

논의하고 싶은 점 : 같이 하는 반원분들의 성장을 위해서 했던 노력들이 있을까요??(1반에서는 임보스터디를 자체적으로 해보고 있음)  

서문

네이비씰의 탁월한 리더들에게는 한 가지 분명한 공통점이 있다. 자신의 임무뿐만 아니라 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임이라고 생각한다는 점이다. 이들은 어떤 경우에도 다른 팀원을 비난하지 않는다. 누군가의 실수로 임무가 실패로 돌아가도 남을 탓하지 않는다. 변명도 하지 않는다. 위기나 장애물을 만나면 불평하는 대신 대안을 궁리해 문제를 해결한다. 맡은 일을 성공시키기 위해 자신이 가진 모든 자산, 인간관계, 자원을 총동원한다. 그리고 자존심을 억누르고 임무와 부하들을 앞세운다. 우리는 이를 ‘극한의 오너십’이라고 한다.

PART 1 자기혁명; 강한 멘탈이 최고의 무기다

P 52. 어떤 팀이나 조직을 막론하고 성공과 실패의 책임은 모두 리더에게 귀속된다. 그러므로 리더는 남을 비난해서는 안 된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야 한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고 그것에 대한 오너쉽을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다.

->리더가 가져야 하는 모습이지만 제일 갖기 어려운 모습이기도 하다. 대부분은 성공은 자기가 잘해서 실패는 다른 사람 탓을 하기 때문이다. 특히 실패의 책임을 온전히 자기 때문이라고 이야기 하는 것은 정말 쉽지 않지만 다른 사람들을 이끌기 위해서는 꼭 필요한 것이라고 생각된다. 

P 53. 하급자가 할 일을 제대로 하지 않을 때 극한의 오너십을 지닌 리더는 하급자를 질책하기 전 자신을 돌아본다. 리더는 전술적 목표를 설명하고, 전략을 개발하며, 팀이 이를 제대로 실행해 성공할 수 있도록 자원을 확보하고 구성원들을 훈련시킬 포괄적 책임을 진다. 

P 53. 일이 잘못될 때 오너십을 가지려면 엄청난 결의와 용기가 있어야 한다. 하지만 이는 리더로서 배우고 성장하며 팀의 성과를 높이는데 절대적으로 필요한 것이다. 

P 58. 지휘관으로서 전투에서 벌어지는 모든 일은 제 책임입니다. ‘모든 것’요 지원병력이 제대로 도움을 못 준다면 제가 지시를 정확하게 하지 않은 탓입니다. 기관총 사수가 어뚱한 곳을 쏜다면 제가 목표 지점을 제대로 이해 시키지 못한 탓입니다. 적의 기습을 받는다면 제가 적의 동향을 확인하지 못한 탓입니다. 어떤 일이 됐건 저는 일이 잘못됐을 때 남을 탓하지 않았어요 

P 61. 좋은 성과를 내지 못하는 분대에는 거의 예외 없이 남 탓 또는 환경 탓을 하는 분대장이 있었다. 그들은 분대원, 부분대장, 또는 시나리오를 탓했다. 네이비씰 훈련 교관들을 탓하기도 하고, 장비를 탓하기도 하며, 부하들의 경험 미숙으로 책임을 돌리기도 했다. 스스로 책임지는 것을 거부했다. 그런데 그 결과는 늘 좋지 않은 성적과 임무 실해였다. 

P 74. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려있다. 이는 팀 전체를 관할하는 최상급 리더 한 사람에게만 국한되는 이야기가 아니라, 팀 내 모든 소그룹 리더에게도 해당된다. 

P 74. 조장을 하면서 까마득히 멀이 보이는 결승선 대신, 바로 코 앞에 있는 목표에 조원들을 집중시키는 것이 훨씬 효율적이라는 중요한 사실을 깨달았다.

-> 큰 목표도 중요하지만 바로 지금 해내야 하는 단기적 목표에 집중하면서 성과를 내는 것이 성취에 도움이 된다.(작은 성공들이 쌓이는 것)  

P 75. 궁극적으로 우리 조의 성적은 전적으로 내 몫이었다. 나쁜 팀은 없으며, 오직 나쁜 리더만 있다는 개념은 쉽게 와닿지 않을지도 모른다. 하지만 최고의 성과를 내는 팀을 이끌려면 리더가 이 개념을 온전히 이해하고 실행해야 한다. 리더는 팀의 성과를 저해하는 문제들을 비롯해 모든 것에 책임을 지고 해결책을 마련해야 한다.

->받아들이기 쉽지 않은 개념이지만 모든 것을 책임진다는 자세로 행동해야 다른 사람들의 행동도 개선 시킬 수 있다.

P 80. 리더는 절대 만족해서는 안된다. 더 나아기지 위해 끝없이 분투하고, 이런 마음가짐을 팀에 전파해야 한다. 그리고 리더 자신과 팀의 성과를 잔인할 만큼 객관적이고 정직하게 평가해야 한다. 훌륭한 리더는 약점을 파악하면 이를 강화할 방법을 찾는다. 위기가 닥치면 그것을 극복할 대안을 내놓는다. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다.

‘나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐’이라는 사실을 인식하는 것이 극한의 오너십을 향한 첫 걸음이며, 이를 체화한 리더는 전장에서 상대를 압도하는 팀을 갖게 될 것이다.  

P 103. 일이 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야한다. 

P 104. 만약 하달된 명령이 이해가 안 되거나 미씸적다면 리더는 이런 질문을 던져야 한다. 왜일까?? 왜 우리에게 이런 명령을 했을까? 리더는 한 발 뒤로 물러나 상황을 해체하고 전략적 관점에서 큰 그림을 분석해야 한다. 그렇게 하면 어떤 결론에 도달하게 될 것이다. 스스로 만족스러운 대답을 얻지 못한다면 이해가 될 때까지 상부에 물어야 한다. 

P 114. 지시를 이해할 수 없는데도 질문을 안 한다면 여러분은 리더로서 실패한 겁니다. 또한 여러분의 팀을 실패로 이끄는 겁니다. 그러니 앞으로 이해할 수 없는 지시나 임무를 받으면 절대로 그냥 알겠다고 하지 마세요. 여러분이 왜 이런 일을 해야 하는지 이해하고 신념을 가질 때까지 계속 질문하세요.

->질문 하는 것이 불편하고 어려운데, 이해가 안된다면 꾸준히 질문하고 이유를 알아야 한다. 그래야 명확히 행동할 수 있다. 

P 135. 사실 일이 잘 못됐을 때 부하를 비난하는 건 자연스러운 일입니다. 자존심은 비난받는 걸 좋아하지 않아요. 하지만 부하들 각자의 역할과 책임, 그리고 그들의 행동이 전략적 큰 그림에 어떤 영향을 미치는지 명확히 알려 주지 못했다면 그건 의사소통에 실패한 리더의 잘못입니다. 

PART 2 전쟁의 기술; 압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략

P 152. 나는 우리 팀에 닥친 위기와 세부사항에만 몰두한 나머지 다른 팀에 대해서는 까맣게 잊고 말았다. 그들이 우리를 위해 무엇을 해 줄 수 있는지, 우리가 들을 어떻게 도울 수 있는지를 먼저 고려해야 했는데 말이다. 

P 153. 거대한 조직의 각 팀은 공통의 목표를 향해 서로 협력해야 한다. 목표를 이루기 위해서는 조직 내 각 그룹이나 부서는 벽을 허물고 서로 돕고 의지해야 한다. 우리가 누구에게 누가 우리에게 의지하고 있는지 알아야 한다. 

P 171. 인생과 마찬가지로 전투에도 복잡성이 켜켜이 내재해 있다. 이를 최대한 단순화하는 것은 성공에 결정적인 역할을 한다. 계획이나 명령이 너무 복잡하면 부하들이 이해하지 못할 가능성이 크다. 만에 하나 일이 잘못되면 여러 문제가 상호 작용을 일으켜 통제 불능 상태에 이르고 총제적 난국에 빠진다. 문제는 일은 늘 계획과 다르게 흐르고 잘못될 수 밖에 없다는 사실이다.

 -> 문제는 항상 발생할 수 밖에 없고 내가 계획한 대로 안 된다는 것을 말의 뜻을 이제야 이해할 수 있게 되었다.

P 171. 모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며, 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다. 

P 177. 작전이 어떻게 흘러갈지 아무리 생각하고 세밀하게 계획해 봐야 적이라는 변수는 통제할 수 없다는 얘깁니다. 적은 어떻게 해서든 당신 계획을 방해할 거라는 뜻이죠. 그렇게 해서 뭔가 잘못되면 복잡한 계획에 혼란이 더해지면서 얽히고설켜 결국에는 엉망이 되어 버립니다. 계획대로 진행되는 작전은 거의 없어요.

->투자도 결국 상대방이 있는 게임. 내 마음대로 안되는게 당연한 것. 

P 191. 압박감이 극에 달한 상황에서는 신속하게 우선순위를 정하고 그것을 실행에 옮기는 것이 가장 중요하다. 아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 처리할 수는 없다. 침착함을 유지하며 당장의 감정에서 한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다. 그리고 팀 전체가 최우선 과제를 실행하는 데 전력을 다할 수 있도록 이끌어야 한다. 

P 194. 유능한 지휘관도 여러 문제를 한꺼번에 해결하려 했다가는 압도당할 수 있다. 그러면 오히려 모든 일을 망치게 될 소지가 크다. 그런 상황일수록 최우선 과업을 정해 하나씩 실행해야 한다. 

P 199. 전부 중요하고 필요해 보여요. 하지만 그렇게 에너지를 분산하면 어느 하나에 집중할 수가 없게 됩니다. 우선 제일 중요한 한 가지에 집중하고, 그게 완료되거나 최소한 어느 정도 자리를 잡은 뒤에 다음 과제로 넘어가라는 겁니다. 그러다 보면 결국에는 모든 계획을 다 해낼 수 있어요 

P 206. 각 지휘관은 조직 전체의 목표에 부합하는 지도력을 발휘하고 결정을 내려야 했다. 우리 기동대에서 ‘제가 뭘해야 합니까?’라고 묻는 것은 금지됐다. 그 대신 ‘제가 하려는 것은 이겁니다’라고 말해야 했다. 지휘관들은 팀을 개별적으로 이끌었지만 전체 작전의 의도를 이해하고 공통의 목표 달성에 각자 기여했다. 그러자 매우 혼란스러운 훈련 상황에서도 조직 운영이 훨씬 수월해졌다. 

P 218. 전장의 네이비씰 지휘관들은 해야 할 일을 스스로 알아내야 한다. 상급자에게 ‘어떻게 할까요?’ 라고 묻는 게 아니라 ‘이것을 하겠습니다’ 라고 말해야 한다. 즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야 한다는 것이다. 

P 218. 다른 한편으로 일선 지휘관과 단절돼 있어 전략적 목표 달성에 어려움을 겪는 상급 지휘관들도 존재한다. 이들은 겉보기엔 통제권을 갖고 있지만 실제로는 자기 부하들이 뭘 하고 있는지 전혀 모르기 때문에 효과적으로 지시를 내리지 못한다. 

PART 3 지속적인 승리; 계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들

P 239. 리더는 계획 수립 과정에서 주요 하급 리더들과 적극적으로 소통해야 한다. 각 팀장과 일선 지휘관들은 자신들의 역할에 대한 오너십을 가져야 한다. 당면한 문제에 대한 창의적이고 담대한 해결책을 찾으려면 최고참이든 신참이든 누구를 막론하고 전체 팀원의 참여가 매우 중요하다. 계획 수립에 일선 대원들이 조금이라도 참여해 오너십을 가지면 계획의 의도를 더 잘 이해하고 임무에 대한 신념을 갖는데 큰 도움이 된다. 

P 241. 너에비씰 부대는 작전을 마칠 때마다 ‘작전 후 브리핑’ 시간을 갖는다. 아무리 녹초가 됐어도, 다음 작전 계획 때문에 아무리 바빠도 건너뛰지 않는다. 대원들의 목숨과 다음 작전의 성패가 거기에 달려있기 때문이다. 

P 246. 좋은 계획은 임무 완수에 필수 요소이며, 브리핑은 계획을 효율적으로 실행하게 하는 수단이다. 실행이 제대로 안되면 아무리 잘 세운 계획도 쓸모가 없게 마련이다.  

P 250. 더 높고 더 멀리서 계획을 바라보면 더 많은 게 보인다.고. 실수를 찾아내고 보완할 점을 발견하게 되겠지. 그러면 너희는 전술의 귀재처럼 보일거야. 더 넓은 시야를 갖게 되니까. 

P 264. 리더에게는 당연하고 명백해 보이는 것도 일반 팀원에게는 그렇지 않은 경우가 더 많다. 그러므로 리더는 전체 임무에서 팀원 각자가 어떤 역할을 담당하고 있는지 수시로 설명할 필요가 있다. 

P 272. 상관이 제때 결정을 내리지 않거나 필요한 지원을 해 주지 않아도 그를 원망하지 말라. 먼저 자신을 돌아보라. 상관이 결정을 내리고 자원을 배분하는 데 필요한 중요 정보를 전달하기 위해 무엇을 더 할 수 있을지를 검토하라. 지휘 체계의 상부를 이끌려면 특히 직속상관을 요령껏 다루는 법을 익혀야 한다. 그래야 팀이 임무를 완성하고 궁극적인 승리를 거두는데 필요한 결정과 지원을 끌어낼 수 있다. 그러기 위해서는 상부에 상황보고를 지속적으로 하는 것이 중요하다. 

P 289. 인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다. 승리를 위해 리더는 압박속에서도 차분히 결정을 내려야 한다. 감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. 이것이 승리의 결정적 요소다. 

P 290. 100퍼센트 옳은 해결책은 없고, 완벽하게 선명한 그림도 없다. 리더는 이를 겸허히 인정하고 신속하게 결정을 내릴 줄 알아야 한다. 그리고 상황 변화와 새로운 정보에 따라 신속하게 결정을 수정하고 보완할 태세를 갖추어야 한다. 정보 수집과 연구는 중요하다. 하지만 여기에 너무 큰 기대를 걸어서는 안 되며, 이를 핑계로 신속한 의사 결정을 미뤄서도 안된다. 

P 306. 네이비씰 훈련생 시절 나는 추가 시간이 필요하면 그 시간을 ‘만들어야’ 한다고 배웠다. 가령 수업 시간에 배운 내용을 복습하거나 방을 정리하거나 군복을 정비하거나 운동을 해야 할 짬이 필요한데, 그런 일을 할 시간은 시간표에 나오지 않는다. 내가 부대에 첨음 배속됐을 때도 마찬가지였다. 장비와 무기를 정비하거나 새로운 전략 또는 기술을 연구할 시간이 필요하면 내가 그 시간을 만들어야 했다.  

->추가로 해야할 일들이 있으면 시간이 없다고 핑계대는 것이 아니고 시간은 만들어야 하는 것.....

P 310. 진정한 리더는 다른 사람이 책임을 맡겠다고 나서는 것에 위축되지 않는다. 자시에 대한 믿음이 부족한 리더는 남이 나보다 더 빛날까 두려워한다. 그러나 팀이 성공을 거두면 그 일을 책임진 사람이 인정받아야 하며, 리더가 그걸 가로채려 해서는 안된다.