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독서멘토, 독서리더
1. 내용 정리
1) 저자 소개
저자 애덤 그랜트(Adam M. Grant)는 와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시건대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 영국에서 방문교수를 지낸 후 미국 노스캐롤라이나대학교에서 첫 강의를 시작했으며, 2년 후인 2009년 세계 3대 경영대학원으로 손꼽히는 와튼스쿨로 옮겨 지금까지 재직 중이다. 주제에 대한 심층 분석, 창의적이고 도발적인 연구 활동, 개념과 방법론에 대한 다각화된 시선에 힘입어 31살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최초로 최연소 종신교수로 임명되었다. 직무설계, 업무 동기와 성과, 내향성과 실적의 연관성에 관한 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고, 적용가능하며, 무엇보다 재미있다’고 정평이 나있다. 이를 증명하기라도 하듯 그는 노스캐롤라이나대학에서 지도력을 치하하는 위더스푼상과 테너상을 받았으며, 와튼스쿨에서도 3년 연속 ‘최우수강의평가상’을 수상했다. 그 밖에 [비즈니스위크] 선정 2012년 올해의 인기 교수, [포춘] 선정 40세 이하 세계 탑 비즈니스 교수 40인의 명단에도 이름을 올렸다. 미국심리학회와 경영학회, 산업조직심리학회에서 각각 ‘젊은 학자상’과 ‘우수 학술상’을 받으며 조직심리학... 분야의 그랜드슬램을 달성한 그를 두고 [뉴욕타임스]는 ‘세계에서 가장 생산성 있는 심리학자’로 추켜세우기도 했다. 그의 영향력은 학계를 넘어 경영계로 이어지고 있는데, 구글, 씨티그룹, 골드만삭스, 세계경제포럼, 유엔, 미국 공군을 상대로 자문활동을 펼치고 있다. 그는 「기브앤테이크」을 통해 ‘타인을 위해 베풀고, 양보하고, 헌신하는 행위’가 어떻게 성공으로 이어지는지 객관적으로 증명한다. 이 책은 출간 전부터 「뉴욕타임스」에 커버스토리로 다뤄지며 폭발적인 화제를 불러 모았다. 그 후 「포브스」「워싱턴포스트」「허핑턴포스트」「비즈니스위크」「파이낸셜타임스」「하버드비즈니스리뷰」 등의 유력 언론에 소개되어 단숨에 「뉴욕타임스」와 「월스트리트저널」, 아마존과 반스앤노블 베스트셀러 목록에 올랐으며, 책을 쓴 그 자신은 세계적인 베스트셀러 작가로 떠올랐다.
2) 책요약
1장 투자 회수_통념을 거스르는 성공
- 19p. 통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세가지 공통점이 있다. 그것은 바로, 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 그런데 대니 셰이더와 데이비드 호닉의 이야기에는 대단히 중요 하지만 흔히 간과하는 네 번째 요소가 등장한다. 그것은 타인과의 상호작용이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다.
- 21p. 비즈니스 세계에서 기버는 상대적으로 드문 부류다. 그들은 상호 관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의깊게 살핀다.
- 24p. 이처럼 성공 사다리에서 밑바닥을 차지할 가능성이 가장 큰 사람이 기버라면 꼭대기에는 누가 있을까? 테이커일까, 아니면 매처일까? 둘다 아니다. 자료를 다시 한 번 자세히 들여다본 나는 놀라운 패턴을 발견했다. 성공 사다리의 꼭대기에도 기버가 있었다.
- 29p. 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다. 단순히 기존의 가치를 차지하는 테이커의 성공과 새로운 가치를 창출해내는 기버의 성공에 어떤 차이가 있는지는 곧 알게 될 것이다.
- 37p. 어느 날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공과 아무 관계가 없을 수도 있다. 이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않는 상황에서는 베풂이 무언가로 되돌아오는 일은 드물다. 에이브러햄 링컨은 자신의 이익을 포기하고 타인에에 무언가를 줄 때마다 그 사실을 배웠다. 링컨은 “내게 악덕이 하나 있다면 그것은 거절하는 법을 모른다는 점일 것” 이라고 말했다. 하지만 우리 삶은 대부분 제로섬(한쪽이 이득을 보면 다른 쪽이 반드시 손해를 보는 상태) 게임이 아니며, 모든 것을 고려할 때 기버는 결국 합당한 대가를 얻는다. 데이비드 호닉과 마찬가지로 자신을 희생한 링컨도 결국 이득을 보았다. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰가 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 결국에는 기버가 유리한 위치를 차지한다는 사실을 의과대학과 영업현장에서도 그대로 나타난다.
2장 공작과 판다_충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결
- 63p. 상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다.`
- 85p. 보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다. 그런 의미에서 매처로 행동하는 것에 어떤 가치가 있는지 따져볼 필요가 있다.
- 85p. 핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. 한때 애플의 전도사이자 실리콘 밸리의 전설이던 가이 사와사키는 상대가 어떤 사람이든 “일단 누군가를 만나면 ‘내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을 지’ 자문해보라”고 권한다. 이것은 타인에게 과도하게 투자하라는 말처럼 들릴 수 있다. 그러나 애덤 리프킨이 경험으로 배웠듯 우리는 앞으로 누가 우리를 도와줄지 예측할 수 없다.
- 96p. 어떤 이익이 돌아올지 따지지 않으면서 지식을 나누고, 기술을 가르쳐주고, 일자리를 찾아준 기버는 상대방이 다시 연락을 해오면 기꺼이 그를 도와주려 한다.
- 101p. 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. 예를 들면 그는 ‘5분의 친절’이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다. “타인을 위해 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.” 리프킨은 도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 회의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다. 하버드 대학 정치학자 로버트 퍼트넘은 이렇게 말했다. “아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내가 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신하면서요”
- 105p. 누군가가 호의를 되돌려줄 거라고 믿기 때문에 부탁을 들어주는 것이 아닙니다. 이 모임의 목적은 나눔의 가치를 심어주는 데 있습니다. 사업적으로 행동할 필요는 없습니다. 호의를 거래할 필요도 없습니다. 당신이 모임에 참가한 누군가를 도와준다면, 당신이 도움을 필요로 할 때 또 다른 누군가가 당신을 위해 무언가를 해줄 것입니다.
3장 공유하는 성공_승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치
- 114p. 천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고 다른 사람의 ‘두뇌와 에너지, 능력’을 빨아들인다. 반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 ‘다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록’ 노력한다.
- 128p. 반면 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다.
- 129p. 이것은 기버가 협업할 때 보이는 전형적인 모습이다. 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다. (~) 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다.
- 130p. 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다. 그 결과 함께 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느끼지 못한다.
- 143p. 기버인 그는 자신의 공로를 인정받는 것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공동의 목적을 달성하는 데 초점을 맞추고 있었다. 누가 더 많이 기여했는가를 따지는 게 아니라 대본의 전체적인 질을 높일 생각에만 몰두한 것이다.
- 153p. 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’ 라고 자문해볼 필요가 있다.
4장 만들어진 재능_누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가
- 160p. 이것은 교사가 특정 학생에게 잠재력이 있다고 ‘믿으면’ 어떤 일이 일어나는지 알아보고자 고안한 실험이다. 로젠탈은 각 학급에서 무작위로 학생 20퍼센트를 뽑아 잠재력이 큰 학생으로 분류했다. 나머지 80퍼센트는 실험 통제군이었다. 잠재력이 큰 학생으로 분류한 20퍼센트는 학급 친구들보다 더 똑똑한 학생들이 아니었다. 결국 차이는 학생의 머리가 아니라 ‘교사의 마음’에 있었던 셈이다. 교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어낸다. 교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는 그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 내주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다.
- 172p. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.
- 177p. 지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.
- 193p. 테이커는 부정적인 피드백을 무시하고 자신이 어리석은 결정을 내렸다고 믿기를 거부함으로써 자존심을 지켰다. 한편 기버는 비판을 받아들이고 충고를 따랐다. 그들은 판단력이 평균을 밑돈다는 부정적인 피드백을 받았을 때도 30퍼센트 더 자주 판단을 위임했다.
- 207p. 뛰어난 재능을 지원해주기로 마음먹었다면 당신은 인간이 할 수 있는 일 중 가장 인도적인 일을 선택한 셈이다. 특정 시점만 놓고 보면 즉각적인 성과를 추구하는 사람이 돈도 더 많이 벌고 인정도 받는다. 그것은 한순간일 뿐이다. 시간이 흐르면 그 관계는 뒤집힌다.
5장 겸손한 승리_설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀무기
- 221p. 테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까 봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다.
- 226p. 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다. 또한 상대에게 말할 기회를 줌으로써 상대에 관해 뭔가를 알아내고, 상대가 가치 있게 여기는 무언가를 어떻게 팔 것인지 파악한다.
- 245p. 테이커는 조언을 받아들이는 것을 나약함의 상징으로 본다. 물론 기버는 다른 사람의 제안을 받아들임으로써 동료에게 지나치게 영향을 받을 수도 있다. 그렇다면 조언을 구하는 것이 사실은 남에게 영향력을 행사하기 위한 전략이라면 어떨까? 협상 테이블에 앉은 기버는 조언을 받아들여 예상치 못했던 방식으로 혜택을 얻는다.
- 249p. 관리자는 꾸준히 조언을 구하고 동료들의 지식에 도움을 받는 사람을 그렇지 않은 사람보다 더 호의적으로 평가한다.기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다.
- 253p. 힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다.
6장 이기적인 이타주의자_지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 불태우는 사람의 차이
- 261p. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.
- 271p. 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다.
- 276p. 직관적으로 생각하면 다소 이상하게 들릴 수도 있지만, 기버는 더 큰 영향력을 끼침으로써 더 많이 베풀면서도 에너지 소진을 피한다. 물론 그게 전부는 아니다. 콜리가 일을 더 많이 하면서도 활력을 얻은 또 하나의 이유가 있는데, 그것은 그녀가 어디에서 누구에게 베풀었는가와 관련이 있다.
- 299p. 베풂에 따르는 행복이 사람들을 더 열심히, 오랫동안, 솜씨 있게, 더 효율적으로 일하게 해준다는 증거는 아주 많다. 행복은 사람들이 오랜 시간 열심히 즐겁게 노력하도록 해주고 더 어려운 목표를 세우고도 문제 앞에서 빠르고 유연하며 폭넓게 생각하도록 이끈다. 심지어 사탕 하나를 선물받고 평소보다 더 행복을 느끼는 의료진이 더 빠르고 정확하게 진단한다는 연구결과도 있다.
- 301p. 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. 이것이 이 장 맨 처음에 인용한 노벨 경제학상 수장자 고 허버트 사이먼의 말에 담긴 의미다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들이 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.
7장 호구 탈피_관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법
- 335p. 짧은 기간에 한 가지 주제로 협상을 벌일 때는 기버가 테이커보다 좋은 결과를 얻지 못한다는 사실을 발견했다. 기버는 상대에게 파이의 더 큰 부분을 떼어주려 하기 때문이다. 그렇지만 기버가 높은 목표를 세우고 그것에 매달리면 이런 약점은 사라진다. 즉, 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다.
- 346p. 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 ‘동시에’ 상대방의 이익에도 큰 관심을 기울인다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다.
8장 호혜의 고리_무엇이 인간을 베풀도록 만드는가
- 388p. 언제든 서로 돕고 공공의 이익을 위해 자신을 희생할 준비가 되어 있는 개체가 많은 종이 거의 모든 종을 누르고 승리를 차지할 것이다. 그것이 자연선택이다.
- 394p. 호혜의 고리에서는 모든 사람이 도움을 요청하므로 부끄러워할 이유가 없다. 참가자는 분명하고 상세하게 도움을 요청함으로써 잠재적인 조력자에게 어떻게 하면 효과적으로 도와줄 수 있는지 명쾌한 방향을 제시한다.
9장 차원이 다른 성공_양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다
- 415p. 기버의 머릿속에서는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 테이커는 성공을 남들보다 더 나은 결과를 얻는 것이라고 본다. 매처는 성공을 개인적 성취와 타인의 성취와의 균형으로 판단한다. 하지만 기버는 성공을 피터처럼 정의한다. 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특정 짓는다.
2. 느낀점
기브 앤 테이크. 이 책을 읽을 때마다 깨달음을 얻는 것도 크지만 반면에 지난 기버로 활동했던 과거의 모습을 돌아보면서 반성하게 되는 것도 있고 스스로 부끄러움을 느끼게 된다.
기버라는 역할을 월부라는 공간에서 처음 시작했을 때, 스스로가 내렸던 정의에 대해서 생각해보면 단순하게 그냥 내가 알고 있는 지식을 전달하는 역할 정도였던 것 같다.
그리고 내가 이렇게 시간을 쓰고 나누는 것에 대하여 빛이 나고 싶었던 마음이 있었고, 주는 만큼 그래도 받는 것이 있어야 한다는 마음도 한켠에 자리 잡고 있었다.
그리고 그 시기에 처음 이 책을 보면서 눈에 들어왔던 말도 나누는 사람이 기버라는 것이었고, 이 책에서 이야기하고자 하는 기버의 의미를 제대로 느낄 수가 없었다.
그렇게 시간이 지나면서 여러 피드백을 받고, 내가 처음 생각했던 기버와는 다른 의미를 찾는 것이 필요하다고 느끼게 되었던 것 같다. 뭔가를 주는 데 있어서 작게나마 바라는 마음이 있다보니 실망을 느끼게 되는 경우도 있었다.
나누는 것에 대해서 인정받고 싶고 빛이 나기를 바라는데 당장 결과로 나타나는 것도 아니고 이게 목적이 될 수 없다는 것을 깨달으면서 이런 마음으로는 기버를 오래할 수 없겠다라는 생각이 들었다.
내 자신에 대한 성장도 중요한데, 시간과 에너지를 써가면서 계속하기 위해서는 의미라는 것을 찾는 것이 반드시 필요했다. 도대체 내가 기버를 왜 하려고 하는지에 대한 고민을 참 많이 했었던 것 같다.
지금 다시 생각해보면 스스로 질문을 던지고 답을 찾아가는 과정이 이 책을 읽으면서 깨달았던 기버의 의미와 크게 다르지 않았다는 것을 느꼈다. 의미를 다시 찾아가는 시간을 반복하고 기버라는 활동을 하며 느꼈던 기버의 단계를 순서대로 정리해보면 다음과 같았던 것 같다.
(1) 나눈다.
(2) 아무 대가를 바라지 않는다.
(3) 진심으로 그 사람이 잘 되기를 바란다.
(4) 내 성장과 나눔이 하나임을 깨닫는다.
(5) 주변 환경에 있는 사람들을 성장시킨다.
첫번째 생각했던 기버의 의미에서 두번째 기버의 의미를 깨달았던 건 이 책에서 이야기하는 것처럼 내가 나누고 돕는 것에 대해서 어떤 대가도 바라면 안된다는 것이었다.
여기서 대가에는 나에 대한 좋은 이야기, 긍정적인 피드백 등이 있을 수도 있지만, 조금 더 나아가 내가 나누고 도움을 준 것처럼 이 사람도 누군가에게 기버가 되었으면 하는 마음도 포함되는 것 같다. 나누고 도움을 줬다는 사실 자체도 잊어버리는 것이 중요한 것 같다는 생각이 들었다.
그 다음으로 배운 의미는 진심으로 그 사람이 잘 되기를 바라는 마음이 필요하다는 것이다. 역시나 이 마음 또한 의식적으로 필요하다고 생각하는 것이 아니라 자연스럽게 우러러 나와야하며 이건 기버라는 것에 대한 사명감이 생기면서 연결되는 것 같다.
더불어 나누는 건 나누는 건데 나누려는 사람에게 필요한 것을 나누는 것이 중요하고 그 필요한 것을 나눔으로써 이 사람이 나보다도 잘 되었으면 하는 마음을 가져야 함을 깨닫게 되었다. 우리가 흔히 이야기하는 진정성과 실효성이 중요함을 이 때 많이 느꼈다.
네번째로 찾았던 기버의 의미는 나누는 것과 내 성장은 각각 별개의 것이 아니라는 결국 연결 된다는 것이었다. 실제로 그런 이야기를 많이 듣기는 했지만 직접적으로 느낄 수 있었던 건 이때였던 것 같다.
물론 처음에는 나눠주는 것 자체에 대한 흥미, 그리고 뭔가를 알려주면서 스스로 정리하게 되는 것으로 성장한다고 느낄 수 있지만 시간이 길어지면서 그런 것들에 대한 익숙함으로 인해 매너리즘이 찾아오게 된다. 그렇다보니 기버로 오랜 기간 해나가는게 정말로 쉽지 않다는 것을 스스로 많이 느꼈고 실제로 주변의 동료들의 모습을 통해 보기도 했다.
이 구간을 지나가면서 배웠던 건 ‘과연 스스로 성장하려는 노력을 하고 있는가?’ 라는 질문을 계속해서 내 스스로에 던져야 한다는 것이었다. 나눈다는 건 결국 내 에너지를 빼서 전달하게 되는데 내 스스로가 채우지 못한다면 지칠 수 밖에 없겠다라는 것을 이때 깨달았던 것 같다.
그렇기에 스스로 성장하기 위한 노력이 반드시 필요하며 그 과정에서 에너지를 얻으면서 넘칠 때 그 넘치는 것만으로 자연스럽게 나눌 수 있는 기버가 되는 것이 중요하다는 것을 많이 느꼈다. 노력을 하고 잘하게 되면 즐거워지고 그 에너지가 고스란히 전달되고 잘하고 즐거우니까 다시 더 노력하게 되는 선순환 구조가 되는 것처럼 말이다.
그리고 마지막으로 찾게 된 의미는 주변 환경에 있는 사람들을 성장시켜야 한다는 것이다. 여기서 주변 환경은 내가 튜터링을 하면서 만나는 분들이 이외에도 함께 하는 동료들, 더 나아가 나보다 이미 더 많은 것을 경험한 사람이라도 긍정적인 영향을 줄 수 있는 사람이 되는 것이 필요하다고 느꼈다.
개인을 넘어서 어떤 팀, 그룹 또는 집단이 성장을 위해서는 스스로의 성장도 중요하지만 결국 그 안의 구성원이나 나와 함께 하는 사람들이 함께 성장하는 것이 반드시 필요한데 그 역할까지도 대가없이 기꺼운 마음으로 해내는 것도 성공하는 기버가 되기 위해서 해야하는 것이라는 생각이 들었다.
마지막으로 기버로 활동하며 보냈던 시간동안 가장 중요하게 느꼈던 건, 내 스스로가 행복하고 즐거움을 느낄 수 있는게 중요하다는 생각이었다. 행복하고 즐겁기 위해서는 재미가 있어야 한다.
우리는 보통 위에서 아래로 이동하며 어떤 지점에 빨리 도달하려고 하면 그 지점만을 보고 전력질주를 한다. 하지만 자세히 보면 그 옆에 미끄럼틀이 있다. 전력질주보다는 미끄럼틀을 타는게 더 빠르고 재밌다.
이런 이유로 과정속에 재미를 찾는 것이 매우 중요하다고 느꼈고 이 재미의 시작은 내 스스로가 잘하는 것에서부터 오는 것 같다. 그리고 잘하기 위해서는 잘하기까지의 노력이 필요하며 그렇기에 스스로 성장을 계속 해나가는 것이 기버에게는 운명과도 같다는 생각을 많이 하게 되었던 것 같다.
3. 적용할 점
177p. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.
사람을 대하는데 있어서 몇몇을 통해 된다/안된다라는 생각을 갖고 사람을 판단하는 것이 아니라 그 사람이 가진 장점을 통해 내가 도움을 줄 수 있는 것은 어떤 것이 있을지 고민하며 그 장점을 통해 성장시킬 수 있는 기버가 되는 것이 필요하다.
누군가에게 동기를 부여한다 것은 생각보다 어려운 일이라고 느껴지는데 잠재력을 찾으려는 노력을 통해 동기를 부여하려는 노력을 계속 시도해야겠다.
4. 논의하고 싶은 점
177p. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.
> 타인에게 동기를 부여하는 것이 생각보다 어렵다는 것을 많이 느끼게 됩니다. 혹여 동기를 부여한다고 했을지라도 지속해 나갈 수 있게끔 이어지게 하는 것이 중요하다고 생각하는데 타인에게 동기를 부여하는 노하우나 경험이 있다면 이야기 나눠보고 싶습니다.
301p. 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. 이것이 이 장 맨 처음에 인용한 노벨 경제학상 수장자 고 허버트 사이먼의 말에 담긴 의미다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들이 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.
> 기버라는 역할을 하면서 에너지를 소진하게 되는 경우를 많이 마주하게 되는 것 같습니다. 이렇게 소진된 에너지를 스스로 회복하는 노하우 혹은 방법이 있을까요? 그리고 성공한 기버가 더 많이 베풀면서도 오히려 에너지 소모가 적은 이유는 무엇일지 이야기 나눠보고 싶습니다.
