▼추천도서후기 쓰는 양식
책 제목(책 제목 + 저자) :
저자 및 출판사 : 애덤그랜트
읽은 날짜 : 2025-08-20~23
핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #호혜의고리 #겸손
도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) : 9.5
1. 저자 및 도서 소개
: 애덤 그랜트
저자 애덤 그랜트(Adam M. Grant)는 와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시건대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 영국에서 방문교수를 지낸 후 미국 노스캐롤라이나대학교에서 첫 강의를 시작했으며, 2년 후인 2009년 세계 3대 경영대학원으로 손꼽히는 와튼스쿨로 옮겨 지금까지 재직 중이다. 주제에 대한 심층 분석, 창의적이고 도발적인 연구 활동, 개념과 방법론에 대한 다각화된 시선에 힘입어 31살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최초로 최연소 종신교수로 임명되었다. 직무설계, 업무 동기와 성과, 내향성과 실적의 연관성에 관한 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고, 적용가능하며, 무엇보다 재미있다’고 정평이 나있다. 이를 증명하기라도 하듯 그는 노스캐롤라이나대학에서 지도력을 치하하는 위더스푼상과 테너상을 받았으며, 와튼스쿨에서도 3년 연속 ‘최우수강의 평가상’을 수상했다. 그 밖에 [비즈니스위크] 선정 2012년 올해의 인기 교수, [포춘] 선정 40세 이하 세계 탑 비즈니스 교수 40인의 명단에도 이름을 올렸다. 미국심리학회와 경영학회, 산업조직심리학회에서 각각 ‘젊은 학자상’과 ‘우수 학술상’을 받으며 조직심리학... 분야의 그랜드슬램을 달성한 그를 두고 [뉴욕타임스]는 ‘세계에서 가장 생산성 있는 심리학자’로 추켜세우기도 했다. 그의 영향력은 학계를 넘어 경영계로 이어지고 있는데, 구글, 씨티그룹, 골드만삭스, 세계경제포럼, 유엔, 미국 공군을 상대로 자문활동을 펼치고 있다. 그는 「기브앤테이크」을 통해 ‘타인을 위해 베풀고, 양보하고, 헌신하는 행위’가 어떻게 성공으로 이어지는지 객관적으로 증명한다. 이 책은 출간 전부터 「뉴욕타임스」에 커버스토리로 다뤄지며 폭발적인 화제를 불러 모았다. 그 후 「포브스」「워싱턴포스트」「허핑턴포스트」「비즈니스위크」「파이낸셜타임스」「하버드비즈니스리뷰」 등의 유력 언론에 소개되어 단숨에 「뉴욕타임스」와 「월스트리트저널」, 아마존과 반스앤노블 베스트셀러 목록에 올랐으며, 책을 쓴 그 자신은 세계적인 베스트셀러 작가로 떠올랐다.
2. 내용 및 줄거리
[1. 투자회수-통념을 거스르는 성공]
P. 25
- 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회이다. 중요하지만 흔히 간과하는 네번째 요소가 등장한다. 그것은 '타인과의 상호작용'이다.
P. 27
- 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다.
P. 43
- 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급효과를 낸다. … 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다.
P. 59~60
- 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언제가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.
- 현대사회는 기버가 직업적으로 더 큰 성공을 거둘 수 있으며 여기에는 여러 이유가 있다. 우선 이타적인 행동양식이 효과를 보는 데 걸리는 시간이 점점 짧아지고 있다. (SNS) 세상이 기버에게 유리해지고 있다.
P. 62
- 팀을 구성해 일하는 사람이 늘고 있고 … 서비스 부문은 계속해서 성장하고 있고 더불어 인맥이 넓고 '이타적'이라는 평판을 얻은 인물을 높이 평가하는 경향이 강해지고 있다.
- 앞으로 나아갈수록 점점 더 팀워크와 서비스가 성공을 좌우한다는 의미다.
P. 86
- 성공한 기버의 대인관계 접근 방식이 얼마나 독특한가를 인맥 쌓기, 협력, 평가 및 영향력이라는 네 개의 범주로 나눠 설명한다.
- 후반부에 이타적인 행동양식으로 인해 치르는 대가로 옮겨, 그것에 어떻게 대처해야 하는가를 다룬다. 기버가 지쳐 쓰러지지 않도록, 만만한 사람이 되지 않도록.
→ 기버는 타인에 집중하고 타인과 함께하는 사람이다. 사람 친화적일 수도 있고 개인적일 수는 있지만 이기적인 사람은 절대 아닌! 그런 사람인 듯하다.
[2. 공작과 판다-충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결] : 인맥 쌓기/ 리프킨
P. 103
- 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다.
P. 107
- 인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.
P. 111
- '무언가를 얻을 목적'으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 '추구'한다고 얻을 수 있는 게 아니다.
P. 131
- 나와 관계가 있는 사람들이 보다 나은 인생을 살아가도록 돕고 싶다는 마음으로 일상생활의 소소한 부분에서 친절한 태도와 행동을 지속하다 보니 시간이 흐르면서 인맥이 구축된 겁니다.
P. 144
- 일단 누군가를 만나면 '내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지' 자문해보라
P. 151
- 신뢰로 묶인 강한 유대관계 뿐 아니라 새로운 정보를 얻을 수 있는 약한 유대관계에서도 최고의 효과를 발휘하는 방식이 있다. 핵심은 그저 다시 연락하는 데 있다. 장기적으로 볼 때 그것은 기버가 성공을 거두는 가장 중요한 이유다.
P. 159
- 관계가 소원한 사람은 지금 곁에 있는 사람과 달리 새로운 정보를 제공한다. 새로운 아이디어와 관점을 접해왔기 때문이다…. 새로운 정보를 제공하는 동시에 불편한 감정을 주지 않는다.
P. 171
- 전통적인 호혜 방식은 가치를 교환하는 것이지만 그것이 아니라 그냥 가치를 더한다. … " 타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다."
- 매처는 호의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 기버는 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다.
P. 174
- 자신이 누군가를 도와주면 그들도 다른 사람을 돕기를 바랍니다. … 그것이 하나의 인맥을 만들어냅니다. 모두가 그 안에서 서로 돕고 또 다른 사람을 돕는 인맥 말입니다.
P. 176~177
- 여러 번에 걸쳐 자신을 희생해 조직을 이롭게 한 사람이 있으면, 조직 내 다른 구성원도 앞으로 그들처럼 행동할 가능성이 크다.
- 새로운 환경을 접한 사람들은 어떻게 행동하는 것이 적절한지 파악하려고 다른 사람들을 관찰한다. 그 때 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다.
P. 183
- 생산성이 가장 뛰어난 사람은 남을 자주 돕고 그보다 적게 도움을 받는 사람들이었다. 이들이야말로 진정한 기버로 지위는 물론 생산성이 가장 높았고 동료들의 깊은 존경을 받았다.
→ 인맥을 통해 무언가를 얻는 것이 아니라 나의 '더 많이 베푼다'라는 선한 의도로 인해 만들어진 인맥이 결국 부메랑처럼 돌아와 나를 돕는 것이다. 그리고 이런 것이 어떤 조직 안에서 반복적으로, 더 많은 사람에 의해 일어나다보면 그 조직이 생산성이 높아지고 돕는 행위가 규범이 된다. 내가 전에 일하던 팀과 지금 일하는 팀이 극명하게 갈리는 부분이 이것인 것 같다.
[3. 공유하는 성공- 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치]
• 기버와 테이커의 차이가 개인 및 조직의 성공에 어떤 영향을 미치는지/메이어
P. 202
- 기버가 테이커를 뛰어넘는 참신한 아이디어를 내놓는 것은 물론, 어떻게 해서든 그 생각을 관철하는 데 소질이 있음을 보여준다.
P. 218
- 자신이 남보다 뛰어나며 완전히 다른 존재라고 여기는 테이커가 특히 그렇다. 테이커는 남에게 지나치게 의존하면 너무 약해져 상대를 능가할 수 없다고 믿는다. … 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다.
P. 220
- 기버가 협업할 때 … 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다.
- 시간과 지식을 동원해 규칙적으로 동료를 돕는 사람이 더 많이 벌고 더 빨리 승진한다.
P. 223~224
- 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다.
- 재능 있는 사람이 이타적일 경우에는 등 뒤에 적을 두는 일이 없다. 오히려 기버는 조직에 기여한 바를 인정받는다.
- 이디어싱크러스 크레디트(idiosyncrasy credits, 개인신용점수): 조직 구성원의 마음속에 누적되는 어느 한 개인의 긍정적인 인상
p. 241~242
- 책임편향: 관계에서 자신이 상대에게 공헌하는 정도를 부풀리는 것이며 테이커가 범하기 쉬운 실수이다. 공동작업을 실패로 몰아가는 요인.
- 원인은 정보의 불일치이다. 남들의 공헌보다 자신의 공헌을 더 잘 알고 있다.
(왜 협동하여 결과를 만들어 내놓고 남들의 공을 인정하지 않는가?)
P. 247
- 기버인 그는 자신의 공로를 인정받는 것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공동의 목적을 달성하는 데 초점을 맞추고 있었다.
P. 248
- 판단할 때 균형을 잡는 열쇠는 자기가 어떤 기여를 하는지 추정하기 '전에' 상대방의 공로를 목록으로 작성해보기만 해도 좋다.
P. 252
- 심리적 안전감이 부족한 부서는 처벌이 두려워 자신의 실수를 숨기고 결과적으로 그들은 자신의 실수로부터 무언가를 배우지 못한다. 반면 심리적안전감이 높은 부서에서는 실수를 공유함으로써 같은 일이 반복되지 않게 한다.
P. 256
- 인식의 공백: 정신적이든 육체적이든 무언가 강렬한 상태를 당장 경험하고 있지 않으면, 그것이 자신에게 끼칠 영향을 엄청나게 과소평가한다.
P. 261, 267
- 기버는 사고의 틀을 상대의 관점으로 전환한다.
- 내 관점에 얽매이지 않고 다른 사람의 관점을 상상하는 능력은 기버가 협업에서 발휘하는 고유의 기술이다.
P. 271
- "주변 사람들이 더 훌륭해지도록 영감을 주는", "그는 모든 사람이 더 열심히 노력하게 만든다"
→ 기버는 나 개인의 이익과 성공보다 조직이나 전체의 이익과 성공을 우선시하며 상대의 관점에서 생각할 줄 안다.
이는 기본적으로 선한 마음이 있고 무조건 내가 옳다는 마음은 없어야 상대의 관점에서 생각하고 어떤 것이 그 사람에게, 모두에게 더 이로울지 생각할 수 있는 여유가 있는 것 같다. 그리고 결과적으로 그런 행동이 모이면 조직이나 전체의 이익이 만들어질 것이다.
[4. 만들어진 재능- 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가] ~351 / 스켄더
P. 285
- 타인의 잠재력을 파악하는 기버
p. 292
- 잠재력이 있다고 믿으면 그것을 이끌어내기 위해 더 열심히 지도했다 .. 지원을 받은 훈련병은 자신감을 갖고 더 실력을 쌓아 더 높은 성취를 이루었다.
p. 294~295(관점 차이)
- 테이커는 동료와 아랫사람에게 자신감을 심어주고 발전하도록 지원하는 데 실패하는 경우가 많다. 매처는 자기 충족적 예언을 더 잘 촉진한다. ..매처는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리는 실수를 저지른다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.
P. 303~305(기버의 잠재력 발견법)
- 첫번째 교습에서 매우 긍정적인 경험을 했다. 따뜻하고 애정이 가득하며 그들을 지지해주는 어른을 집밖에서 만난 것이다. 세계적인 피아니스트에게 처음으로 음악에 대한 관심의 불을 지펴준 교사들은 기버였다.
- 동기를 부여하면 선수가 열심히 하리라는 것을 알았기 때문이다.
- 지적능력과 더불어 성실성과 동기를 발견하려 애썼다.
P. 307
- 기본 요건을 갖춘 방대한 후보군이 있을 경우 그들이 자신의 잠재력을 발휘할 가능성을 예측하는 가장 중요한 요소는 근성이다.
P. 312(비천한 재능?)
- 기버는 주변 모든 사람의 잠재력을 보기 때문에 그들이 잠재력을 발휘하도록 격려하고 이끄는 데 많은 시간을 투자한다.
P. 325(몰입상승 영향), 330
- 몰입상승 : 사람들은 일단 시간과 에너지, 자원을 투자하면 일이 틀어져도 투자를 늘리는 위험을 감수하는 경향이 있다.
- 미련, 자아위협감(투자를 계속하지 않을 경우 남들 눈에도, 스스로 느끼기에도 어리석어 보일 것)이 몰입상승에 영향을 미친다.
- 기버처럼 다른 사람에게 초점을 맞추고 결정을 내리면 자아위협감이나 다른 사소한 것을 염려하는 일이 줄어든다. 더불어 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일을 우선시한다.
P. 335
- 테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 맘에 들지 않으면 무시하는 경향… 기버는 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.
P. 344
- 기버가 테이커와 매처보다 더 열심히, 오래 일한다는 사실을 발견했다. ..기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리 하지 않는다.
- 많이 베푸는 사람이 많이 얻는 법입니다. 베푸는 사람은 모두를 행복하게 해주죠.
P. 359
- 기버는 단순히 재능을 발견하고 계발하기만 하는 것이 아님을 알 수 있다. 그들은 투자가 실패로 돌아갔을 때 적절하게 대처하는 데도 놀라울 정도로 뛰어나다.
→ 기버는 잠재력을 파악할 때는 성실성과 근성이 가장 중요하지만 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. 그리고 평가를 하는 기버든, 평가를 당하는 기버든 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일을 우선시하려고 한다. 내가 잠시 부정적 피드백을 받더라도, 연습을 하기 싫지만 팀을 위해서라도 더 나은 결과가 무엇인지 고민하는 것이다. 내가 중심이 아니라 전체와 조직에 무엇이 더 나은 일인지 고민하는 사고과정을 거친다.
그렇다면 내가 다치지 않고 조직과 전체를 위하려면 어떻게 해야 할까?
[5. 겸손한 승리- 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기] ~442
• 사람들에게 영향을 끼치는 방법/데이브
P. 374~375
- 타인에게 영향을 끼치는 데는 두가지 기본적인 방법이 있다. 바로 지배력과 명망이다.
- 내가 힘과 권위를 많이 가질수록 상대는 적게 갖는다. 따라서 테이커는 자기보다 더 지배력이 강한 사람을 만날 경우 영향력을 잃을 위험이 있다.
- 명망은 제로섬 게임이 아니다… 명망에 더 지속적인 가치가 있음을 의미한다.
P. 377
- 기버가 본능적으로 택하는 '힘을 뺀 의사소통' 방식이 명망을 얻는 데 놀라울 정도로 효과적
- 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답보다 질문, 대담하기보다 신중, 힘을 과시하기보다 약점 시인, 자기 생각을 심기보다 조언을 구한다. (힘을 뺀 의사소통) → P. 441, 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다.
P. 383~385
- 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는다.
- 실수효과: 같은 실수를 전문가가 하면 사람들은 그를 인간적으로 보고 친근하게 생각한다. .. 한가지 전제는 약점을 드러내는 태도는 듣는 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다.
P. 393
- 우리는 대부분 자기 생각을 이야기하는 걸 즐거운 학습경험으로 생각한다.. 반면 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다.
P. 400
- 상대가 기버의 영향력에 회의적일 때(능력이나 지위 신뢰X), 또는 경쟁이 매우 치열한 협상 상황에 놓였을 때 힘을 뺀 의사소통 방식은 큰 효과를 발휘한다.
P. 405, 413(기버의 대화방식)
- 가장 뛰어난 영업사원이 되려면 기버가 되어야 하고, 기버는 질문을 많이 하며 힘을 뺀 의사소통 방식으로 대화한다.
- 기버는 힘을 뺀 방식으로 머뭇거리며 말한다.
P. 423, 426(리더인 기버의 대화방식)
- 힘을 빼고 말하는 리더는 명망을 얻고, 그 밑에서 일하는 자기주도적인 직원들은 자신의 아이디어를 적극 수용한다는 점에서 리더에게 존경심을 품는다.
- 조심스러운 화법은 지배력을 구축하지는 않지만 상당한 명망을 안겨 준다. 따라서 조심스럽게 말하는 리더가 조언에 열린 자세를 보여줄 때 팀의 생산력은 더 커진다.
- 조언을 구하면 정보를 공유하는 동시에 긴밀한 협력관계가 맺어져 논쟁적인 협상이 윈윈 거래로 탈바꿈한다. 확신없는 태도를 보이며 스스로 자신의 취약함을 드러낸다.
P. 434
- 관리자는 꾸준히 조언을 구하고 동료들의 지식에 도움을 받는 사람을 그렇지 않은 사람보다 더 호의적으로 평가한다.. 부탁을 한다고 항상 상대에게 이익을 취하는 것은 아니다. 기버는 남에게 자주 도움을 청한다.
P. 435~(조언을 구하는 행동의 장점)
- 배움, 관점 전환, 헌신, 아첨이라는 네가지 장점이 있다.
- 누군가에게 조언을 구하면 상대의 지식과 통찰력을 인정하고 존경한다는 뜻을 보여줌으로써 명망을 안겨주는 셈이다.
- 진심으로 조언을 구하지 않으면 아무 소용이 없다.
→ 지배력과 명망 중 성공하는 대부분의 기버는 명망을 선택한다. 그리고 이는 '힘을 뺀 의사소통' 방식으로 이루어지는데 이는 질문, 약점시인, 조심스러운 말투, 조언 구하기로 통한다. 이 같은 방식으로 진심으로 말하기 위해서는 '겸손함'이 기본인 것 같다.
실전반에서 조장일 때 나보다 실력, 운영적 측면에서 더 나은 조원이 있고 그 조원에게 다른 조원들이 더 많은 조언을 얻는 모습을 옆에서 볼 때가 있었다. 처음엔 마음이 좀 어려웠는데 그 때에 뺏긴다고 생각하는 것이 테이커라면 , 어떻게 하면 그것이 다른 사람들에게 그리고 나에게도 도움이 되는 방향으로 생각하고 행동할 수 있을까 생각했던 것이 기버로서 좋은 자세였던 것 같다. 지금 월학에서 운영진일 때 권위를 앞세우기보다 약점을 드러내며 더 좋게 봐주는 것을 느끼고 있다. 그리고 자신이 없는 것이 아니라 내가 모를 수 있다는 겸손함이 중요하다는 것을 느끼는 나날을 보내고 있다.
• 성공하는 기버로서 지속 가능하기 위한 방법(총 3장)
[6. 이기적인 이타주의자-지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는~] ~527
P. 449, 451, 452(성공하는 기버의 모습)
- 성공을 거둔 기버는 단순히 동료보다 더 이타적이기만 한 것이 아니었다. 그들은 자신의 이익을 도모하는 데도 적극적이었다.
- 자신의 이익과 타인의 이익은 서로 독립적인 동기로 나타났다. 이 결과는 우리가 두 가지를 모두 가질 수 있음을 의미한다. ..'성공한' 기버는 타인과 더불어 자신의 이익도 챙길 줄 안다.
- 성공한 기버는 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.
P. 470, 475(기버의 정신적 에너지 소진 방지=피드백)
- 기버의 정신적 에너지 소진과 관련해 베푸는 양이 아니라 얼마나 피드백을 받느냐가 중요하다는 점.
- 자신이 지속적인 영향을 끼친다고 느끼면 스트레스도 받지 않고 탈진하는 일도 없다.
P. 484
- 자신과 타인의 이익 사이에서 균형을 유지하는 사람이 더 행복해하고 삶의 만족도도 더 크다는 결론이 나왔다.
P. 488(베푸는 방식1-불지피기)
- 불지피기 방식(한꺼번에 베푸는 활동을 몰아서 함)은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다.
P. 499,500(목적)
- 베푸는 행동은 의무감이나 책임감 때문에 하기보다 스스로 선택하고 그것을 즐길 때 행위자에게 활기를 준다는 사실을 입증했다.
- 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다.
P. 503(베푸는 방식2-지원망 형성)
- 실패한 기버는 도움받는 것을 불편해한다고 말한다. 성공한 기버보다 남에게 도움을 훨씬 적게 받는 탓에 육체적, 정신적으로 더 큰 대가를 치른다는 사실을 알아냈다.
- 성공한 기버는 탈진하기 직전에 도움을 요청하고 조언과 지원, 필요한 자원을 얻어 초심과 에너지를 유지한다.
- 성공한 기버는 지원망을 형성해 필요할 때 도움을 요청한다. 이것은 불 지피기 방식의 봉사와 더불어 큰 활력을 주며 덕분에 성공한 기버는 실패한 기버보다 탈진할 위험에 덜 노출된다.
P. 509~511(에너지 소진, 회복력)
- 매처와 테이커가 실패한 기버보다 에너지를 덜 소진할 수 있지만 회복력이 가장 뛰어난 사람은 성공한 기버.
- 기버는 자신의 생각, 감정, 행동을 통제함으로써 생기는 장점을 축적한다.
P. 518
- 베풀기가 더 쉬워진다는 것은 성공한 기버가 의지라는 근육을 단련한다는 생각의 또다른 확장이다.
P. 520
- 베푸는 행동은 행복과 삶의 의미를 향상시키고 더 열심히 일하도록 동기를 유발해 돈을 더 벌게 해준다는 사실을 입증한다.
- 우리가 남을 이롭게 하는 행동을 하면 뇌가 삶의 목적과 기쁨을 느끼게 해줌.
P. 527
- 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 때문에 세상에 더 많이 공헌한다.
- 성공한 기버는 타인을 이롭게 하고 자신의 긍정적 이미지 형성에 관심이 많고 회사에 가장 도움을 주고 진취적인 직원이라는 평가를 받는다.
→ 어떻게 기버와 운영진의 역할을 해야 하는지, TF활동은 어떻게 해야 하는지 알 수 있었다. 무조건적으로 타인을 돕다가 현타 와서 뒤로 떨어지는 게 아니라, 자신의 이익인 성장도 챙겨야 한다. 그렇다고 해서 '도와서 성장해야지'가 아니라 돕는 태도를 기본으로 하되 내가 왜 돕는지를 알고 즐거운 태도로 임해야 하며, 그것과 더불어 혹은 별개로 나의 성장도 이루어낼 수 있어야 한다. 중요한 것은 WHY, 그리고 즐겁게, 함께(지원요청)!
[7. 호구탈피- 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법] ~611
P. 538
- 기버를 괴롭히는 세가지 함정: 사람에 대한 깊은 신뢰, 과도한 공감, 지나친 소심함
- 만만한 호구로 전락하는 것은 기버에게 닥칠 수 있는 가장 끔찍한 악몽이다.
p. 551(신뢰 경계)
- 기버는 겉으로 드러난 행동과 동기 사이의 차이를 알아보는 이 세밀한 능력을 적절히 사용하지 못했을 때 호구로 전락한다. 먼저 베풀고 나중에 질문하는 성향은 진실성을 판단하는 능력을 가리기 십상이다.
p. 560(감정이입 경계)
- 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 등 (감정이입이 아니라) 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생하지 않고도 상대도 만족할만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기 쉽다.
P. 563, 565(기버의 행동방식)
- 신뢰를 쌓기는 어려워도 무너뜨리기는 쉬우므로 처음에는 기버로 시작하는 것이 현명하다. 그렇지만 상대가 테이커라는 것이 분명해지면 행동양식을 매처의 전략으로 바꿔야 한다.
- 기버와 매처의 태도전환에서는…'너그러운 팃포탯'으로 이 규칙은 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때가지 그 자세를 유지한다.
- 타인과 자신을 모두 돕는다는 것은 기버가 상대를 신뢰하면서도 실제로 믿을 만한 사람인지 확인함으로써 자신의 이익을 보호한다는 뜻이다.
- 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다.
P. 606(기버의 협상)
- 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 '동시에' 상대방의 이익에도 큰 관심을 기울인다.
→ 테이커 가려내기 / 테이커에 감정이입보다는 생각 분석 / 너그러운 팃포탯 / 소중한 사람들에 대한 헌신으로 양보 X
예전에 매처의 태도로 인생을 살아갈 때는 누가 테이커고 누가 매처고 누가 기버인지 잘 알아챘던 것 같은데 기버로 살아가려 하니 그걸 알아채기가 점점 쉽지 않은 것 같다. 눈치가 퇴화된 느낌…테이커를 빨리 알아채되 내 행동양식의 큰 변화보다는 '알지만 너그러워지겠어'의 전략으로 가야 한다! 그리고 무조건적으로 참고 양보하기보다는 양보해줄 수 있지만 손해보는 것은 다른 문제라는 것을 알아야 한다.
[8. 호혜의 고리- 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가] ~706
P. 623,625
- 집단 속에서는 다른 방식으로 이용당할 위험을 피할 수 있다. 구성원 모두가 이타적으로 행동하도록 유도하는 것이다. =호혜의 고리
- 개인과 조직이 더 많이 베풀도록 하는 게.. 사람들이 맨 처음에 베푼 이유를 찾는 것이다.
P. 631,633(베푸는 이유?)
- 감정이입이 베풂을 이끈다는 점, 상대와 일체감을 느끼는 것이 핵심적인 이유라는 데도 의견이 일치한다.
- 일체감은 성공한 기버의 모습이다. 우리가 무언가를 베풀 때는 거의 언제나 자신을 이롭게 하려는 동기와 타인을 이롭게 하려는 동기가 뒤섞여 있다.
- 자신은 적은 비용을 들이지만 그것이 다른 사람에게는 잠재적으로 엄청난 이익을 안겨줄 수 있다.
P. 660
- 우리는 자신과 흔치 않은 공통점을 공유하는 사람, 장소, 물건에 이끌린다.
P. 664
- 사람들은 충분한 이익을 얻어야 그 집단에 베푸는 행동이 일반화되어 있다고 여기고 그 집단이 자신을 도와줄 거라고 느낀다는 얘기다.
P. 689~692, 695(호혜의 고리)
- 호혜의 고리는 하나의 구조화된 베풂 형식으로 이러한 자기 충족적 예언을 무너뜨리고자 고안된 것이다. 그 첫걸음은 도움을 청하게 하는 일이다.
- 호혜의 고리에서는 모든 사람이 도움을 요청하므로 부끄러워할 이유가 거의 없다.
- 매처는 감정이입을 하지 않았을 때도 많은 기여를 한다. 호혜의 고리 속에서 순수한 매처로 행동하기란 매우 어렵다. 자기가 도와준 사람이 자신의 요청을 들어줄 가능성은 크지 않기 때문이다.
- 호혜의 고리는 기여도를 눈에 보이게 만들어 사람들에게 자기 성향에 상관없이 성공한 기버로 행동할 기회를 제공한다. 참가자들은 좋은 일을 하는 동시에 남들 눈에 좋은 사람으로 보일 수 있다.
P. 701
- 서약의 방식 대신 먼저 실천하게 해야 계속해서 그것을 따를 확률이 높다. 테이커를 기버로 변모시키려면 우선 베풀도록 설득하는 것이 필수적이다.
- 남에게 무언가를 베푸는 결정을 스스로 반복해서 내리면 베풂을 자기 정체성의 일부로 내면화하기 시작한다.
[9. 차원이 다른 성공_ 양보하고, 배려하고 주는 사람이 최고에 오른다] ~732
P. 728
- 테이커는 더나은 결과를 얻는 것, 매처는 개인적 성취와 타인의 성취와의 균형, 기버는 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 성공을 특징짓는다.
- 이책의 기버 성공담은 파이를 키우느 ㄴ동시에 모두에게 이로운 방법을 찾아내 정상에 올랐다.
P. 731
- 전략적인 매처가 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 선택하면 궁극적으로 자신에게서 기버의 정체성을 발견할 수 있다. 그 결과 점점 호혜의 스펙트럼 끝에 있는 이타적인 행동양식으로 옮겨가게 된다.
→ 호혜의 고리로서 구조화된 베풂이 도처에 있도록 만들면 성공한 기버로 행동할 기회가 제공된다고 한다. 기버는 도울 수 있어서, 테이커는 좋은 사람이 될 수 있어서, 매처는 순수한 매처로 행동하기 어려워서 기버가 되어 베풀게 된다.
호혜의 고리인 월부학교. 테이커라고 하더라도 과제이기 때문에 도움을 주어야만 한다. 하지만 이런 과정에서 행복감이 아니라 의무감만 든다면 마음이 어려울 것 같다. 물론 휘몰아치는 과제에 정신이 없다… 호혜의 고리 속에서 내가 과연 기버로서 살아가고 있는지, 살아갈 준비가 되어있는지 볼 수 있다. 그리고 이 속에서 나누고 주는 것을 실천하고 그에 대한 기쁨을 느끼다 보니 계속해서 나누는 선택을 하게 되는 것 같다.
3. 나에게 어떤 점이 유용한가?(적용점)
4. 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점
기버는 기본적으로 나보다 조직의, 전체의 이익을 우선하여 생각할 줄 알아야 한다. 그리고 이런 사람이 많을수록 그 조직 안에서 더 생산성이 좋아진다고 한다. 이전에 있던 회사 팀은 개인이 불편해도 팀을 위해 옳다고 생각하는 방향으로 행동하는 기버들이 많았고 그로 인해 성과가 좋았던 것 같다. 지금 있는 팀과는 조금 분위기가 달라서 앞부분에서 기버의 의미와 정의를 이야기 할 때 그 팀이 어땠더라 하며 읽었던 것 같다.
다만 책에서 기버가 타인을, 조직을 먼저 생각하다보니 그러다 현타가 와서 나가 떨어지는 경우도 있을 수 있다고 지적하는데, 이 때에 겸손함을 기본으로 행동하되 나의 성장 또한 놓치면 안된다.
보이 멘토님과 임장리더TF에서 나눴던 이야기가 생각났다. 힘들거나 한계에 부딪혔을 때 어떻게 하냐는 물음에 그걸 뚫고 나가야 성장이 일어난다고 답변했더니, '왜 이 일을 하는가'에 집중해서 한 단계 한 단계 넘어갔으면 좋겠다고 말씀 주셨었다. 그 말씀과 비슷한 맥락으로, 내가 타인을 왜 돕는지를 알고 되도록 즐거운 태도로 임해야 하며, 그것과 더불어 혹은 별개로 나의 성장도 이루어낼 수 있어야 한다. 중요한 것은 ‘WHY, 그리고 즐겁게, 함께(지원요청)!’
사실 월부에 오기 전, 엄마도 혀를 내두를 정도로 매처의 태도로 인생을 살아갔었다. 그때의 나는 누가 테이커고, 누가 매처고, 누가 기버인지 기가 막히게 잘 알아챘던 것 같은데 기버로 살아가려고 노력하는 요즘, 이상하게도 그걸 알아채기가 점점 쉽지 않은 것 같다. 눈치가 퇴화된 느낌…나와 주변을 위해서 테이커를 빨리 알아채되 내 행동양식 그에 맞서 큰 변화가 나타나기보다는 '알지만 너그러워지겠어'의 전략으로 가야 한다! 그리고 무조건적으로 참고 양보하기보다는 양보해줄 수는 있어도 손해보는 것은 다른 문제라는 것을 알아야 한다.
그리고 월부학교에서 이 책을 읽는 것은 정말 큰 의미가 있는 것 같다. 호혜의 고리로 볼 수 있는 월부학교에서 테이커라고 하더라도 베풀며 3개월을 보내야 하는데, 이 때에 행복감, 즐거움이 아니라 의무감만 든다면 마음이 너무 힘들 것 같다.. 되도록이면 이렇게 나누면서 얻게 되는 긍정적인 피드백, 나의 행복감에 집중하자. 그리고 이 생활을 하다보며 느끼는 건 내가 지금 기버로서 살 준비가 되었는지 바라보게 되는 것 같고, 또 이렇게 내가 행동으로서 실천하고 그것에 대해 기쁨을 느끼다 보니 계속해서 이러한 삶을 살아도 좋을 것 같다는 생각이 드는 요즘이다.
5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한 권을 뽑는다면?
: 리더십 불변의 법칙
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