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- 책 제목 / 저자: 네이비씰 승리의 기술
책 소개: 이 책은 열두 가지의 원칙을 일과 인간관계, 일상 등에 어떻게 적용해야 승리할 수 있는지를 생생한 사례이 나온다. 그들이 승리의 비결로 가장 강조하는 개념 중 하나는 ‘극한의 오너십’이다. 탁월한 업적을 세운 군인이나 팀, 기업인 등에게 공통적으로 발견되는 요소가 바로 ‘극한의 오너십’이다. 적군과의 전투나 경쟁 회사와의 실적 대결이나 결국 모든 일은 사람이 하는 것. 마음가짐이 무너지면 어떤 일도 풀리지 않는다. 극한의 오너십은 자신과 관련한 모든 일에 책임 의식을 갖는 것이다. 한마디로 변명하지 말고, 남 탓하지 말고, 성공이든 실패든 모든 일에 책임을 지라는 것이다. 저자는 일반 사회와 전쟁터가 본질적으로 다르지 않다고 말한다. 목표를 달성하고 승리하기 위해 다양한 사람과 함께 복잡한 작전을 수행해야 하기 때문이다. 저마다 자신만의 전쟁을 치르고 있는 수많은 사람에게 네이비씰의 멘탈 트레이닝에 대해 알려주는 책
본 것
PART1. 강한 멘탈이 최고의 무기다.P52. 리더는 ‘모든 것’에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이다. 극한의 오너십이란 바로 이런 것이다. 네이비씰뿐 아니라 모든 성공하는 조직의 리더가 가져야할 핵심역량이다. 어떤 팀이나 조직을 막론하고 성공과 실패의 책임은 모두 리더에게 귀속된다. 그러므로 리더는 남을 비난해서는 안된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고, 그것에 대한 오너십을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야한다.
→ 사회에서 만나는 사람들 대부분, 자신의 일에 대해서는 어느정도 책임감 있게 행동하지만 이 책임의 영역이 팀이나 조직단위가 되었을 때는 조금씩 달라진다. 큰 조직을 이끄는 사람도 중요한 순간에는 회피하는 경우가 있고, 작은 조직을 이끄는 사람임에도 끝까지 책임지고자 하는 사람이 있다. 그리고 나는 그런 사람들을 보고서 어린 마음으로 ‘저 분도 안하는데, 내가 뭐라고 나서?’라며 소극적으로 행동했던 때도 있었던 것 같다.
물론 아직도 나는 리더십을 배워나가는 중이다보니 모든 일에 극한의 오너십을 갖고 임한다고 보기는 어렵다. 최근에도 마찬가지였다. 책임지고 이끌어야하는 순간에도 내가 원하는 결과대로 흘러가지 않았을 때, 다소 무기력함을 느꼈던 것 같다. ‘이럴 때는 어떻게 해야하지? 내가 어떻게 하면 해결할 수 있을까?’를 고민해도 답이 나오지 않자 속상했던 적이 있다. 그리고 수렁에 빠질 때 쯤, 주변의 도움으로 방향을 바꿀 수 있었다.
여기서 착각하면 안되는 것은 리더십이란 실패와 책임을 인정함에 그치는 것이 아니라 다음에는 어떻게 성공적으로 이끌 것인가 계획하는 것까지 가야한다. 그리고 저자는 말한다. ‘저성과자가 개선의 여지가 없다면 그를 내보내고 대체자를 찾는 악역도 감수해야한다는 뜻이다. 이런 일들이 모두 리더에게 달려있다’ 사실 이 부분은 내게는 아직 어렵다. 혹시나 하는 일말의 기대감이라는 것이 있고, 내가 포기하는 순간이 그 사람의 개선여부를 돌이킬 수 있는 직전의 순간이면 어떡하지? 라는 생각도 드는 것 같다. 이런 걸 어떻게 구분하는지 극한의 리더십을 더욱 깊이 있게 이해하고 배울 필요가 있다.
P54. 극한의 오너십을 가지려면 리더는 조직의 문제를 객관의 렌즈로 들여다보고 진실을 파악해야한다. 목표나 계획에 감정을 결부해서는 안된다. 그러려면 자존심따위는 버리고 실패의 책임을 받아들이며, 팀의 약한 부분을 쳐내고 더 나은 팀을 만들려는 노력을 지속적으로 해야한다. 그런 리더는 팀의 업적을 자신의 것인 양 우쭐대지 않으며, 오히려 그 영광을 기꺼이 부관이나 팀원들에게 돌린다. 리더가 이런 모범을 보이면서 아랫사람들에게도 같은 마음을 기대하면 그것이 팀 전체로 스며들어 조직문화로 자리잡는다. 극한의 오너십 아래에서 각 하부 조직의 리더들은 각자 맡은 역할과 목표에 대한 책임을 진다. 그러면 효과와 능률이 크게 증가해 결국 높은 성과를 내는 승리하는 조직으로 거듭나게 된다.
→ 그간 객관적인 렌즈로 들여다보는 것과 팀의 업적을 팀원들에게 돌리는 것은 내가 잘 못했던 부분인 것 같다. 객관적인 척 하지만 감정이 섞였고, 좋은 성과가 있으면 내심 내가 노력한 것도 알아줬으면 좋겠고 - 하는 마음이 있었다. 보상심리였다. 하지만 전에 한 튜터님께서는 그런 내 모습을 캐치하시면서 ‘인정욕구가 있다보니, 스스로가 드러나지 않으면 아쉬워하는 부분도 있고 - 그런 부분은 사실 이 활동 오래하기 어려울 수 있다’는 말씀을 해주셨다.
처음 그 말씀을 들을 때는, 사실 좀 충격이었다. 1차로는 의식하지 못하고 있었고(메타인지가 안됐던 것) 2차로는 바뀌지 않으면 멀리가기 어렵다는 말씀이었다. 다시 말해, 오랫동안 기버이자 리더로 활동하기 위해서는 인정욕구를 내려놓고 사람들의 성공과 성장을 진심으로 바라는 사람이 되야한다는 말씀이었다.
이후, 나는 스스로에게 계속 물어보곤 한다. ‘지금 하는 이 일이 당장에 대가나 보상이 없더라도, 주변인의 인정이 없더라도 계속 할 자신이 있는가’, 그런 질문은 아무리 나와의 대화일지라도 아직까지는 쉽사리 답 할 수가 없다. 어떤 때는 당연히 끄덕였다가도 어떤 때는 망설여지는 게 요즘의 내 모습이다. 계속해서 고민이 필요한 부분이다.
P59. 지휘관으로서 전투에서 벌어지는 모든 일은 제 책임입니다. ‘모든 것’요.. 지원병력이 제대로 도움을 못준다면 제가 지시를 정확하게 하지 않은 탓입니다. 기관총 사수가 엉뚱한 곳을 쏜다면 제가 목표지점을 제대로 이해시키지 못한 탓입니다. 적의 기습을 받는다면 제가 적의 동향을 확인하지 못한탓입니다. 어떤 일이 됐건 저는 일이 잘못됐을 때 남을 탓하지 않았어요….(중략)…자존심이나 고집을 버리고 극한의 오너십을 가져야해요. 조직의 목표가 전부니까요. 팀이 원하는 목표를 달성하려면 당신이 어떻게 하는게 최선일까요?
→ 이 태도는 어쩌면 내가 월부를 하면서 조금씩 쌓아온 태도가 아닐까 싶다. 조장으로서, 반장으로서, 부반장으로서 쌓아온 것. 처음에는 의식하지 못했고 애초에 제대로 알지 못했던 극한의 오너십. 뭐가 잘 돌아가지 않을 때, 자기 변명을 늘어놨던 때도 있다. 주변과 환경을 탓하면서. 그러다 리더의 역할이 켜켜이 쌓이면서 ‘궁극적으로 돌이켜보면 원인은 나에게 있다’는 것도 알 수 있었다. 내가 조금 더 잘해볼 걸. 내가 조금 더 신경써볼 걸.
자책이라면 자책이지만, 이 다음에는 어떻게 해야할지 고민해볼 수 있는 첫 마디인 것 같다. 다행히 이 경험들을 쌓아오면서 자연스럽게 얻은 생각은 ‘어떻게든 해결책은 있다’인데 그 해결책으로 가는 과정 중 여전히 어려움이 있을 때도 있다보니 중간중간 속상해하는 것 같기도 하다.
P75. 리더는 팀의 성과를 저해하는 문제들을 비롯해 모든 것에 책임을 지고 해결책을 마련해야한다. 팀이 평균을 훌쩍 뛰어넘는 성과를 내는 것은 리더가 높은 목표를 제시하고, 그 목표를 위해 팀원들이 협동하게 만들고, 여러 제약 조건을 개선하려고 부단히 노력할 때만 가능하다. 팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최고의 성과를 낼 수 있다.
→ 이것은 곧 주인의식, 월부학교 학생들의 규칙과도 통한다. 너나위님께서는 규칙 중 “주인의식” 또한 강조하셨다.
어떤 일을 함에 있어서 스스로 주인의식을 하는 사람은 좋은 결과를 내기 위해 노력한다는 것. 그게 강의후기든, 임보든, 투자든 결과에 최선을 다할 수밖에 없다는 것. 이 태도는 정말 내게 큰 변화를 주었다.
월부에 집중하느라 일상에 지장을 느꼈고, 회사 문서 작성을 하다가도 실수를 하곤 했었다. 예전에는 ‘월부에 집중하다보니 이럴 수도 있지.’하고 의연하게 넘기곤 했는데 주인의식이라는 것을 깨닫고나서는 회사에서도 되도록 실수하지 않기 위해 노력하게 되고 줄여나갈 수 있었다.
앞으로도 어떤 일을 하든, 리더의 자리든 팔로워의 자리든 각자의 자리에서 주인의식을 가지고 팀, 조직의 방향이 높은 목표를 향해 갈 수 있도록 의식하고 노력해야겠다.
P101. 내가 먼저 작전을 이해하고 믿게 되자 그 이해와 믿음을 부하들에게 진심을 담아 명료하게 전달할 수 있었다. 그러자 부대원들도 이유를 납득하고 작전에 헌신할 수 있게 됐다. 앞으로 다가올 불가피한 도전을 감내하며, 우리에게 주어진 과업을 달성할 마음의 준비를 갖추게 된 것이다.P103. 무엇을 해야하는지 말하기보다 왜 해야하는지를 설명하라. 부하들이 ‘그럴만한 가치가 있나요?’라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의의 일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야한다.
→ 이 부분이 어쩌면 이번 학기 스스로에게 준 가장 큰 미션일지도 모르겠다. 때때로 흔들리는 마음은 나를 흔들기도 하지만 주변을 흔들리게 하기도 한다. 이곳에서의 목표와 나의 개인적인 목표를 제대로 알고 행동한다면 중심을 잡고 주변 사람들에게 진심을 다해 헌신할 수 있고, 반원분들 또한 변화를 위한 노력을 할 것이라 생각한다.
그리고 무언가 해야하는 것이나 ‘변화’에 대한 의지는 사실상 ‘WHY’가 중요하다. 전에 두잇나튜터님께 튜터링을 받을 때도 WHY를 되게 강조해주셨는데 - 내가 이것을 계속 해야만 하는 이유가 뚜렷한 사람이 결국엔 목표를 향해 가는 어떠한 어려움도 이겨낼 수 있고, 또한 즐겁게 해낼 수 있다는 것을 배웠다. 누구에게나 이런 WHY는 필요하다.
P114. 지시를 이해할 수 없는데도 질문을 안한다면 여러분은 리더로서 실패한 겁니다. 또한 여러분의 팀을 실패로 이끄는 겁니다. 그러니 앞으로 이해할 수 없는 지시나 임무를 받으면 절대로 그냥 알겠다고 하지마세요. 여러분이 왜 이런 일을 해야하는지 이해하고 신념을 가질 때까지 계속 질문하세요. 그리고 여러분이 깨달은 바를 확신을 갖고 팀원들에게 전달하세요. 그래야 팀원들이 밖으로 나가 임무를 제대로 수행할 수 있습니다.
→ 이해가 되고 나서 행동하는 것과 이해가 되지 않고서 행동하는 것은 다르다. 하지만 또 어떤 것은 이해되지 않아도 행동 먼저 해볼 필요가 있는 것이 있다. 일단 시도해야 깨닫는 것들, 임장을 가서 물건을 찾아보는 행위. 해보지 않고서는 이론적으로는 다 알 수가 없다.
하지만 저자가 말하는 이야기는 이와는 조금 다르다. 예를들면 월부학교 규칙이다. 솔직히 이해가 안되는 규칙은 없었다. 다 이유가 분명했고, 그 이유를 너나위님께서 잘 설명해주셨고 그게 납득이 되었다. 그래서 따르지 않을 이유가 없었다. 하지만 그것또한 단박에 이해되지 않는 분이 있을 수 있다. 그럴 때는 운영진이 눈높이에 맞춰 이야기 드려야한다. 월부학교의 규칙과 신념을. 이해가 됐다면 반원분들은 같이 동행하게 된다.
PART2. 압도적 승리를 위한 네가지 세부전략
P130. 극한의 오너십은 자존심을 경계하고 겸손해질 것을 요구한다. 실수를 인정하고 책임을 받아들이며 위기를 극복할 방안을 마련하는 것은 승리를 위한 필수요소다. 그러나 자존심을 내세우면 리더가 자기 자신과 팀의 성과를 현실적으로 평가하기 어려워진다. 네이비씰에 있을 때 우리는 자신감을 갖되 자만하지 않으려고 노력했다. 하지만 우리가 너무 뛰어나서 실패할리 없다거나, 적들은 별것 아니어서 우리의 약점을 파고들 능력이 없다는 생각은 하지 않았다. 절대 안주해서는 안된다. 자존심을 통제하는 것, 최후의 승리를 위한 가장 중요한 요소다.
→ 자신감을 가지고 임하되 자만하지 않기 위해 노력했다는 말. 자신감과 자만심은 비슷한 어감이지만 조금 다르다. 자신감은 겸손과 긍정을 장착하고 있다면 자만심은 외부에서 나를 긍정해주기를 바라고 타인을 무시하는 태도다. 리더로서 성장하고 싶다면, 자신감을 가지되 자만심은 경계해야 한다. 앞에서 말했듯 잘되는 것은 팀/조직의 공으로 돌릴 줄 알고, 잘 되지 않을 때는 기꺼이 책임질 줄 알아야하는 태도가 필요하다.
P171. 계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 전달되어야 한다. 작전에 참여하는 모든 사람이 자신의 역할을 이해하고 만약의 사태에 어떻게 행동할지 숙지하고 있어야 한다. 리더가 아무리 잘 설명하더라도 팀원들이 이를 알아듣지 못하면 아무 소용이 없다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야하며 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할때까지 충분한 시간을 할애해야 한다.
→ 최근 업무가 바뀌고 팀장님과 팀원이 바뀌었다. 우리 팀장님은 리더십의 면모로 배울 점이 많다. 팀원보다 더 많이 알기 위해 부단히 공부하시고, 다시 이를 팀원에게 설득하고 이해시키는 과정을 보면서 주인의식을 가지고 책임감있게 일하신다는 생각이 들었다. 또한, 조언을 할 때도 역시 우리 팀을 위한 이야기라는 쿠션멘트와 함께 다른 팀에게 질책받지 않도록 감싸주시기도 한다. 그런 말씀을 듣고나면 팀원인 나는 자연스레 끄덕일 수밖에 없다. 충분히 설명해주셨고 설득되었기 때문에. 그리고 궁금하거나 드릴 말씀이 있을 때도 경청해주시고 빠르게 이해해주시는 모습을 보면 괜히 팀장이 아니구나 - 라는 생각이 들었다.
나도 나중에 더 많은 사람들을 리딩하는 사람이 된다면 나부터가 잘 이해하고, 복잡한 것을 쉽게 설명할 수 있는. 그래서 우리 팀이 명료하게 알아듣고 행동할 수 있도록 만들어야겠다. 그러려면 내가 가장 많이 알아야겠지. 인풋을 가해야겠다.
P192. 우선순위를 정하는 것. 나 자신이 상황에 압도되는 것을 용납할 수 없다. 어떤 일이 벌어지더라도 긴장을 풀고 주위를 둘러보며 명령을 내려야한다. 이것이 바로 ‘우선순위를 정해 실행하라’라는 교전 수칙이다. …(중략)…이 때 가장 효과적인 방법은 당면한 문제에서 한발 뒤로 물러서는 것이다. 비상 계획을 주의깊게 수립하면 리더는 실행과정에서 불거질 문제들을 예상해 대비책을 마련할 수 있다. 그런 리더가 이끄는 팀은 승리할 가능성이 커진다.
→ 한발짝 물러나서 상황을 보면 객관적으로 파악해볼 수 있다.
P203. 참여인원이 많은 작전을 지휘하는 가장 좋은 방법은 지휘권을 분산하는 것이다. 사실 그것만이 작전을 성공적으로 수행할 유일한 방법이다. ..(중략)..경험이 부족한 일선지휘관에게 전권을 맡기는 것은 쉽지 않다. 그에 대한 엄청난 믿음과 확신이 있어야만 가능한 일이기 때문이다. 상급지휘관이 그들을 믿는만큼 그들 역시 상급지휘관을 믿어야한다. 자신의 결정을 지지해줄 것이라는 믿음이 있어야 제대로 된 지휘력을 발휘할 수 있다. 그런 믿음이 약하면 주저하거나 망설이게 되고 이는 결국 전투력 약화로 이어진다.
→ 이 페이지를 보면서 튜터님 - 운영진, 운영진 -반원분 이렇게 생각이 났다. 튜터님은 월학 외에도 더 많은 사람들을 돕기 위해 운영진보다 훨씬 바쁜 일상을 보내고 있으시다. 그러다보니 반원분들을 하나하나 다 세심케어하기에는 다소 무리가 있을 수 있기에 믿고 선발한 운영진에게 온 믿음과 정성을 다해주시고, 그만큼 서로 신뢰하는 사이가 된다. 튜터님과 운영진 사이에 믿음없이는 반 운영이 제대로 되지 않고, 그만큼 운영진 역시도 믿어주시는 튜터님을 믿고 방향을 맞추어나가야한다.
운영진과 반원분들 사이에서도 비슷하다. 각 팀장 역할도 자발적으로 지원하기도 하지만, 해보겠다고 의지를 보여준 반원분들을 믿고 함께가는 것이 운영진의 역할. 하다가 반원분들이 힘들어하는 부분은 없는지 - 관심은 가지되 그 반원이 충분히 할 수 있다는 믿음을 가지고 확실하게 위임하는 것 또한 그 분들이 스스로 책임감있게 행동하는 동기부여가 된다는 생각이 들었다. 그래서 나는 우리 반원분들에게 또 감사하다. 각자의 자리에서 열심히 역할도 잘 수행해주시고 우리반이 점점 더 원팀이 되어가고 있다는 생각이 든다.
P218. 상급자에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻는게 아니라 ‘이것을 하겠습니다’라고 말해야한다. 즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야한다는 것이다.
→ 요즘 연습하는 중이다. 나는 주로 ‘이럴 때는 어떻게 하는게 좋을까요?’라는 물음표를 드렸던 편이다. 그런데 최근 이 책을 읽고나서는 어떻게 할지 고민해보고 ‘이렇게 해보겠습니다’라는 연습을 하게 되었다. 특히, 이 부분은 우리 국송이 반장님이 잘 하는 부분이다. 뭔가를 함에 있어서 적절한 질문도 하지만 일부 본인 판단으로도 충분할 때는 먼저 ‘이렇게 해보겠습니다’라는 말을 먼저 꺼낸다. 능동적으로 해결방안을 꺼내고, 그 방향에 대한 피드백이 주어지면 바로 수용하는 태도. 이걸 연습할 수 있는 환경에 있어서 감사하다.
P225. 초급 리더에게는 자신이 내린 결정이 비록 결과가 좋지 않더라도 상관이 자신을 지지해주리라는 믿음이 있어야 합니다. 그 결정이 전략적 목표를 달성하려는 노력의 일환이었다면 말이죠. 부하들이 할 일을 하고 상황에 제대로 반응하며 올바른 결정을 내릴 것이라는 전폭적인 믿음이야말로 성공적인 지휘권 분산의 요체입니다. 또한 이것이 모든 성공하는 팀의 비밀이죠.
→ 튜터님께서 늘 말씀해주셨다. “저는 여러분들을 평가하는 사람이 아니예요.” 이 말씀은 들을 때마다 참 감동이고 감사한 말씀이다. 하지만, 나는 처음부터 이걸 이해하진 못했다. 에이스 반에서도 운영진분들이 늘 말씀해주셨었던 이야기다. ‘평가받는 것이 아니라 우리가 더 잘 되는 길로 방향을 만들어 주시는 위함이에요’
머리로는 이해하는데 마음은 다 와닿지 않았던 상태. 그러다보니 나는 선택적으로 행동했던 것 같다. 잘 보이고 싶은 마음으로 잘하는 것 위주로 보이고자 했고, 못하는 건 되도록 안하고 싶었을지도 모른다. 지금도 어쩌면 그런 나를 다 버리지 못했다.
하지만 이제는 솔직해져야 한다. 신뢰를 주고받는 사이가 되려면 솔직하게 소통하고, 어려움을 나누고 올바른 방향으로 가는게 맞다. 그게 정말 우리 반을 위한 길이라면 말이다. 만약 내가 나 혼자만을 위하는 길이었다면 이렇게까지 노력한다고 했을까? 아마 그랬으면 적당히하고 말았겠지만, 이제는 4학기째 월부학교를 수강하는 학생이자 누군가의 선배로서, 그리고 가장 앞단에 우리 반원분들을 생각했을 때 - 우리 반이 정말 잘되기리를 바란다면, 튜터님이 우리를 믿어주는 만큼 나 또한 우리반을 믿고 서로 지지해주어야 한다.
PART3. 계속 승리하기 위해 지켜야할 것들
P242. 방금 마친 전투에 대해 다음과 같은 질문을 던지는 것이다.‘무엇이 잘됐는가?’
‘무엇이 잘못됐는가?’
‘더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야하는가?’
이런 자가진단은 잘된 것을 발전시키고 잘못된 것은 개선해 팀이 계속 발전할 수 있게 만든다.
→ 복기다. 했던 행위에 대해 곱씹어보고 잘한점과 아쉬운점, 다음에 더 좋은 방향까지 모색해보는 것.
개인의 투자에서만 복기할 것이 아니라 리더로서도 필요한 자세이고, 기버로서도 필요한 부분이다.
지난달 내마기 선배대화를 마무리하고 반모임날 내마기 전중후 변화에 대해 복기해본 적이 있다.
내가 할 수 있을까? 고민했던 시간이 지나 ‘사람들의 고민’에 진심을 다하고 싶었고, 이 시간이 짧지만 단 한발짝이라도 더 움직일 수 있는 계기가 되면 좋겠다는 생각이 들어서 필요할 것 같은 내용들, 추가적인 질문들에 대해서는 최선을 다했던 것 같다. 다만 좀 더 했다면 좋았을 것은, 목표한 단지를 매수할 수 없어서 속상해했던 후배님께 한마디라도 더 드려볼 걸. 하는 아쉬움이 있다.
앞으로 나는 운이 닿는다면 수많은 후배님들을 만날 것 같다. 그럼 그 때는 지금보다 더 그 분들의 고민에 대해 생각해보고 그 분들이 직접 행동할 수 있도록 조금 더 밀도있는 도움을 드리고 싶다.
P271. 리더십이란 지휘 계통이 아래로만 흐르는 것이 아니야. 위로도 흐르지. 우리는 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 해. 그게 바로 극한의 오너십이야. 우리는 스스로를 돌아보고 더 잘할 수 있는 방법을 찾아야해. 상관들이 제대로 이해할 수 있게 더 자세한 보고서를 써야하지. 우리가 뭘 하고 있고 왜 이런 결정들을 내렸는지 말이야. 사령부와 더 자주 소통하고 사령부가 원하는 정보가 있을 때는 즉각 보고해야해. 이곳 현장 상황을 이해시키려면 말이야.
→ 회사에 유능한 팀장님들을 보면, 더 상급자에게 보고 하기 전 ‘더 궁금해하실 내용’에 대해서 미리미리 준비를 해가신다. 5년전 내가 책임감은 고사하고 철없던 막내였을 때는 ‘안물어보시는 부분을 왜 준비해가시지?’ 라고 생각하고 팀장님들이 걱정이 많으시다고 생각했다. 그런데 시간이 지나 내 직급도 올라가다보니 보고체계가 늘어나고, 보고하는 과정에서 배운 것은 그때그때 막힘없이 이야기드릴 수 있을 정도로 숙지하는 것이 필요하며, 내가 제대로 설명하지 못할 때 상황에 대한 이해는 더뎌진다는 것을 알 수 있었다.
운영진의 역할도 마찬가지다. 동료들을 챙기는 리더십도 필요하지만 튜터님과의 소통에서도 위로 흐를 수 있다. 극한의 오너십을 배우는 과정에서 나는 평소 주변에 깊은 관심을 가지고 충분히 알고 있어야 한다.
P291. 매 순간 결코 소홀히 할 수 없는 결정을 해야하는 상황과 마주한다. 결정의 결과물은 늘 불확실하고 성공 여부는 뚜껑이 열리기 전까진 알 수 없다. 그렇다고 손을 놓을수는 없다. 리더들은 혼돈속에서도 의연해야하며 불확실성속에서도 단호함을 보여야 한다.
P310 리더는 서로 모순돼 보이는 여러 요소 안에서 균형점을 찾아야 한다. 이것을 깨닫는 것만으로도 훌륭한 리더가 될 수 있는 길이 열린다.
→ 사람을 보는 관점도 마찬가지다. 단 한면만 보고는 다 알 수 없다. 그 사람의 여러가지면을 보고 그사람을 이해하려고 해야한다. 과거와 현재, 꿈꾸는 미래를 알아가다보면 그 사람이 보인다. 양파링 멘토님 말씀처럼. 섣불리 판단하지 않기. 늘 기억해두자.
리더는 이끌면서도 따라야한다. 때때로 계획을 세우고 결정을 내리고 특정한 상황을 주도하는데 리더보다 부관이나 직속부하 등이 더 적합한 경우가 있다. 어떤 특정한 분야에서는 신참이 가장 풍부한 경험과 전문성을 가질 수도 있다. 또는 목표를 달성하는 데 가장 좋은 방법을 신참이 생각해낼 수도 있다. 훌륭한 리더는 이런 상황을 기꺼이 받아들여야 한다.
→ 사람은 누구에게나 배울 점이 있다. 나보다 나이가 적고 많고의 차이도 아니고 경력의 차이도 아니다. 그 사람이 살아온 배경에 따라 배울 점은 있고 그걸 인정해주고 그런 좋은 역량을 이끌어주는 것이 내 역할이라고 생각한다. 회사에서도 월부학교에서도 중간다리에 서있다. 조금이라도 우리 팀원/반원에게 도움이 되는 방향으로, 잘하는 부분과 자신감 있어하는 부분을 찾아드리자. 그리고 그 능력을 스스로 깨닫고 자신감있게 또 다른 나눔을 하는 것만큼 성공적인 결과는 없다.
P319. 리더는 타고나는가, 아니면 만들어지는가.
그런 자질을 타고나지 못한 이들도 있다. 하지만 이들도 배우려는 열의, 건설적인 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 그리고 꾸준한 훈련과 연습 등을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수 있다. 그러나 실수를 책임지고 혼자서 모든 것을 해결할 수 없음을 인정하고, 배우고, 조언을 받아들이고 계속 성장하려는 겸허함이 없다면, 제 아무리 좋은 자질을 타고난 사람이라도 결국 실패한 리더가 되고 만다. 극한의 오너십으로 무장하면 누구든 빼어난 리더로 성장할 수 있다. 이 책에 서술된 원칙을 마음에 담고 꾸준히 갈고 닦으면된다. 그러면 최고의 성과를 내는 리더와 팀이 될 수 있다.→ 리더든 기버든 타고난 사람은 복이다. 나도 처음부터 기버라고 생각하진 않았다. 그런데 월부활동하면서 기버나 리더활동에 관심이 커졌고, 기버가 되고 싶었다. 그리고 어쩌면…착각했었다. 이미 기버일지도 모른다고.
하지만 학교라는 상위클래스를 들으며 더욱 선명해지는 나의 내면을 통해 내가 온전한 기버가 아니라는 것을 알 수 있었다. 처음엔 물론 속상했다. 그런데 시간이 지날수록 착각하며 살지않고 메타인지 시켜주신 튜터님들께 감사할 따름이다. 그리고 타고나지 않았다고 해서 불가능한 것은 아니며 후천적으로도 기버가 될 수있다고 말씀해주시는 인턴튜터님께 배울 수 있어서 많은 희망을 얻고 있다. 무게중심이 누구를 향해 있는가. 이걸 의식하면서 더 노력해야하는 부분도 찾고 있다. 물론 이렇게 알아가는 과정은 솔직히 쉽지 않기도 하고 어렵다. 그런데 어려운 그 일을 계속 하고 싶은 이 모순된 마음은 뭘까? 조금이라도 힘들면 쉽사리 포기했던 내게 근성을 심어주는 뭔가가 있는 것 같다. 그것이 뭔지 깨닫게 되면 나는 이 과정을 마음껏 더 즐길 수 있을 것 같다.
모든 리더는 자기 없이도 조직이 돌아가는 것을 목표로 삼아야 한다. 리더는 후배들이 언제라도 승진해 더 큰 권한을 가질 수 있도록 훈련시키고 지도하는데 온 힘을 쏟아야 한다.
→ 요즘 함께 수강한 동료분들 중 조원에서 조장으로, 조장에서 반장으로. 더 많은 사람들을 돕는 분들을 자주 뵙게 된다. 그리고 꼭 조장이나 반장이 아니더라도 주변의 어려움을 겪는 동료들을 또 도와 나눔을 이어가는 동료분들이 늘고 있다. 그리고 꼭 소식을 전해주신다. 당신들이 한 행동일텐데, 감사인사를 내게 해주실 때마다 감사하고 감동스럽다. 그 분들의 간간히 소식을 들려주실때면 나는 더 힘이 난다. 더 잘해봐야겠다. 더 힘내봐야겠다.
좋은 분들과 함께할 수 있어서 감사하다.
깨달은 점
리더뿐 아니라 내 삶에도 적용하면 좋을 책이었다.
극한의 오너십, 우선순위, 건설적인 비판에 대한 수용, 상대방을 믿고 역량을 끌어내는 등의 리더십이자 기버의 모습으로 성장시켜야하는 부분들이 많았다. 특히
- P101. 내가 먼저 작전을 이해하고 믿게 되자 그 이해와 믿음을 부하들에게 진심을 담아 명료하게 전달할 수 있었다. 그러자 부대원들도 이유를 납득하고 작전에 헌신할 수 있게 됐다. 앞으로 다가올 불가피한 도전을 감내하며, 우리에게 주어진 과업을 달성할 마음의 준비를 갖추게 된 것이다.
- P103. 무엇을 해야하는지 말하기보다 왜 해야하는지를 설명하라. 부하들이 ‘그럴만한 가치가 있나요?’라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의의 일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야한다.
이 부분은 나 스스로도 많은 대화를 해야하는 부분
힘들고 때로는 지치는 순간에도 ‘그럴만한 가치가 있나요?’ 라고 물으면 ‘네, 그래도 하겠습니다'라고 말할 수 있는
이 일상이 스스로 납득이 되야하는 것 같다.
그렇지 않으면, 처음에 먹었던 마음이 중간에 어떤 변수로든 마구 흔들릴지도 모른다.
가족과의 갈등, 회사에서의 질책, 급격히 떨어지는 체력 등…
수많은 시험대에서 그럼에도 불구하고 ‘하고싶어?’에 YES라고 말할 수 있는 확신. 그게 필요하다.
- 적용할 점
- 주인의식을 가지고 행동할 것. 어떤 일이 잘 풀리지 않았을 때 주변이나 상황을 탓하기보다는 스스로를 먼저 돌아보고 해결책을 강구하기
- ‘어떻게 할까요?’가 아니라 ‘이렇게 하겠습니다’ 라고 말하기
- 내가 100% 이해해야 누구에게든 쉽게 설명할 수 있다. 쉽게 설명하면 쉽게 따라한다. 이해가 되지 않을 때는 질문을 통해서 100% 이해하자.
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