1. 저자 및 도서 소개
“진정한 리더십이란 목표를 정하고, 구성원이 그 목표를 성취하도록 돕는 것이다.”
구글이 찾아간 전설적인 컨설턴트, 에드거 샤인이 알려주는 리더의 자격
조직을 이끄는 리더에게 필요한 능력은 무엇일까? 성장하는 조직을 위한 리더십에는 팀워크를 구축하고 유지하는 것을 빼놓을 수 없다. 그렇다면 훌륭한 팀워크의 조건은 무엇일까? 심심에서 출간된 『리더의 돕는 법(원제: Helping, 심심刊)』에 그 해답이 있다. 저자 에드거 샤인은 구글, 애플, PG&E 등 유수의 기업이 찾아간 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수다. 50년간의 연구, 컨설팅과 개인적인 경험을 통해 저자는 ‘도움을 주고받는 것’이야말로 모든 인간관계의 근본이라는 사실을 깨달았다. 저자에 따르면 팀워크 역시 조직 내에서 이루어지는 도움이며, 리더의 가장 중요한 역할은 구성원들이 도움을 잘 주고받을 수 있게 돕는 것이라고 말한다.
* 출처 : 예스24 <https://www.yes24.com/Product/Goods/138722152>
2. 내용 및 느낀점
#관계형성 #겸손한질문 #영향력발휘→변화
“리더는 영향력을 발휘하여 변화를 만들어내는 사람이다. 샤인에 따르면 변화의 성공은 구성원들이 리더에게 도움을 구할 수 있을 때 가능하다. 하지만 대부분의 리더는 구성원들을 변화의 대상으로 삼고, 이는 저항을 불러오기 마련읻. 보윅이 정확히 짚었듯 사람들은 변화에 저항하는 것이 아니라 변화를 당하는 것에 저항하기 때문이다."
“도움의 출발점은 자신이 생각하기에 상대방에게 도움이 되는 것을 주는 게 아니라 상대방이 정말로 필요한 것이 무엇인지 호기심을 갖고 알아보는 것이다.”
“해결책을 제시하는 것에만 집중하기보다 의사소통 과정에 초점을 맞추고 겸손한 질문을 활용하여 고객에게 도움을 주는 것이다.”
★ 도움에 관하여..
도움은 일상적이지만, 굉장히 복잡한 인간 행위이다. 선한 의도라도 실패로 끝날 수 있다. 어떤 형태의 도움이든 도움 과정에는 두 명 이상이 참여하기 때문에 ‘관계’가 형성된다. 도움을 주고받는 상황에서 문화적 역학관계는 매우 중요하다.
모든 의사소통은 ‘주고받는 과정’이며, ‘공정하고 공평하게’ 느껴져야 한다. 사회적 지위나 위상이 높을수록 요구되는 적절한 행동 범위도 제한되는 경향이 있으며, 똑같은 도움을 주더라도 사회적 위상의 차이 때문에 다르게 받아들여질 수 있다.
[위험한 도움의 역학관계] 우리는 비공식적인 도움이 순조롭게 진행될 때 거기에 내재된 역학관계를 눈치채지 못한다. 반대로 실패할 경우에만 혼란을 느끼며, 상호 역할을 의식하게 되고 사회경제학적 요소가 작동하게 된다.
[도움 요청과 자존심] 도움을 구하는 사람은 감정·사회적으로 자신을 ‘한 수 아래’에 두게 된다. 스스로 문제를 해결하지 못한다는 사실에 자존감에 일시적 타격을 받거나 독립성을 상실한다는 느낌을 받는다.
[도움주기의 권력] 도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태로 의식적으로 관계를 구축하는 것이 필요하다. 도움 받는 사람이 도움 주는 사람에게 의존해야 한다는 암묵적 동의와 양쪽이 서로 무엇을 기대해야 할지 애매한 상황은 불안과 긴장감을 자아낸다. 이런 불안감의 존재를 바로 인식하지 못하면 양쪽 모두 역기능적이고 방어적인 행동을 할 가능성이 있다.
▶ 도움을 주고 받기에 앞서 “관계”가 어떻게 형성되었느냐가 중요하다는 생각을 해본 적이 없었는데, 인지하고 다시 생각해보니 정말 엄청나게 중요한 요소임을 깨달았다. 도움은 주는 사람의 순수하고 선한 의도이면 그만이라 여겼는데, 권력관계가 내재되어 있기 때문에 훨씬 더 복잡한 부분이 있음을 미처 몰랐다.
★ 도움을 구하는 사람이 빠지는 다섯 가지 함정
도움을 청하는 것은 불편하고 불안한 상황을 조성해서 감정적인 반응을 이끌어낸다. 때문에 부적절하게 대응하면 각자의 역할이 명확한 균형잡힌 관계를 구축하는 일이 어려울 수 있다.
1) 초기의 불신 : 저 사람에게 나를 기꺼이 도우려는 마음과 그럴 능력이 있을까? 라는 의심 때문에 진짜 문제 대신에 가상의 딜레마에 관해 슬쩍 이야기 할 수도 있다. 이 함정에 빠지면 진짜 문제를 알아낼 기회를 놓치게 된다.
２) 안도 : 상대에게 문제를 털어놓고 안도감을 느끼며 상대방에게 기꺼이 의존하고 종속되길 원하는 경우, 스스로 문제를 해결해야 할 문제의 경우에 오히려 독이 된다. 도움을 받은 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르지 못한다. ３）관심, 안심시키는 말, 인정을 원하는 경우 : 상대가 표면적으로 도움을 청하는 듯하지만 실제로는 완전히 다른 것을 원할 수 있다는 점을 기민하게 알아채야 한다. 칭찬이나 긍정을 원하는지, 해결책을 구하는지 잘 파악해야한다.
４) 분노와 방어 심리 : 도움을 청한 사람은 상대방이 해준 조언에 흠이 많다거나 부실하다거나 이미 다 해봤는데 소용없다는 사실을 지적하며, 끌어내려 관계의 균형을 되찾으려 할 수도 있다. 이럴 경우, 도움을 주는 사람이 자기방어적이고 논쟁적인 태도를 취하는 함정에 빠질 수 있으니 주의해야 한다.
５) 고정관념, 비현실적 기대, 그리고 인식의 전가 : 도움을 구하는 사람은 과거에 누군가에게 도움을 받았던 경험에 투영하여 그 고정관념을 토대로 판단할 위험이 있다. 이런 위험을 피하려면 도움을 주는 사람은 상대가 과거에 어떤 도움을 받은 적이 있는지 물어보면 좋다.
▶진짜 도움은 상대의 의도까지 잘 파악했을 때에야 비로소 가능하다는 것을 알 수 있었다. 그래서 한 번 더 들어가는 대화를 하려는 노력이 필요하겠다. 상대방이 어떤 상황이고, 어떤 도움이 필요할지 더 깊게 고민하고 행동하려 노력해야겠다고 다짐해본다.
★ 도움주는 사람이 빠지는 여섯 가지 함정
도와달라는 요청을 받거나 상대방에게 도움이 필요하다는 사실을 인지한 사람은 자동적으로 한 수 위의 위상을 차지하게 되고, 다양한 반응으로 이 위상을 이용하고 싶은 강한 유혹을 받는다.
１）성급하게 조언하기 : 너무 성급하게 조언하면 도움을 구하는 사람의 위상을 더 끌어내린다. 실제 문제가 무엇인지 알아보는데 일정 시간과 노력을 들여야 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다.
２）방어적인 태도에 압력 넣기 : 도움을 구하는 사람이 실제 문제를 털어놓았고, 제시된 해결책을 실행에 옮길 기술과 능력이 있다고 추정하는 함정에 빠지면 자신의 제안, 조언, 해결책이 옳다고 여기며 상대가 이해할 때까지 주장과 설명을 반복하게 되는데, 이런 태도는 관계 자체를 무너뜨리는 지름길이다. 물러나면 체면을 잃은 것처럼 느끼기 때문에 상대가 도움을 필요로하지 않는다거나, 관계를 유지하려는 노력을 기울일 필요가 없다고 생각하고 싶어진다.
３）문제를 받아들이고 과도하게 의존시키기 : 도움 요청에 대해 곧바로 강한 자신감을 보이면, 도움을 요청한 사람이 무작정 의존하고 싶어질 수 있다. 해결책을 찾는 과정에서 도움을 구한 쪽의 적극적 참여가 필요할 수 있는데 초기에 의존성을 강화하면 자칫 문제 파악은 못한채 도움 주는 쪽에서 지시하는 식으로 상황을 끌고 가게 될 수 있다.
４）무조건적인 지지와 확신주기 : 무조건적인 지지는 도움 구하는 사람의 종속적 위상을 강화한다. 그러면 도움을 구하는 사람이 완전히 솔직하게 문제를 털어놓지 않았을 가능성이 생긴다.
５）도움주기를 피하는 인상주기 : 앞의 4가지 함정을 피하려 노력하는 과정에서 감정적으로 너무 거리를 둔 나머지 돕고 싶어하지 않는다는 인상을 줄 수 있다. 공식적이고 전문적인 도움 관계에서는 이런 거리두기가 객관성을 유지한다는 인상을 주지만, 비공식적 관계에서는 오해를 살 수 있다.
６）고정관념, 선험적 기대, 그리고 투사 : 도움을 청한 사람이 과거에 알던 누군가와 닮아서 무의식적으로 그 사람과 비슷하게 대우할 수 있다. 또는 자신이 했던 조언에 대한 상대방의 과거 반응을 떠올리며, 거리를 두고 도움 줄 수 없다는 신호를 보내기도 한다. 때문에 도움을 요청받은 사람은 자신의 감정적 기질을 잘 이해하고 자기와 맞지 않는 도움 관계는 가능하지 않다는 사실을 인정할 준비가 되어 있어야 한다.
▶ 과거에는 ‘나의 기준'으로 도움을 주려했던 적이 많았고, 최근에는 ‘상대방의 입장’을 한 번이라도 더 생각하려 노력하고 있다. 먼저 판단하기 보다 질문을 한 번 더 하고 있고, 직접적으로 알려주기 보다 스스로 찾아가도록 도우려 노력하는 중이다. 순간순간 쉽지 않다는 생각도 많이 든다. 늘 실수하고, 아쉽게 생각되는 일들도 생긴다. 하지만, 이번에 책을 재독하면서 이 방향이 옳다는 믿음을 한 번 더 가질 수 있었다. 더 겸손하게 도움을 주려는 태도를 가져야겠다.
★ 도움을 잘 주는 법
[성공적인 도움을 위한 관계 만들기] 도움 상황에서 분명한 것은 역할의 위아래 뿐, 상호간 정보 부족으로 인한 불안감이 늘 존재한다. 따라서 서로 모르는 부분을 인정하고 정보를 주고받아야 한다. 도움을 주는 사람이 가장 먼저 해야 할 일은 “도움을 구한 사람의 떨어진 위상을 다시 올려주는 동시에 그 사람에게 중요한 정보를 확보하는 것이다.
#도움을 주는 사람이 알아야 할 다섯 가지: 상대가 이해할 수 있는 정보/조언인지? 권고를 따르는데 필요한 지식과 기술을 가지고 있는지? 상대가 진짜 도움을 구하고 싶은 내용이 무엇일지? 상대의 전후 상황은 어떠한지?(도움을 구하게 된 맥락) 상대의 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움 등을 형성하고 있는지?
#도움을 구하는 사람이 알아야 할 다섯 가지: 상대가 돕는데 필요한 지식, 기술, 동기를 가지고 있는지? 이 사람에게 도움을 구하는 것이 어떤 결과를 가져올지?(상대가 기대하는 개입의 정도) 판매 또는 적절치 못한 간섭을 하지 않을 것이라고 신뢰할 수 있는 상대인지? 상대가 제안해준 것을 해낼 수 있을지? 도움에 대한 재정, 감정, 사회적 비용은 얼마나 될까?
▶ 결국 상호 신뢰할 수 있는 좋은 관계를 바탕으로 서로에게 도움을 주고 받는 관계가 가장 이상적인 것 같다. 서로를 믿고 서로를 도울 수 있는 관계를 잘 쌓아가고 싶다.
★ 한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법
[겸손하게 질문하기] 도움을 주는 사람은 상대방의 자아를 북돋워주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 기울어진 사회적 위상을 회복시키는 의사소통을 할 수 있다. 선입견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하며, 겸손하게 질문해야 한다.
*질문 과정 없이 바로 전문가나 의사 역할로 뛰어들어 설익은 조언을 하는 것은 오히려 역효과를 낳을 수 있다.
[네 가지 질문 유형] 질문은 특별한 행동인 동시에 태도이기도 하다. 질문의 종류에 따라 다른 결과를 얻는다.
순수한 질문: 가벼운 질문에서 시작, 점점 더 구체적으로 질무하기 → 도움을 구하는 사람이 스스로 진단하는 사고를 시작하고 현실적인 행동전략도 떠올리게끔 유도하는 방향으로.
진단적 질문: 감정이나 느낌, 동기, 사건의 원인에 대한 생각, 생각한 해결책, 그 해결책이 초래할 영향과 결과 등에 대한 질문 → 도움을 구하는 사람의 사고 방향에 영향을 주고, 자기인식 정도를 높여주는 질문.
대립적 질문: 새로운 아이디어, 개념, 가정, 선택지 등을 내놓고 도움을 청한 사람이 그것에 대처하도록 하는 질문. → 원래의 생각을 버리고, 도움을 주는 사람이 제시한 틀 안에서 해결방안을 모색하도록 만들기 때문에 그 질문을 하는 것이 적절한지, 그렇다면 언제, 어떻게 해야 할 지를 판단하는 것이 중요.
과정지향적 질문: ”지금까지 우리 대화가 어떻게 진행되고 있다고 느끼나요?“와 같이 상호작용에 대해 생각하도록 하는 질문 → 관계 자체에 초점을 맞춤으로써 도움을 구하는 사람이 도움을 주는 사람을 어떻게 인식하고 있는지, 얼마나 신뢰하고 있는지 평가 가능.
[관계가 달라지는 질문] 도움을 주는 사람이 순수한 질문에서 진단·대립·과정지향적 질문으로 옮겨갈수록 상대의 기분을 상하게 히고, 도움을 주고받는 관계 자체가 무너지거나 관계 성립이 지연될 위험이 높아진다.
[기회를 건설적으로 이용하기] 대화를 하다가 실수를 하게 될 경우, 의기소침해지는 대신 배울 기회를 얻었다고 생각하고 오히려 환영해야 한다. 모든 일에 배울점이 있다. ①범한 실수에 대한 반응을 통해 우리 자신의 정보와 다음에는 무엇을 달리해야 하는지 배우는 기회 ② 도움을 청한 사람에 대한 정보를 얻고 그가 어떤 생각을 갖고 있으며 어디까지 받아들이고 행동할 준비가 되었는지 배우는 기회
▶ 예전이 이 부분을 읽었을 때는 마치 ‘정답지’를 얻은 것 같은 기분이었었는데, 막상 적용을 하는 과정에서는 책 속 내용은 결국 이론일 뿐이라는 생각이 많이 들었던 것 같다. 좋은 이론들을 아무리 많이 알고 있다고 하더라도 내것으로 만들고 내재화하지 못하면 달라지는 것이 없다. 조금 느리더라도 좋은 질문들을 통해서 더 좋은 관계들을 만드는 경험을 많이 쌓아가고 싶다.
★ 어떤 질문을 던져야 하는가?
[질문의 작동 방식]
사례1) 배우자가 차 한 잔을 요청하는 상황: 더 깊은 대화가 필요한 순간일 수도 있음. 상대방의 진짜 의도를 파악하려는 질문이 필요. 사적인 관계에서는 도움 요청에 대한 반응이 관계에 즉각적으로 영향을 미치기 때문에 거절/유예의 상황에서도 상대를 존중하는 태도로 반응해야 한다.
사례2) 비효율적 회의를 효율적으로 바꾼 질문: 순수한 궁금증으로 회의 안건이 어떤 식으로 정해지는지 물었고, 안건 선정 과정에서의 비효율을 식별하게 되면서 효율성을 찾게 된 사례
사례3) 새로운 방법을 만들게 하는 질문: 상대와 신뢰가 어느 정도 형성된 상황일 때는 진단하여 처방하는 형태의 제안을 ”~~ 하면 어때요?“ 라고 질문을 던지는 것만으로 변화가 일어나기도 한다. 상대는 나에게 도움을 받은 사실 조차 기억 못하기도 한다.
사례4) 실패할 뻔한 동료 돕기: 문제상황에 처한 사람에게 ”왜“라는 질문의 주제를 세심하게 선택하여 물으면 당사자가 새로운 시각으로 문제를 들여다보고 스스로 진단할 수 있다. 하지만, 도움을 주려는 사람이 자만하거나 시간적 압박, 성급함으로 질문할 경우에 필요 이상으로 대립적인 질문을 하게 되어 오히려 역효과가 날 수도 있다.
사례5) 병원 직원의 일방적인 선택: 퇴원하는 환자에게 추가 감염에 대한 불안감 해소 vs. 비용 이 둘 중에서 간호사가 본인의 기준으로 비용이 가장 중요할 것이라 생각하고 안내를 함에 따라 상대를 불편하게 하고, 해결책까지 빙빙 돌아가도록 만든 사례. 개인 기준으로 상대를 짐작하여 판단하는 것은 위험하다.
사례6) 지속적인 돌봄노동에 필요한 도움의 역할: 어느 한 쪽이 만성적으로 한 수 아래인 위상을 차지하게 되는 경우 도움을 주는 사람은 과정 컨설턴트 역할을 하며, 상대방이 끊임없이 부탁하는 상황에서 자존심을 잃지 않도록 배려해야 한다. 도움을 받는 쪽에서도 적절한 신호를 보내며 본인이 어떤 도움은 유효하고 어떤 것은 아닌지 이야기해야 한다. 이런 상호작용은 고정되지 않기 때문에 불편한 기운이 감지되면 즉시 전문가적 태도에서 벗어나 과정 컨설턴트 역할로 돌아가 소통해야 한다.
▶ 사례들을 살펴보면서 들었던 생각은 테크니컬하게 어떤 질문을 적절하게 잘 하는 것이 중요하다기 보다는… 상황과 맥락을 이해하고 ‘돕고 싶다’는 마음을 바탕으로 질문을 할 수 있어야 한다는 생각이 들었다. 마음이 먼저 바로 서면, 질문의 종류와 방법은 자연스럽게 따라오지 않을까?
★ 훌륭한 팀을 만드는 도움의 역학
[리더가 취해야 할 태도] 팀워크의 핵심은 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다. 팀리더의 핵심 역할은 다른 사람의 말에 적극적으로 귀 기울이며 겸손함을 보이는 것이다. 그러면 팀 구성원들의 위상이 높아지면서 더 많이 협조하고 공헌하고 싶은 동기가 생긴다.
[뛰어난 팀워크는 리더가 만든다] 구성원들이 서로를 돕게 하려면 리더가 먼저 그들이 가지고 있는 4가지 근본적 심리 문제를 극복하도록 도와야 한다.
1) 그룹 안에서의 내 역할 2) 그룹 내에서 발휘 할 수 있는 제어력과 영향력 3) 나의 필요와 목표가 중족될까? 4) 그룹의 친밀도 정도. 리더는 각 구성원이 이 문제의 답을 스스로 찾을 수 있는 시간을 확보해 주어야 한다. 서로를 알아가려면 질문을 주고받을 시간이 필요하며, 그런 과정을 통해 신뢰와 도움의 관계가 구축된다. 효율적인 팀은 구성원 모두가 각자의 역할을 이해하고 그 역할을 편안하게 느끼는 팀이다.
[팀을 발전시키는 평가] 팀이 활동하는 동안 도움을 주고받는 일은 즉각적이며 즉흥적으로 이뤄지는 경우가 많다. 말로 도움을 구하거나 제안을 할 시간이 없을 때도 많다. 때문에 사후평가 과정에서 더 명백한 도움 요청이 나올 수도 있고, 어떤 도움이 더 효과적인지를 제안할 수도 있다.
[큰 성과를 내는 팀의 분명한 이유] 그룹의 업무 성격에 따라 도움의 중요도는 다르다. 항상 함께 일할 필요는 없다.
[도움관계의 필수요소] 리더가 도움을 잘 주려면 겸손한 질문을 통해 상대방의 지향 목표가 무엇인지 알아야 한다. 팀 구성원들이 도움을 주는 사람이 되는 법을 배우려면 1) 서로 터놓고 소통할 수 있도록 임시적으로 사회 규범에서 자유로울 수 있는 상황을 만들어야 하고 2) 피드백은 일방적으로 주는 것보다 요청을 받았을 때 주는 것이 효과적이며 3) 구체적인 내용을 담고, 평가보다는 묘사에 초점을 맞추어야 한다.
[비대면 도움으로 만드는 팀워크] 비대면이라도 과거에 도움관계가 형성되었다면 가능, 아니라면 대화를 통해 서로룰 인정하는 관계를 만들면서 도움을 주고받을 수 있음.
▶ 잘되는 팀을 위해서는 ‘소통’이 정말 가장 중요하다. 겸손 + 소통의 유연함을 가져야 한다.
★ 리더의 돕는법
[진짜 도움을 받는 사람들] 리더가 조직을 변화하고 싶다는 의뢰를 할 때, 컨선턴트가 도와야 하는 궁극적인 의뢰인은 리더로부터 도움을 받게 되는 구성원들이다. 그리고, 조직에서 리더가 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다.
[상사라는 틀을 깨야 좋은 리더가 된다] 진정으로 변화를 꾀하려는 리더는 그룹의 문화에 동화돼 진짜 상황이 어떤지 들을 수 있을 정도의 신뢰를 얻은 다음 서로 돕는 관계를 맺어야 한다. 구성원들이 각자 제어할 수 있는 전문 분야에서 더 좋은 테크닉을 발휘할 수 있도록 하는 동시에 소통이 잘 되도록 노력해야 한다. 상사의 틀을 내려놓지 못하고 전문가 역할만 자처하면 좋은 리더가 될 수 없다.
[리더가 항상 해야하는 두 가지 역할] 컨설턴트가 요청받은 요청을 일방적으로 받아들이고 바로 전문가로서 조언을 하기 보다는 과정컨설턴트가 되어 도움관계를 정립하는 질문부터 시작해야 한다. 관계 정립이 끝난 후에도 대화가 진행되는 도중에 전문가 역할과 과정컨설턴트 역할을 자주 오가야 한다. 리더도 마찬가지다. 구성원들을 돕는 역할을 맡는 동시에 도움받을 준비도 되어 있어야 한다.
▶ 도움을 잘 받는 것도 리더의 중요한 역할이라는 것!! 나는 도움을 잘 받고 있는가? 돌아보게 됐다.
★ 가장 효과적으로 돕는 법
도움을 주는 일에 대한 개인적 장애물은 누구나 가지고 있으며 그 문제는 다양한 상황에서 표면에 떠오른다. 이는 돕는 일이 반사 반응이 아니라 어디까지나 선택의 문제라는 사실을 잘 보여준다. 도움을 받는 일도 내가 구하든 구하지 않든 제공되는 경우가 많기 때문에 단순하지 않다.
▶ 도움은 어디까지나 선택의 문제이다. 상대방이 나의 도움을 선택할 수 있도록, 좋은 관계를 맺고, 겸손하고 상대를 대하고, 믿음을 줄 수 있는 사람이 되자.
3. 함께 나누고 싶은 이야기
p251.
“계획된 변화를 꾀할 때 가장 반직관적인 원칙은 상대를 내게 도움을 구하는 사람으로 만들지 못하면 절대 그 사람을 변화시킬 수 없다는 점이다. 다시 말해, 변화나 영향력이 진정으로 효과를 발휘하려면 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람들로 만들어야 한다는 뜻이다.”
Q. 마음을 닫고 있던 상대방이 마음을 열고 도움을 구한 뒤에 좋은 방향으로 바뀌었던 경험을 나눠봅시다. 당시 어떤 상황이었고, 상대방의 신뢰를 얻기 위해 어떤 노력을 했었나요? 혹시 결과가 좋지 않았던 경험이 있다면, 다음에 어떻게 접근해보고 싶은지 이야기 해봅시다.
