본
PART1. 거의 모든 문제의 근원
p.52
‘한번도 생각하지 않음’ 문제를 극복하라. 조직에 기준이 없는 가장 큰 이유는 (놀랍게도) 리더가 그것을 한 번도 진지하게 생각해보지 않았기 때문이다. 너무나 많은 리더들이 자신의 회사에서 일을 잘한다는 것이 무엇인지 생각하지 않는다. 그러면서도 알고 있다고 착각한다.
p.59
조직이란 그대로 두었을 때 복잡성과 무질서도가 증가할수밖에 없다.
반대로 해석하면 질서가 잘 잡혀 있는 조직에는 자연상태에서 증가하는 무질서를 역행해 조직을 질서 정연하게 만들기 위해 에너지를 쓰고 있는 누군가가 있는 셈이다.
만양 당신의 팀, 조직, 회사에 질서가 부족하다면 증가하는 복잡성을 억누르고 질서를 만들기 위해 지속적으로 간섭하는 사람과 시스템이 있어야 한다. 그 비결이 바로 선명한 기준을 만드는 것, 명료함을 구축하는 것이다.
PART2. 명료함을 구축하라
p.95 명료함을 목표로하라
첫째, 리더가 자신의 미리로 회사에게 중요하다고 생각되는 가치를 정의한다.
둘째, 그 가치가 의미하는 바를 구체화시킨다.
셋째, 임직원들이 이해할 때까지 커뮤니케이션 한다.
마지막으로, 사람들이 그것을 잊지 않도록 끊임없이 상기시킨다.
1단계의 명료함: 리더의 머릿속에 명료한 기준이 없다
2단계의 명료함: 리더에게 명료한 기준이 있다. 그러나 구성원들은 그 기준이 무엇인지 알지 못한다
3단계의 명료함: 리더와 구성원 모두 명료한 기준을 알고 있다. 그리고 그 기준에 따라 행동한다
p.110 가치발견의 기술
당신이 생각하는 최고의 동료와 그렇지 않은 동료 사이의 차이점을 분석하는 것(차이점 분석)
- 내 인생 최고의 동료는 누구인가?
- 최고의 동료의 핵심적 행동은 무엇인가?
- 최고의 동료의 핵심적 행동이 준 임팩트는 무엇인가? (상황-행동-임팩트)
- 행동에서 추출할 수 있는 가치는 무엇인가?
p.140 구체적vs추상적
시간엄수는 추상적이다. 9시에서 1분만 늦어도 지각이다는 구체적이다
정리정돈은 추상적. 눈에 보이면 즉시 휴지를 주워라는 구체적.
커뮤니케이션을 많이하라는 추상적. 잡담을 많이하라는 구체적.
실력있는 개발자는 추상적. 시니어 개발자는 코드리뷰를 할줄 알아야한다는 구체적.
추상적인 것은 경영진의 언어이고,
구체적인 것은 직원, 구성원, 그리고 모든 사람들을 위한 언어이다.
p.244 5단계
- 우선순위 가치를 정하라 : 보편적인 가치, 리더의 개인적인 가치관, 조직의 약점을 보완할 수 있는 가치를 고려해서 5~10개 선정
- 가치 스테이트먼트, 다시 말해 조직 가치의 의미를 한문장의 글로 표현하라 : 감각으로 느낄수있도록! 구성원을 하나로 묶기 위해 의도적인 경계를 설정하는 표현을 활용
- 가치에 대한 기대 행동을 정의하라
- 명료함 캔버스로 정리하라
- 명료함 캔버스를 심화시켜 활용하라
PART3. 명료함이 흐르는 조직 만들기
p271
맛있는 수프가 지속적으로 나올 수 있도록 관리할 수 있는 방법은 무엇일까? 바로 측정할 수 있는 것을 관리하는 것이다.
수프를 끓일 때 우리가 측정할 수 있는 것은 오직 인풋과 아웃풋뿐이다. 인풋은 수프에무엇을 투입했는지, 즉 어떤 재료를 넣고 얼마의 물을 넣어서 몇도에서 몇분간 끓이는지에 관한 것이고, 아웃풋은 수프가 맛있게 끓여졌는지 아니면 망쳐졌는지에 대한 것이다.
p289.
급한일보다 중요한 일을 먼저한다는 회사의 가치관을 독려하기 위해
폴은 그가 참석하는 모든 미팅에서 최소한 한마디씩 회사의 이 핵심 원칙과 관련된 내용을 언급하는 것을 개인적 목표로 설정했다.
그리고 참석하는 모든 미팅에서 질문을 던졌다 “그런데 이일은 얼마나 중요한 일인가요? 급해서 하는건가요 아니면 실제로 중요한일인가요” 3개월쯤 지나고나서 미팅에 참석하는 다른 구성원들이 모두 같은 질문을 하기 시작했다.
p.302 성과평가의 두가지 원칙
- 성과를 판단한 근거에대해 되도록 구체적으로 설명한다
- 구체적인 근거는 단 한가지, 그가 회사의 가치관에 부합하게 행동했는지 아닌지에 관한 것이어야 한다
p.317
결정적인 순간에는 구성원이 어떤 방식으로 세상과 일을 바라보는지가 훨씬 큰 영향을 미친다. 태도는 첫번째 기술이다.
PART4. 개인의 삶을 명료하게 만드는 법
p.368
개인의 삶에서 리더십을 발휘한다는 것은
내면에 존재하는 수많은 자아 중에서 어떤 존재를 내가 따라야 할 리더로 삼을지 결정하는 일이며 그 존재가 누구인지 명료하게 만드는 일이다.
당신 내면의 리더와 리더가 아닌 사람들, 두 그룹의 차이를 명료하게 정의하는 것. 그것이 바로 당신의 삶에서 명료함의 원칙을 적용하는 기본적인 방법이다.
p.373
누군가 좋은 리더가 되어가고 있다는 것을 어떻게 알 수 있을까? 역설적이게도 답은 리더십이 아니라 팔로워십에 있다. 어떤 사람들을 따르고 있는지가 당신이 어떤 리더가 되어가고 있는지를 결정한다.
훌륭한 리더는 자신보다 나은 사람들을 따른다.
p.377
내면의 명료함을 찾는 방법
- 뿌듯한 순간들을 찾아라 : 뿌듯함이란 내가 나를 인정하는 감정. 그 감정 속에 수많은 정보들이 담겨 있다. 반대로 후회하는 순간들에 대해서도 기억하라. 그 경계선이야말로 당신이 되고 싶은 미래의 당신과 그렇지 않은 당신을 이해할 수 있는 유의미한 단서가 된다.
- 내가 동경하는 사람들은 누구인가 : 본받고 싶은 사람을 찾는다는 것은 그들이 살아가는 방식을 본받는 일. 동경하는 사람을 찾았다면 나에게 물어봐라 “지금 모습 그대로 살아가면 당신은 10년 뒤에 이사람들처럼 될 수 있습니까?”
- 내면의 리더상을 선명하게 구축하라 : 1,2번을 통해 당신이 추구하는 가치들에 따라 살아가는 미래의 당신을 그려라.
- 내면 속 리더의 가치와 행동 목록을 만들어라 :
- 내면의 리더와의 만남을 시스템화 하라 :
깨
이번 학기를 보내며 가장 크게 깨달은 것 중 하나가 생각의 중요성.
예전에는 ‘생각하는 시간이 필요하다’는 이야기가 크게 와닿지 않았다.
그러다보니 안 그래도 바쁜데
굳이 따로 생각하는 시간을 내야한다는 생각조차 하지 못했던 것 같다.
그동안은 많은 시간을 쓰고, 더 많이 행동하고,
양적으로 밀어붙이면 성장할 수 있다고 생각했다.
하지만 어느 순간
노력과 시간을 더 쏟는 것만으로는 넘어가기 어려운 구간이 있다는 것을 깨달았다.
한단계를 넘어가기 위해서는
하던 대로 하는 것. 그걸 잘한다고 하더라도
그게 아니라
나에게 어렵고 부대끼는 것에 부딪히고 깨부수고 도전해야한다.
그리고 그렇게 하기 위해서는
이 책에서 말하는 ‘명료함’이 반드시 필요하다.
나는 어떤 사람이 되고 싶은지,
어떤 일을 하고 싶은지,
그리고 ‘잘한다는 것은 무엇인지’가
내 안에서 명확하게 정의되어 있지 않으면
결국 익숙한 방식대로, 하던 대로 행동하게 된다.
그러면 분명 열심히 하고 있는데
결과는 계속 아쉬운 상태에 머물 수밖에 없다.
내가 닮고 싶은 사람들을 떠올려봤을때도…
예전에는 실력이 좋은 사람들 정도로만 생각했고
그냥 저사람처럼 잘하고싶다로 뭉툭하게 생각했었다.
하지만 그들의 공통점은
자신이 하는 일에 대해 굉장히 명확한 기준과 방식을 가지고 있고,
경험한 것을 복기하며
자신만의 언어와 기준으로 계속 정리하는 사람들.
그리고 그렇게 만들어진 기준을
자신의 행동에 적용하는 것을 넘어
다른 사람에게 명료하게 전달하고, 결국 상대방을 움직이게 한다.
이 책을 통해
내가 중요하게 생각하는 것을 어떻게 찾고,
어떻게 구체적인 행동의 언어로 정의하고,
어떻게 반복해서 나의 기준으로 만들어갈 것인지도 배울 수 있었다.
이제는 생각하고 정의하고 구체화하는 연습을 해보려고 한다.
적
- 뿌듯했던 순간/ 후회했던 순간 정리하고, 그 경계/기준을 찾아보기
- 나만의 가치 3~5가지를 뽑고, 흔들릴때마다 헷갈릴때마다 꺼내볼수있는 구체적인 질문 만들기
