[이십만키로] 독서후기#24-9_파워풀 (패티 맥코드 )

책 제목 : 파워풀

부제 : 넷플릭스 성장의 비결

저자 및 출판사 : 패티맥코드/한국경제신문

읽은날짜 : 2024-02-16~2024-02-22

핵심키워드 3가지 뽑아보기 : #잠재력(힘) #피드백 #인정

도서를 읽고 내점수는 (10점만점에 ~ 몇점?) : 10점

저자 및 도서 소개

책소개

1,800만 명이 추천한

‘넷플릭스의 자유와 책임의 문화’

“실리콘밸리 역사상 가장 중요한 문서”

- 셰릴 샌드버그(페이스북 COO)

저자소개

패티 맥코드는 넷플릭스 최고인재책임자(Chief Talent Officer, CTO)로 14년간 일했다. 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스와 함께 독특하고, 높은 성과를 내는 넷플릭스의 기업문화를 설계하고 창조했다. 처음 공개된 후 1,800만 회 이상 조회되며 실리콘밸리 기업 의 지침서가 된 〈넷플릭스의 자유와 책임의 문화 가이드: 넷플릭스 컬처 데크(Netflix Culture Deck)〉를 만드는 데 한몫했다. 페이스 북 최고운영책임자(COO) 셰릴 샌드버그는 “실리콘밸리에서 나온 가장 중요한 문서”라고 극찬하기도 했다.채용, 동기 부여, 훌륭한 팀 구축과 관련해서 저자는 대부분 기업이 모든 것을 잘못 알고 있다고 말한다. 그동안 세계적인 대형 기술 회사에서 소규모의 혁신적인 스타트업에 이르기까지 다양한 기업에서 일하며 어떻게 조직이 느려지고 현실에 안주하는지, 직원들은 어떻게 냉소적으로 변해 가는 지 직접 보았다. 그리고 넷플릭스만이 아니라 실리콘밸리 여러 기업에서 얻은 경험과 교훈을 이 책에 담았다. 그는 직장에서 극도의 솔 직함을 실천하라고 강조한다. 약속ㆍ특전ㆍ상여금이 아니라 도전적인 일로 동기를 부여해야 하며, 회사의 새로 부상한 요구와 맞지 않 는 직원과는 멋지게 작별하라는 조언도 빼놓지 않는다. 또 연말 성과평가, 직원 유지 계획, 권한 이양 및 참여 프로그램 등 기존의 인재 관리 정책이 큰 효과가 없을뿐더러 엄청난 시간과 자원의 낭비로 끝나게 된다고 주장한다. 저자는 오랜 경험을 통해 검증을 거친 충고 로 높은 성과와 수익성을 올리는 문화를 만드는 다른 길을 보여준다. 《파워풀》은 우리가 가진 ‘일에 대한 생각’과 ‘사업을 운영하는 방 법’을 바꿀 것이다.넷플릭스의 기업공개(IPO)에 참여했고, 퓨어아트리아소프트웨어와 선마이크로시스템스, 볼랜드, 시게이트테크놀 로지에서 일한 베테랑이다. 직원 채용, 다양성, 커뮤니케이션, 국제 인재관리(HR) 분야 등에서 경력을 쌓아왔다. 현재 자신의 이름을 딴 패티맥코드컨설팅을 설립해 글로벌 기업의 인사정책과 기업문화, 리더십에 대한 컨설팅을 한다. 전 세계 그룹과 CEO포럼, 경영대 학원을 대상으로 한 강연도 활발히 펼치고 있다

▶한문장으로 정리해본다면?

높은 성과를 내는 팀 육성을 통해 '내가 성장 하는 법'

▶하나의 문장

p11. 리더는 회사의 모든 사람에게서 보고 싶은 모습을 스스로 보여줌으로써 멋진 팀과 훌륭한 문화를 만들어야 할 책임을 전적으로 짊어져야 합니다. "한 사람 한 사람이 그들이 하는 일에 대해 책임감과 자부심을 가질 수 있는 ‘우승팀’을 만들어야 합니다."

→전적으로 짊어져야한다는 말이 과한 부담감이라고 생각했지만,

팀의 성과를 내도록 책임지기보다 팀원 한명한명이 그들의 잠재력을 이끌어내도록 조력하는것. 그게 리더의 전부다.

▶벤치마킹, 내삶에 적용

p22.사람들은 저마다 힘을 갖고 있다는 사실이다.

회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다.

직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고,

그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어주는 것이다.

→ 없던능력을 생기게 하는것보다 똑똑한 사람을 뽑아서

그사람의 재능을 200%까지 열어두고 확장성을 열어주는것. 리더의 새로운 정의다.

▶본것 / 깨달은것//적용할것

팀을 리드해오며 좋은 리더가 무엇일까 고민하는데 수없이 많은 시간을 보냈다.

실리콘밸리의 문화가 정답이 아닐수있다. 한국의 마켓, 유저의 특성이 많이 다르기때문이다.

그럼에도불구하고 이 책을 읽을때마다 저자의 직설적인 표현에 심장이 철렁 내려앉았던건

거울치료를 해준 공감가는 많은 문장들때문이었다.

특히 '피드백', '데이터의존'에 관한 두 파트는 지금까지 생각해온

고착화된 뇌구조를 열어주는듯한 냉정하고 효과적인 조언이었다.

결국, 이 책에서언급된적은 없지만 필요한 자세가 '수용성'이라고 생각한다.

그사람이 무능력하다는걸 받아들일 용기, 팀원이 뛰어나다는것을 인정해줄 용기,

내가 가져온데이터가 추상적이고 결과를 도출하기 부족하다는걸 수용할 용기..

저자가 뛰어난 점은 사람의 성향을 그대로 살려서 잠재력을 쏟아낼수있도록 수용하는것에서 부터 시작되지않았을까.

새로운 회사에서 팀원들을 이끌며 어떤 언어로 합류해야할지 객관적으로 인사이트를 얻을수있는 책이었다.

11

리더는 회사의 모든 사람에게서 보고 싶은 모습을 스스로 보여줌으로써 멋진 팀과 훌륭한 문화를 만들어야 할 책임을 전적으로 짊어져야 합니다. 한 사람 한 사람이 그들이 하는 일에 대해 책임감과 자부심을 가질 수 있는 ‘우승팀’을 만들어야 합니다.

15

그렇다면 넷플릭스는 잘하기만 했을까? 알다시피, 어떤 기업도 그럴 순 없다. 우리는 수차례 발을 헛디뎠으며 그중 일부는 아마 당신도 알고 있을 것이다. 도전 과제를 획기적으로 풀어나갈 ‘아하!’의 순간은 그리 많지 않았다. 오히려 점진적으로 적응하며 그 안에서 새로운 방식을 만들어갔다. ‘새로운 것을 시도하기 → 실수하기 → 처음부터 다시 하기 → 좋은 결과 내기’가 그것이다.

22

스타트업의 세계로 뛰어든 후 깊이 깨달은 게 있다. 사람들은 저마다 힘을 갖고 있다는 사실이다. 회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다. 직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고, 그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어주는 것이다. 한번 그렇게 해보라. 직원들이 얼마나 엄청난 일들을 해내는지를 보고 깜짝 놀라게 될 것이다.

38

퓨어에서뿐만 아니라 실리콘밸리 곳곳에서 나는 ‘작지만 방해가 되는 사람이 없는 팀’이 얼마나 파워풀한지를 확인했다. 비즈니스를 성장시키는 전형적인 접근 방식은 사람과 구조를 추가하고, 더 경직된 예산 목표를 세워 제한을 두는 것이다. 하지만 성공적으로 규모를 키운 ‘고속 성장 기업’에서의 내 경험에 따르면 최대한 군더더기 없는 과정과 강력한 규율 문화가 훨씬 더 우월했다.

41

누가 회사에서 나가야 할지에 대해 이런 방식으로 생각한다면, 관리자는 직원들과 언짢은 감정을 주고받지 않고도 좀더 정직한 대화를 할 수 있다. 누군가를 실패자로 만들 필요가 없다. 우리에게 필요한 일에 그들이 잘 어울리지 않는다는 점을 지적하면 그만이다. 이는 개인적인 문제도, 실패에 관한 것도 아니다. 팀의 목표와 직원의 기술 및 노하우를 일치시키는 문제다.

68

고객서비스 부서의 일선 직원들이 열심히 일하길 원한다면 가장 먼저 회사 손익계산서 읽는 법을 가르쳐라. 일반적으로 고객서비스 상담 직원들은 손익계산서를 접할 기회가 거의 없다. 솔직히 대부분이 오래 근무하지도 않으며, 관료주의 사다리의 가장 하단에 있다. 하지만 모든 사업의 성공은 근본적으로 구전 마케팅으로 견인된다. 고객과 직접 접촉하는 직원들이야말로 자신들의 모든 대고객 행동이 다른 사람들에게 전파될 수 있음을 알아야 한다. 자신들이 고객에게 제공하는 경험이 회사의 손익에 얼마나 직접적으로 영향을 주는지를 이해해야 한다. 단적인 예로도 알 수 있다.

87

그리고 나는 리드와 내가 서로에게 직설적일 수 있다는 점을 곧 좋아하게 됐다. 그는 항상 내가 세운 가정에 이의를 제기했고, 내가 내뱉을지 모를 인재관리의 뻔한 말들에 호통을 쳤다. 이게 기분 좋았다. 나는 존중받는다고 느꼈다. 그는 날 조금도 애지중지하지 않았지만, 사업을 개선하기 위해 새로운 방법을 계속 찾아내도록 나를 압박하는 그의 방식이 좋았다.

91

야후에서 한 팀원에게 꼭 필요한 비판을 망설인 일이 있다고 했다. 결국 말을 꺼내지 못했고, 그의 부족량을 벌충하려다 보니 다른 직원들에게 부당하게 일을 떠맡겨야 했다.

“내가 지나치게 친절했죠.” 그가 말했다. “아니, 친절이 아니에요. 오히려 여러 면에서 나쁜 관리자였던 거예요. 그걸 친절이라고 믿을수록 직원들에게 몹쓸 짓을 하게 됐죠.”

94

야후에서 한 팀원에게 꼭 필요한 비판을 망설인 일이 있다고 했다. 결국 말을 꺼내지 못했고, 그의 부족량을 벌충하려다 보니 다른 직원들에게 부당하게 일을 떠맡겨야 했다.

“내가 지나치게 친절했죠.” 그가 말했다. “아니, 친절이 아니에요. 오히려 여러 면에서 나쁜 관리자였던 거예요. 그걸 친절이라고 믿을수록 직원들에게 몹쓸 짓을 하게 됐죠.”

104

솔직함에 대한 또 한 가지 핵심은 쌍방향으로 실천해야 한다는 것이다. 상사는 부하직원들에게 질문을 하지 않거나 정보를 말하지 않고 갖고 있으면 안 된다는 얘기를 반드시 해야 한다. 리더는 직원들이 소리 높여 말하기를 원하고, 나쁜 뉴스나 당신에게 반대한다는 말도 직접 들을 수 있어야 한다. 그 점을 말로만이 아니라 행동으로 보여줄 수 있는 모델을 만들어야 한다. 그러지 않으면 대부분의 사람은 당신에게 절대 마음을 열지 않을 것이다.

106

그러고 나서 어느 날 얘기를 나누던 중에 리드가 “당신이 옳았어. 이 건에 대해선 내가 틀렸어요”라고 말했다. 이번에는 기분이 좋지 않았다. 대신 나 자신에게 매우 화가 났다. 내가 좀더 일찍, 더 효과적으로 내 주장을 입증하지 못했기 때문이다. 그 후로 어떻게 하면 내가 더 나은 주장을 펼칠 수 있을지 고민하게 됐다.

리더가 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 열어둘 뿐 아니라 틀렸음을 인정하는 모습, 더욱이 공개적으로 인정하는 모습은 직원들에게 강력한 메시지를 보낸다.

111

엔지니어들은 익명의 피드백 시스템에 반기를 들었다. ‘누가 기여했는지를 공개하는 것’의 가치에 벗어난다는 이유에서다. 이것이 내가 엔지니어들을 좋아하는 이유 중 하나다. 그들은 코드를 쓸 때 아주 적은 분량의 작업에도 명확히 자신을 드러내는 표식을 해둔다. 각자가 좋은 코딩뿐 아니라 실수도 찾을 수 있도록 하는 것이 모두가 더 나은 프로그램을 짜는 데 도움이 된다는 것을 알기 때문이다. 그들이 우리의 피드백 시스템을 고치도록 밀어붙인 것은 옳았다. 누가 지적했는지 알 수 있게 되자 더 사려 깊고 생산적인 피드백이 나왔다. 직원들에게 익명이 허용될 때 더 진실해질 것이란 게 일반적인 생각이지만, 내 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않다. 진실한 사람들은 모든 일에서 진실하다.

122

직원들이 강하게 의견을 피력하는 것은 아무런 문제가 되지 않는다. 오히려 자신의 의견을 갖고 격렬하게 주장해야 한다. 다만, 의견은 언제나 사실에 근거해야 한다. 사실에 근거해 의사결정을 하라고 강조한다고 해서 의견의 중요성을 깎아내리는 게 아니다. 자신의 견해가 탄탄한 토대 위에 있도록 직원들이 노력하길 바란다는 의미다. 나는 종종 경영진에게 이렇게 말한다.

“의견을 가지세요, 입장을 지니세요. 그러면 대체로 옳습니다.”

직원들이 사실에 근거한 사례를 가지고 자신의 논리를 옹호할 어느 한쪽의 입장에 서기를 원하지 않는다면 의견은 별 도움이 되지 않는다. 실제 사례가 얼마나 가치 있느냐가 아니라 그저 설득 능력이 탁월해 주장을 잘 펼치는 직원은 사업상 위험 가운데 하나다.

123

넷플릭스는 직원들에게 자신의 의견을 만들어가는 기준을 세웠다. 진상을 자세히 조사하고, 동의하진 않더라도 사실에 근거한 다른 사람의 주장을 열린 마음으로 듣고 의견을 펼쳐야 한다는 내용이다.

128

“상당히 많은 직관력이 작동하고 있습니다. 나는 팀원들이 데이터를 읽을 수 있을 만큼 충분히 똑똑해야 하는 동시에 그것을 무시할 수 있을 만큼 직관적일 것을 기대합니다.”

테드는 또한 데이터가 ‘ 책임에 대한 방패’로 이용될 수 있다고 경고한다. 데이터를 이용해 개인의 판단에 따라 결정을 내릴 책임을 비껴간다는 의미다. 사람들은 확고한 데이터에 근거해 의사결정을 하는 것을 좀더 편안해한다. 그 결정이 틀렸다고 판명 나더라도 데이터에 조금은 책임을 떠넘길 수 있기 때문이다.

129

데이터는 문제 해결을 위한 하나의 구성요소일 뿐이다. 모두가 같은 데이터를 가지고 있다고 해도 직원들은 엑셀 파일이 알려주지 못하는 사업의 측면에 적극적으로 도전할 필요가 있다.

136

스티브는 구독자 수가 급격히 증가할 거라고 극구 주장했지만 결과는 최악이었다. 오히려 구독자 수가 절반으로 곤두박질쳤다. 그는 너무 충격을 받아서 테스트를 다시 해보기를 원했다. 결과를 놓고 토론을 벌이면서 우리는 진입장벽을 제거하려고 노력한 결과가 역설적으로 고객들에게 회원 가입 과정을 두 번 거치도록 했다는 것을 깨달았다. 고객 중심의 토론이 아니라 누구의 주장이 옳으냐가 핵심이 되어버린 것이다.

137

당신이 주장을 펼칠 때 사심이 없다는 것을 드러낼 수 있는 또 다른 방법은 문제 해결에 기여한 다른 사람을 열렬히 인정하는 것이다.

138

이 일화는 심지어 열정적이고 사심이 없는 토론 과정에서도 종종 좋은 아이디어가 묻힐 수 있다는 것을 보여준다. 가장 시선을 끌고 팩트에 기반한 주장도 틀릴 수 있음을 인식하는 것이 너무나 중요한 또 다른 이유다. 팩트에 근거했다는 것이 ‘사실’과 동격이 아니라는 얘기다. 이는 결론을 다시 뒤집어보는 것이 얼마나 중요한지를 다시 한번 생각하게 한다. 끝장 토론을 거쳐 얻은 결론도 때때로 검토하고 다시 토론해야 한다.

147

사실의 가면을 쓴 데이터를 조심해라. 데이터는 당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만 유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.

156

시간상의 제약을 인식하는 것은 어떤 팀이 필요한지 파악할 때 매우 중요하다.

160

하지만 운영 규모가 내년에 열 배로 커진다면, 그리고 당신이 일정한 수준의 성장만 경험해온 직원들을 팀으로 데리고 있다면 어떻게 될까. 그들은 아마 ‘어떻게 시간 안에 도달할 수 있을지’를 알지 못할 것이다. 당신에겐 당신이 예상하는 속도대로 성장을 감당할 수 있는 직원들이 필요할 것이다. 또는 새로운 비즈니스 모델로 진화하면 어떻게 될까도 생각해봐야 한다.

180

우리는 넷플릭스에 필요한 기술과 경험을 가진 훌륭한 인재들을 지키기 위해 매우 노력했지만, 인재풀 상황은 극도로 경쟁적이었다. 우리는 매우 적극적으로 최고 인재를 발굴해야 했다. 그와 동시에, 비록 훌륭히 일했고 매우 재능이 있더라도 더는 필요하지 않은 기술을 가진 직원들과는 기꺼이 헤어져야 했다. 사업 환경이 너무나 빠르게 변하기 때문이다. 인재관리에서 우리의 최우선 임무는 우리가 만들어갈 미래를 위해 최고의 팀을 구축하는 것이었다.

222

‘아, 당연하지! 구글이 그를 원할 만해. 그들이 옳아! 그는 어마어마하게 가치 있는 개인화 기술에 힘을 쏟아왔고, 세계적으로 몇 안 되는 사람이 그 영역에서 그와 같은 전문성을 가지고 있어. 그가 우리와 함께한 일이 그에게 완전히 새로운 시장 가치를 부여한 거야!’

나는 급히 이메일을 보냈다. “내가 틀렸습니다. 손익을 따져봤더니 우리는 이 팀에 속하는 모든 사람의 급여를 두 배로 올릴 수 있겠더군요.”

이 경험이 보상에 대한 우리의 생각을 바꿔놓았다. 고유의 전문 기술과 희소가치를 창출하는 일에까지 내부적인 급여 범위를 엄격히 적용하면 결과적으로 회사 재정에 손실을 입힐 수 있다는 사실을 깨달은 것이다. 그들은 다른 곳으로 옮겨가 그 기술을 활용할 수 있고, 그러면 우리는 경쟁력에서 뒤질 것이기 때문이다. 우리는 직원들이 자신들의 가치만큼 대가를 받기 위해 떠나야만 하는 시스템을 사용하지 않기로 했다. 동시에 직원들에게 정기적으로 타사의 면접을 보라고 격려했다. 그럼으로써 우리는 우리의 대가가 얼마나 경쟁력이 있는지를 확인할 수 있었다.

242

우리 모두는 회사 내에서든 새로운 회사로든 주기적으로 이동할 준비가 돼 있어야 한다. 그래야 자신이 좋아하는 방식으로, 열정적으로 일할 수 있다. 또한 어떤 직원이 충분히 성과를 내지 못한다면 그에게 이 점을 지적해줘야 한다. 그래야 그가 빠르게 수정하거나 새로운 회사로 옮길 수 있다.

246

나는 또한 직원들에게 자신들의 성과가 다른 팀원이나 동료에게 어떻게 인식되는지를 알리는 것이 비판적인 관점을 갖게 하는 데 중요하다고 생각한다. 보스가 부정적인 피드백을 할 때는 그가 편견을 가졌거나 자신과 개인적인 문제가 있다는 식으로 쉽게 합리화하지만, 보스 이외의 사람들로부터 부정적인 피드백이 온다면 그런 합리화 뒤로 물러서기가 더 어렵기 때문이다.

250

누가 회사에서 나가야 할지에 대해 이런 방식으로 생각한다면, 관리자는 직원들과 언짢은 감정을 주고받지 않고도 좀더 정직한 대화를 할 수 있다. 누군가를 실패자로 만들 필요가 없다. 우리에게 필요한 일에 그들이 잘 어울리지 않는다는 점을 지적하면 그만이다. 이는 개인적인 문제도, 실패에 관한 것도 아니다. 팀의 목표와 직원의 기술 및 노하우를 일치시키는 문제다. 그렇다고 직원들이 실망하거나 슬퍼하거나 불행해하거나 화나지 않으리라는 얘기는 아니다. 나는 작별 인사를 할 때마다 누구보다 많이 울었다. 그러나 궁극적으로 직원들은 그 처사를 이해하고 당신이 거짓말을 하지 않았다는 점에 감사할 것이다