[우도롱 독서후기] 리더의 돕는 법

리더의 돕는 법

2026.4.29 우도롱

[본 것]

1장 도움이란 무엇인가?

리더란 구성원들에게 도움을 주는 것뿐만 아니라, 구성원들이 서로 도울 수 있도록 장려하고, 리더 역시 구성원에게 스스럼없이 도움을 요청하고 받을 수 있어야 한다고 말한다. 다시 말해 리더십이란 ‘상호성으로서의 도움’인 것이다.

도움의 출발점은 자신이 생각하기에 상대방에게 도움이 되는 것을 주는 게 아니라 상대방이 정말로 필요한 것이 무엇인지 호기심을 갖고 알아보는 것이다.

“잠깐만요, 첫 단계부터 이해를 못했는데요”라고 말해야 할지조차 모르겠다. 반면, 컴퓨터 사용법을 배우기 위해 고용한 또 다른 전문가는 내게 컴퓨터를 배우는 목표가 무엇인지 물었다.

2장 사회 질서를 유지하는 도움

누군가를 신뢰한다는 것은 내가 어떤 생각, 감정, 의도를 드러낸다고 해도 그 사람이 나를 얕보거나, 기분 나쁘게 하거나, 믿고 털어놓은 정보를 이용하지 않으리라는 확신을 갖는 일이다.

우리가 더 잘 이해해야 하는 부분은 누군가가 명시적으로 도움을 구하거나 제안함으로써 자연스러운 흐름에 제동을 걸었을 때 어떤 일이 벌어지는지다. 그러려면 도움 과정 자체에 주의를 집중해야 한다

3장 도움을 구하는 사람이 빠지는 다섯 가지 함정

이 경우 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는 데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 거의 없다

정말 간단한 도움 상황에서도 내가 모르는 것과 도움을 구하는 사람이 모르는 것에 관해 잠시 생각해보는 시간을 가지는 게 좋다. 이렇게 서로 모르는 부분을 이해하고 나면 문제를 해결하는 데 적절한 역할을 선택할 수 있다.

4장 도움을 잘 주는 법

도움 주는 사람이 알아야 할 다섯 가지

1. 도움을 구하는 사람이 내가 알려주는 정보나 조언 혹은 질문을 잘 이해하는가?

2. 도움을 받는 사람은 도움을 주는 사람의 권고를 따르는 데 필요한 지식과 기술을 가지고 있는가?

3. 도움을 구하는 사람의 진정한 의도는 무엇인가?

4. 도움을 구하는 사람의 전후 상황은 어떤가?

5. 도움을 구하는 사람의 이전 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움 등을 형성하는가?

도움을 주는 사람은 이 세 가지 중 하나의 역할을 선택할 수 있다.

1. 정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가 역할

2. 진단과 처방을 하는 의사 역할

3. 공정한 관계를 구축하고 어떤 종류의 도움이 필요한지 명확히 알아내는 데 집중하는 과정 컨설턴트 역할

도움을 줄 사람은 태도, 목소리 톤, 분위기, 몸짓 등 상대방의 불안감과 신뢰 정도를 짐작할 수 있는 여러 단서에 주의를 기울여 의사소통이 어떻게 진행되고 있는지 집중해야 한다. 이때 의사소통의 목표는 관계와 위상의 균형을 되찾고, 도움을 구하는 사람과 주는 사람 모두가 가지고 있는 무지의 영역을 줄이는 환경을 만드는 것이다

도움을 주는 사람은 너무 많은 것을 추정하지 않으려는 노력을 기울임과 동시에 도움을 구하는 사람이 더 많은 정보를 공개하고 싶어질 뿐만 아니라 이 과정에서 그의 위상을 높이고 신뢰를 쌓을 수 있는 상황을 만들어내야 한다.

이렇게 하면 어느 경우든 상관없이 도움을 주고받는 관계가 구축되기 시작한다. 도움을 주는 사람이 겸손한 자세로 질문하면서 보이는 관심 덕분이다.

5장 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법

역설적이게도 순수한 질문을 던지는 일은 침묵에서 시작된다. 도움을 줄 사람은 몸짓과 눈짓으로 들을 자세가 되어 있다는 신호만 보내면 된다. 아무 말도 필요 없다.

중요한 것은 문제를 미리 추정하는 듯한 질문은 하지 말아야 한다는 점이다. 도움을 구하는 사람이 부인하고 싶은 것이 바로 그 부분일 수 있기 때문이다. 점점 더 구체적인 질문을 던져서 추상적이거나 일반적인 대답이 아니라 자세한 정보와 예시가 담긴 대답을 이끌어내야 한다.

어떤 유형의 질문을 할지는 그때그때 상황과 이야기, 어떤 사건이 등장하는지에 달려 있고, 무엇보다 중요한 기준은 도움을 받는 사람이 더 이상 자기가 한 수 아래에 있다고 느끼지 않음을 확신해야 한다는 점이다.

6장 어떤 질문을 던져야 하는가?

내 질문이 실은 수사학적으로만 질문의 형태를 띠고 있었다는 사실을 깨달았다. 짐이 CEO에게 미리 가지 않았다고 추정하고, 그가 그렇게 했어야 했다는 사실을 질문의 형식을 빌려 지적한 것이다. CEO와 미리 만났는지 담백하게 묻는 대신 그렇게 하지 않았을 것이라고 짐작해버린 점은 내 실수였다.

‘안정적’이라고 해서 양측이 동등한 위상에 있다는 뜻은 아니다. 그보다는 두 사람 사이의 암묵적 계약, 의존도, 컨설턴트 역할, 그리고 도움을 청한 사람이 자신의 요청이 받아들여졌다고 생각하는 수준 등이 모두 상호 예상에 부합한 상태를 말한다. 양쪽 모두 자기가 줄 수 있고 받을 수 있는 것에 관해 편안해하고, 정확한 의사소통이 이뤄진다고 느끼는 상태다.

그녀가 한 수 아래라는 느낌을 덜 갖게 하는 데 도움이 되는 한 가지 방법은 그녀가 부탁하기 전에 먼저 물어보는 것이었다. 아래층에 갈 일이 있다면 부엌에서 필요한 게 있는지 물었다. 신문은 그녀가 쉬고 있는 침실에서 읽을 수 있었다. 내가 먼저 기꺼이 돕겠다는 의사를 밝히면 아내가 부탁을 하면서 비굴해지는 느낌을 받지 않아도 됐다.

7장 훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학

팀을 구성하는 것은 도움을 요청하는 한 명과 도움을 요청받은 한 명 사이가 아니라 모든 구성원 사이에 동시적으로 관계를 형성하는 일이다. 새로 팀을 구성할 때 모든 구성원이 서로와의 관계, 그리고 공식적 권위와의 관계를 이해하고 형성할 수 있도록 돕는 것이 현명한 리더의 역할이다.

1. 나는 어떤 구성원이 될 것인가? 이 그룹 안에서 내 역할은 무엇인가?

2. 이 그룹 안에서 나는 얼마나 많은 제어력과 영향력을 발휘할 수 있을까?

3. 나의 목표와 필요가 이 그룹 안에서 충족될 것인가?

4. 이 그룹 안의 친밀도는 어느 정도인가?

8장 리더의 돕는 법

컨설턴트는 전문가ㆍ의사 역할에 들어가는 것을 미루고 과정 컨설턴트가 되어 실제로 무슨 일이 벌어지고 있으며, 진정으로 도움을 받아야 할 당사자가 누구인지 이해할 수 있는 정보가 나오도록 유도해야 한다.

문제 해결을 원하는 리더들은 돕는 역할을 맡아야 하고, 동시에 도움받을 준비가 되어 있어야 한다. 일단 신뢰의 분위기를 조성한 다음 무슨 일이 어떻게 벌어지고 있는지, 조직 내 고유한 문화적 규칙과 규범이 무엇인지 중요한 정보들을 얻으려는 노력을 기울여야 한다. 그런 다음 필요한 변화를 가져오는 전문가나 의사 역할을 수행해야 한다. 

9장 가장 효과적으로 돕는 법

도움의 일곱 가지 원칙

원칙 1: 도움을 줄 사람과 받을 사람이 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다.

진정으로 돕겠다는 의도를 가지고 도운 것이 아니라 일을 마무리하거나 게임에서 이기기 위해서였다면 이 책 전체에 걸쳐 논의한 함정에 빠질 위험이 매우 크다.

원칙 2: 효과적인 도움은 관계가 균형 잡혔다는 느낌을 줄 때 이뤄진다.

의뢰인이 진짜 원하는 것이 무엇인지, 어떻게 하면 가장 잘 도울 수 있을지 질문하자.

원칙 3: 도움을 주는 사람이 적절한 도움의 역할을 수행할 때 효과적인 도움이 이뤄진다.

도와달라는 요청을 받았건, 상대방에게 도움이 필요한 것이 확실해 보여서 도울 준비가 됐건, 도움 상황 초기에는 과정 컨설턴트 역할이 가장 적절하다.

원칙 4: 도움을 주는 사람과 받는 사람이 하는 모든 말과 행동은 관계의 미래에 영향을 준다.

원칙 5: 효과적인 도움은 순수한 질문으로 시작한다.

도움 관계를 구축하는 가장 좋은 방법은 과정 컨설턴트 역할을 맡아 순수한 질문을 던지는 것이다.

원칙 6: 문제의 주인은 도움을 청한 사람이다.

원칙 7: 도움을 주는 사람이 정답을 쥐고 있는 것은 절대로 아니다.

매우 자주 누군가를 도와야 할 때 문득 다음 단계로 무엇을 해야 할지 모르겠다는 느낌을 받곤 한다. 그럴 때는 도움을 받는 사람에게 “지금 꽉 막혔어요. 다음 단계로 무엇을 해야 도움이 될지 잘 모르겠어요” 하고 솔직하게 말하는 것이 최선이다.