책소개
이 책의 출발점은 아주 단순한 질문이야.
“나는 분명 도와주려고 했는데, 왜 상대는 내 도움을 부담스러워하거나 거부할까?”
샤인은 도움을 주고받는 순간 두 사람 사이에 자연스럽게 불균형이 생긴다고 설명해. 도움을 요청한 사람은 자신의 부족함이나 문제를 드러내면서 상대적으로 낮은 위치에 놓이기 쉽고, 도움을 주는 사람은 자신도 모르게 ‘내가 답을 알고 있는 사람’이라는 높은 위치에 서게 된다는 거지. 그래서 좋은 의도로 조언했는데도 상대가 방어적으로 반응하거나, 실제로는 별 도움이 되지 않는 일이 생긴다.
그래서 샤인이 강조하는 핵심은 **“답을 주기 전에 먼저 관계를 만들어야 한다”**는 것이야.
특히 도움을 주는 사람의 역할을 크게 세 가지로 구분해.
- 전문가 역할 – “내가 답을 아니까 알려줄게.”
- 의사 역할 – “내가 문제를 진단해서 해결책을 처방해줄게.”
- 과정 상담자 역할 – “무엇이 문제인지 함께 알아보자.”
샤인이 특히 중요하게 보는 것은 세 번째야. 처음부터 해결책을 제시하기보다 질문하고 듣고 상대가 정말 어떤 도움을 필요로 하는지 파악하는 것에서 시작해야 한다는 거야. 이를 통해 도움을 주는 사람과 받는 사람 사이의 관계를 보다 대등하게 만들 수 있다고 설명해.
그리고 이 개념을 개인적인 인간관계에만 적용하지 않고 팀워크와 리더십까지 확장해.
샤인에게 좋은 팀워크란 결국 구성원들이 서로 필요한 도움을 자연스럽게 주고받는 상태야. 따라서 리더의 역할도 모든 문제에 답을 제시하는 사람이 아니라, 구성원들이 서로 도움을 주고받고 스스로 문제를 해결할 수 있는 관계와 환경을 만드는 사람에 가까워.
그래서 책 전체를 한 문장으로 압축하면 이렇게 볼 수 있어.
좋은 리더는 답을 많이 가진 사람이 아니라, 상대에게 지금 어떤 도움이 필요한지를 제대로 알아내고 그 사람이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 돕는 사람이다.
저자 소개
Edgar H. Schein은 조직문화와 조직개발 분야를 만든 대표적인 학자 중 한 명이야. 흔히 **‘기업문화 연구의 아버지’**로 불릴 정도로 조직문화 연구에서 영향력이 큰 인물이야.
시카고대학교와 스탠퍼드대학교에서 공부했고, 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사학위를 받았어. 이후 1956년부터 MIT 슬론 경영대학원에서 활동했으며, Sloan Fellows Professor of Management를 거쳐 명예교수가 됐어.
샤인이 특히 유명한 이유는 **조직문화(Organizational Culture)**와 **과정 상담(Process Consultation)**이라는 개념을 발전시켰기 때문이야. 조직의 문제를 외부 전문가가 진단해서 정답을 내려주는 것이 아니라, 조직 구성원 스스로 자신의 문제를 이해하고 해결하도록 돕는 과정을 중요하게 봤어.
대표 저서로는 《Organizational Culture and Leadership》이 있고, 《리더의 돕는 법》 역시 이런 오랜 연구와 컨설팅 경험에서 나온 책이라고 볼 수 있어. 미국 기업뿐 아니라 다양한 해외 조직을 대상으로 조직문화·조직개발·과정 상담 등에 관한 컨설팅을 수행했어.
본 것 (내용정리)
p9 구성원들이 서로 도울수 있도록 장려하고, 리더 역시 구성원에게 스스럼없이 도움을 요청하고 받을 수 있어야한다고 말한다. 다시말해 리더십이란 ‘상호성으로서의 도움’인 것이다. 리더의 영향력을 발휘하여 변화를 만들어내는 사람이다
p35 컴퓨터 사용법을 배위기 위해 고용한 또 다른 전문가는 내게 컴퓨터를 배우는 목표가 무엇인지 물었다. 그는 주로 글을 쓰는데 컴퓨터를 활요하고 싶은 내 욕구를 이해한 다음 글쓰기를 쉽게 만들어줄 프로그램과 도구를 중심으로 사용법을 알려줬다
p43 도움은 협력, 협업 등 다양한 형태의 이타적인 행동의 기저가 되는 과정이다. 이 범주를 ‘비공식적인’ 혹은 ‘사적인’도움이라고 부르자
p47 제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관겨로 발전하는지다. 관계 구축에필요한 보편적인 역학 구조를 이해한다면 더 효과적인 도움관계를 맺을 수 있을것이다
p59 더 일반적으로 말하자면 우리의 자존감은 서로가 주장한 가치를 상대방이 수용하고 그 사실을 확인하는 일을 계속하는 것에 기초한다
p63 상대방이 하는 말에 집중하지 않거나, 다른 이야기를 시작하거나, 말하는 사람의 어깨 너머로 보이는 더 흥미로운 사람에게 관심을 기울이거나, 하품을 하거나, 다아는 이야기야 라고 하면서 말을 끊거나 흥미가 없다는 투로 대답한다면 말하는 사람의 체면이 깎이고 망신스럽다고 느낄 가능성이 있다. 이는 관계 맺기에 방해가 되며 말하는 사람은 상대방을 무례하고 말을 건넬 가치가 없는 사람 혹은 앞으로 피해야할 사람이라는 결론을 내릴 것이다
p73 일반적으로 도움을 주는 사람이 ‘부모처럼’행동하면 도움 받는쪽은 상대가 윗사람 행세를 하면서 깔보고 가르치려 한다는 느낌을 받을 수 있다.
p78 어떤 종류든 관계를 맺으려면 사회 경제학과 체면유지를 위한 문화 규범을 세심하게 고려해 그 관계에서 양측 모두가 얻는게 있고 공평하다고 느끼도록 배려해야한다. 삶이라는 무대에서 자신의 체면과 다른사람의체면을 모두 잃지 않도록 모두 각자의 배역을 잘 수행해야한다.
p90 내가 더 하는게 별로 없을 확률이 높다는 것을 알면서도 뛰어들어 도움을 주려하고, 그러다가 어떨 때는 문제를 더 악화시키기도 한다. 상황을 복잡하게 만드는 또 다른 문제는 도움을 요청받은 사람에게 반응할 의무가 생긴다는 사실앋.
p94 도움을 주는 사람이 빠지기 쉬운 함정은 너무 서둘러 해결책을 향해 직진해버리는 것이다. 가상의 딜레마를 해결하는 데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다
p96 도움을 받은 사람이 스스로 문제를 해결할 힘을 기르는 것이다. 어떤 경우든 도움을 받는 사람의 의존도를 줄여나가는 방향으로 관계가 발전해야한다
p97 도움을청한쪽이 언급한 해결책이 이 과정을 촉발한 문제를 해결할 방법이 아닌데도 도움을 주는 사람이 동의하는 경우다. 도움을 주는 사람이 그게 답이 아니라는 것을 감지하거나 엉뚱한 문제가 거론되고 있다는 것을 감지하면 다시 처음부터 대화를 시작해야한다
p99 도움을 주는 사람은 과거를 기준 삼아 현재를 받아들이는 경향이 강한 인간의 특성을 고려해서 관계 초기에 도움을 받을 사람이 과거에 다른사람에게 도움을 받은적이 있는지 있다면 어떤 식으로 받았는지 물어보면 좋다
p101 대부분 실제 문제가 무엇인지 알아보는데 일정 시간과 노력을 들여야진짜 필요한 도움을 줄 수 있다는 사실을 알고 있다
p104 어떨 때는 무조건적인 지지가 적절치 않기도 하다. 도움을 구하는 사람의 종속적 위상을 강화하기 때문이다
p108 도움을 구하는 쪽이 축처진채 자기 문제를 쏟아낸 다음 ‘이제 어떻게 해야할까요?’하고 물으면 나는 불안해지고 가끔은 심지어 화가 나기까지 한다. 그럴땜녀 나는’생각해본 대안이 있으신가요?’ 혹은 ‘지금까지 어떤 시도를해보셨나요?’하고 반응한다. 그리고 상대방의 대답을 바탕으로 거기서부터 대화를 풀어나간다. 그러나 도움을 구한 쪽이 ‘아모르겠어요 어떻게 해야할지 그냥 알려주세요’라고 답하면 나는 더 거리를 두고 결국 도움을 줄 수 없다는 신호를 보내곤 한다
p117 도움을 주는 사람이 알아야할 다섯가지
- 도움을 구하는 사람이 내가 알려주는 정보나 조언 혹은 질문을 잘 이해하는가?
- 도움을 받는 사람은 도움을 주는사람의 권고를 따르는데 필요한 지식과 기술을 가지고 있는가?
- 도움을 구하는 사람의 진정한 의도는무엇인가?
- 도움을 구하는 사람의 전후 상황은 어떤가?
- 도움을 구하는 사람의 이전 경험이 어떻게 기대, 고정관념, 두려움 등을 형성하는가?
p130 중요한 것은 도움을 주느 사람이 전문가 역할을 수행하는 적절한 시기다. 도움을 구하는 사람이 도움을 줄 사람이 가진 정보 혹은 정보취합 능력에 대해 확신할 때가 아마도 적절한 시기일 것이다.
p130 나는 도움을 주고 받는 상황 초기에는 도움을 주는 사람이 전문가 역할을 하는게 절절하지 ㅇ낳다고 생각한다.
p132 의사 역할을 잘해내는 데 있어 가장 눈에 띄는 어려움은 도움을 주는 사람에게 진단을 내기기 위한 필요하고 정확한 정보를 얻는 일이다. 개인이든 조직이든 도움을 구하는 쪽에서는 정확한 진단을 얻는데 필요한 정보를 밝히는 것을 꺼릴 수 있다.
p137 보통 어떤 문제든 도움을 구한 사람이 스스로 해결할 수있는 경우가 매우 흔하다. 따라서 누군가가 대신 나서서 문제를 해결해주는 것보다 당사자가 직접 그 일을 해내는 것이 더 적절할 때가 많다
p146 ‘겸손하게 질문하기’
익숙해 보이는 상황이더라도 선엽견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하다. 길을 가르쳐주는 것처럼 간단하기 그지없는 상황에서마저 도움을 주는 사람은 잠시 시간을 들여 도움을 구하는 사람이 진저응로 묻는 것이 무엇이고, 그 요청이 납득할 만한지 확인하는 노력을 기울여야 한다.’
p149 도움을 주는 사람은 더 많은 정보를 얻으려고 질문하는 과정에서 세가지 중요한 일을 하게된다. (1) 도움을 구하는 사람이 뭔가 중요한 사실을 알고 있다느 것을 깨닫게 해 그의 위상을 높여주고, (2) 도움을 요청받은 사람이 상대방의 상황에 관심을 보이고 감정적으로 참여하고 있다는 신호를 보내 한시적일지라도 일단 관계를 다지는데 힘을 보탠다 (3) 중요한 정보를 얻어서 다음 단계에 무엇을 해야할 지 판단할 근거를 마련한다
p168 배우는 것에서 그치지 않고 새로운 정보가 현 상황에서 무엇을 알려주는지 자문해야한다. 배움이 두영역에서 이뤄지느 ㄴ것이다. 하나는 범한 실수에 대한 반응을 통해 우리 자신의 정보와 다음에는 무엇을 달리해야 하는지 배우는기회, 다른 하나는 도움을 청한사람에 대한 정보를 얻고 그가 어떤 생각을 갖고 있으며 어디까지 받아들이고 행동할 준비가 되어있는지를 배우는 기회다
p217 구성원들이 서로를 돕게 하려면 리더가 먼저 그들이 갖고 있는 네가지 근본적인 심리적 문제를 극복하도록 도와야한다
먼저 과정 컨설턴트 역할을 수행해서 구성원들이 이 문제에 대해 편안함을 느낄 수 있는 분위기를 조성해야한다
- 나는 어떤 구성원이 될 것인가? 이 그룹안에서 내 역할은 무엇인가?
- 이 그룹 안에서 나는 얼마나 많은 제어력과 영향력을 발휘할 수 있을까?
- 나의 목표와 필요가 이 그룹안에서 충족될 것인가?
- 이그룹 안의 친밀도는 어느 정도 인가?
p222 자신의 정체성이 무엇인지 얼마나 영향력을 행사할 수 있는지, 자신의 필요를 충족할 수 있는지 서로 간의 관계가 너무 딱딱할지 혹은 풀어질지를 파악하지 못한 구성원이 있으면 그룹은 효과적으로 작동하지 못한다
p267 도움을 받는 사람이 배워야할 내용에 주의를 기울이게 하려면 도움을 주는 사람으 ㄴ심리적으로 안전하다는 분위기를 조성하고 바람직한 행동의 롤모델을 제시해야 한다
p284 상대방이 도움ㅇ르 청했거나, 도움을 필요로 하는 것이 명확해 보여도 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들기 전에 그것이 상대가 필요로 하는 도움인지 질문해야한다
p289 내 컴퓨터 선생님은 내가 하는 모든것을 칭찬했는데, 이미 당연히 할 수 있는 것을 했는데도 칭찬하면 약간 짜증이 나곤 했다 (중략) 내가 진정으로 선생님에게 인정받고 싶은 부분은 놓치고 있었다
p294 도움을 주는 사람은 가능한 대안을 슬며시 언급하는 것과 대안을 제시하는 것의 차이를 인식해야한다. 내 멘토 리처드 베커드는 이렇게 말하곤 했다. 도움을 청한 사람이 해결책을 제안해달라고 고집한다면, 언제나 적어도 두개 이상의 대안을 제시해서 스스로 선택할 수 있게 해야합니다
깨달은 것 (느낀점)
- 도움을 준다는 것은 내가 알고 있는 답을 상대에게 알려주는 일이라고 생각했던 것 같다. 특히 상대의 고민이나 문제가 익숙할수록 내가 경험했던 시행착오와 해결책을 빠르게 알려주는 것이 상대의 시간을 줄여주는 좋은 도움이라고 생각했다.
하지만 책을 읽으며 좋은 도움은 ‘내가 무엇을 알고 있는가’보다 ‘상대에게 지금 어떤 도움이 필요한가’를 먼저 이해하는 데서 시작한다는 점이 인상 깊었다. 같은 문제처럼 보여도 상대가 처한 상황과 경험, 역량, 진짜 의도에 따라 필요한 도움은 달라질 수 있다. 내가 문제를 빨리 해결해주려는 마음이 오히려 상대가 스스로 생각하고 해결할 기회를 빼앗을 수도 있다는 점도 돌아보게 되었다.
특히 도움을 주는 사람과 받는 사람 사이에는 자연스럽게 위상의 차이가 생긴다는 부분이 기억에 남았다. 내가 답을 알고 있다는 태도로 접근하면 상대는 자신이 부족한 사람처럼 느끼거나 점점 나에게 의존하게 될 수도 있다. 결국 좋은 도움의 목적은 상대가 계속 나를 필요로 하게 만드는 것이 아니라, 스스로 문제를 해결할 수 있는 힘을 갖도록 만드는 것이라는 생각이 들었다.
리더십 역시 비슷하다고 느꼈다. 리더가 모든 답을 가지고 구성원을 이끄는 것이 아니라, 구성원들이 편안하게 도움을 요청하고 서로 도움을 주고받을 수 있는 관계를 만드는 것이 중요하다. 결국 내가 얼마나 많은 답을 주었는지가 아니라, 상대가 도움을 받은 뒤 얼마나 스스로 생각하고 행동할 수 있게 되었는지가 좋은 도움을 판단하는 기준이 될 수 있겠다는 생각이 들었다.
적용할 것 (BM)
- 답을 주기전에 먼저 질문하기
- 상대가 스스로 답을 찾을 수 있도록 도와주기
- 조언을 해줄 때에도 선택권을 남기기
- 도움을 주기전에 상대의 상황과 감정을 이해해보려하기
