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저저는 효율적 실행이란 무엇인가에 그치지 않고 그것을 어떻게 달성하는지 알려준다. 문제는 전략이 아니라 실행이다. 이 책은 목표에 집중하게 하고 업무와 목표의 연결고리를 분명히 하며, 단순한 계기판을 만들어 생생하고 시의적절한 피드백을 받을 수 있게 한다.
서문
자신의 하는 일의 무엇, 즉 전략이 옳은지 그른지 알아야하는 관리자라면 가급적 확실성이 필요하다. 특정 시점에 무엇이 원인이고 왜 그런지 이해하고 내가 처한 상황에 맞게 계획을 바꿀 수 있다.
결과를 이끌어낼 때 리더가 힘을 발휘할 수 있는 중요한 2가지는 전략(계획)과 그 전략을 실행할 능력이다. 리더들이 부딪히는 가장 큰 도전은 본질적으로 똑같다. 따라서 해결책도 똑같다. 그렇다면 공통점은 무엇일까? 획기적인 행동 변화가 필요한 전략을 실행하는 것이었다. 팀이나 조직의 구성원 다수 또는 전부의 행동을 바꿔야 하는 전략이다. 공통된 해결책은 4가지 실행원칙(4DX, The 4 Disciplines of Execution)을 깊게 뿌리 내리게 하는 것이었다.
사람들의 행동 방식을 바꾸려 시도해본 사람이라면 그것이 얼마나 어려운 일인지 잘 안다. 나를 바꾸는 것만으로도 벅차다. “한 번도 달성한 적 없는 목표를 달성하려면, 한 번도 해본 적 없는 행동을 해야 한다.” 대다수의 사람들이 대부분의 시간에 특정 방식으로 행동한다면 사람들이 문제가 아니라 시스템이 문제다. 리더는 시스템에 책임을 져야 한다.
사람들은 자기가 수행해야 하는 목표를 이해하지 못한다. 목표에 몰입하지 못하는 것은 문제다. 목표를 아는 사람도 목표 달성에는 소극적이었다. 한마디로 사람들은 목표가 무엇인지 분명하게 알지 못했고, 목표에 몰입하지 않았으며, 목표 달성을 하려면 구체적으로 무엇을 해야 하는지도 몰랐고 그에 대해 책임도 지지 않았다. 여기 까지가 목표 실행이 실패하는 분명한 이유였다.
회오리바람
실행의 진짜 적은 일상적인 일이다. 날마다 해야 하는 일을 관리하는 데도 상당한 힘이 필요하다. 회오리바람은 다급하고 리더와 그 밑에서 일하는 모든 사람에게 매 순간 영향을 미친다. 목표를 실천한다는 것은 주의를 흩뜨리는 회오리바람의 막강한 위력뿐 아니라 늘 하던 방식이라는 타성도 극복해야 한다. 결국 관건은 다급한 상황에서 가장 중요한 목표를 실천하는 것이다.
4가지 실행 원칙
원칙1. 가장 중요한 목표에 집중하라.
집중은 자연의 원칙이다. 햇볕이 흩어지면 너무 약해 불을 지피기 어렵지만 돋보기로 햇볕을 모으면 몇 초 만에 종이에 불이 붙는다. 사람도 마찬가지다. 한 가지 도전에 힘을 모으면 이루지 못할 게 없다.
더 적은 일에 집중하는 팀이 더 많은 것을 성취할 수 있다.
원칙2. 선행지표에 따라 행동하라.
어떤 전략을 추구하든 그 과정과 성공은 두 종류의 지표에 기초하는데, 하나는 후행지표이고 또 하나는 선행지표이다. 선행지표는 기본적으로 후행지표를 달성할 새로운 행동을 측정한다. 좋은 선행지표는 2가지 특징이 있다. 목표 달성을 예측한다는 점. 팀원의 영향을 받는다는 점이다.
후행지표는 가장 중요한 궁극적 목표이고, 선행지표는 그 이름처럼 후행지표를 달성하는 수단이다.
원칙3. 점수판의 강점을 활용하라.
사람들은 점수를 기록하면 행동이 달라진다. 사람들은 스스로 점수를 기록하면 행동이 달라진다. 점수를 기록해야 하는 사람은 제 3자가 아닌 본인이다. 원칙 3은 참여 원칙이다. 점수판이 명확하지 않으면, 다른 일들이 회오리바람처럼 불어닥칠 때 경기를 포기하기 쉽다.
원칙4. 책무를 서로 공유하라.
책무 공유는 회의를 하며 점검해야 한다. 가중목을 세운 팀이 정기적으로 그리고 자주 하는 회의의 리듬이다. 여기서 중요한 점은 정기적인 책무 공유다. 문제를 해결할 마법은 정기적인 책무 공유다.
원칙1. 목표를 이해한다.
원칙2. 목표를 달성하려면 무엇을 해야 하는지 안다.
원칙3. 점수를 늘 알고 있다.
원칙4. 정기적으로 그리고 자주 결과에 스스로 책임을 진다.
4가지 원칙은 말은 쉽고 실천은 어렵다.
첫째, 4가지 원칙은 거짓말처럼 너무 간단해 보이지만, 실행하려면 지속적인 실천이 필요하다.
4가지 원칙은 반직관적이다.
둘째, 4가지 원칙 하나하나는 패러다임의 전환이며 직관에 역행할 수 있다.
어떤 목표를 달성하고 싶다면 그 목표 자체에 매달리지 말고 그 목표의 원동력이 되는 선행지표에 몰두하라.
셋째, 4가지 원칙은 4가지 중에 선택하는 메뉴가 아니라 하나의 묶음이다.
4가지 실행 원칙
원칙1. 가장 중요한 목표에 집중하라.
상황을 바꿔놓을 한두 개의 목표에 노력을 집중하는 것이다. 실행은 집중에서 시작한다.
간단히 말해, 원칙 1은 수확체감의 법칙(생산요소를 더 투입하면 생산량이 증가하지만 투입량이 늘수록 증가 속도는 점점 줄어든다는 법칙, Saturation)은 중력만큼 현실적이기 때문이다.
인간의 뇌는 어느 때든 하나의 목표에만 전적으로 집중할 수 있다. 너무 많은 일을 처리할수록 속도가 떨어진다. 멀티태스킹 능력을 키우면 깊게 창조적으로 생각하는 능력은 떨어진다. 한꺼번에 많은 일을 할수록 깊이 생각하지 않는 사람이 되고, 문제를 고민하고 추론하는 능력이 떨어진다.
수많은 그럭저럭한 목표에서 가장 중요한 목표를 선별하는 어려운 선택을 해야만 한다. 그런 다음 약속한 수준에 이를 때까지 가장 중요한 목표를 훌륭히 달성하도록 성실하게 집중해야 한다.
리더의 도전
문제는 창조적이고 야심찬 사람은 일을 줄이는 게 아니라 늘린다는 점이다. 그러나 목표를 줄일 때 마주치는 가장 큰 어려움은 수많은 좋은 아이디어를 퇴짜 놓아야 한다는 것이다. 우선 순위가 가장 높은 일을 정하고, 그 외의 것들은 기분 좋게 웃으며 미안해 하지 않고 거절하는 용기가 필요하다.
하지만 더 흔히 나타나는 함정은 회오리바람 안의 모든 것을 가장 중요한 목표로 만들려는 두번째 함정이다. 일단 그 안에 갇히면 회오리 바람 안의 모든 것을 목표로 삼으려 한다.
‘’하나의 가장 중요한 목표에 집중하는 것은 손가락 하나로 종이에 구멍을 뚫는 것과 같아서, 모든 힘이 그 구멍 하나에 집중된다.”
가장 중요한 목표 찾기
우리 사업에서 딱 한 분야만 바뀌고 나머지는 모두 현재 수준을 유지할 때, 그 파급력이 가장 큰 분야는?
가중목이 회오리 바람 안에서 나왔다면 크게 문제가 있어서 반드시 고쳐야 하는 것이거나, 가치제안의 핵심 요소인데도 실현되지 않는 것이기 쉽다.
가중목이 회오리 바람 밖에서 나왔다면 그 선택은 자신을 전략적으로 재배치하는 것과 관련이 있을 것이다.
일단 최상부의 가중목이 정해지면 그 다음 질문이 매우 중요하다. 이 전투에서 승리할 수 있는 최소한의 전투 수는 몇번인가? 물어봐야 한다.
규칙4. 가중목은 특정 일까지 X에서 Y라는 형식으로 후행지표를 정해야한다.
단계별 가중목에는 모두 명확히 측정할 수 있는 결과가 있어야하고, 그 결과가 나와야하는 마감일이 있어야 한다.
하지만, 대부분의 목표가 이런 명료함이 부족하다. 결승선이 없어 누구도 달성하지 못할 것 같은 목표가 수없이 많다. 이런 목표는 내가 목표를 달성했는지, 특정 시섬에 내가 어디에 있는지 알려주지 못한다.
효과적인 후행지표는 다음과 같다.
- 연간 재고 회전율을 12월 31일까지 8에서 10으로 끌어올려 재고처리를 개선한다.
- 고객 충성도를 2년안에 40에서 70으로 끌어올려 고객 관계 평점을 높인다.
- 새로운 고객 관리 시스템을 도입해 회계연도 말까지 품질 만족도를 85%수준으로 만든다.
가중목은 전략이 아니다. 제한된 시간 안에 달성해야하는 전술 목표이다.
책임 부담이 최고저에 이르면 그 압력으로 사기가 떨어지리라 생각하기 쉽지만 사실은 반대이다. 어느 하나에만 집중하다보면 팀의 책임감과 참여도가 올라간다. 사람은 누구나 자신이 승리하고 있고, 중요한 일에 기여하고 있다고 느끼고 싶어한다.
원칙2. 선행지표에 따라 행동하라.
두번째 원칙은 선행지표를 움직이는 행위에 많은 힘을 쏟는 것이다. 원칙2는 지렛대 원칙이다. 선행지표는 목표 달성과 가장 밀접한 행동을 측정한다. 후행지표가 목표 달성 여부를 말해주는 반면 선행지표는 목표 달성 가능성을 말해준다.
후행지표는 달성하려는 결과를 나타낸다. 후행지표라 부르는 이유는 그 지표에 도달하는 순간, 결과는 이미 나왔기 떄문이다. 선행지표는 다르다 이 지표는 결과를 예견한다. 선행지표에는 2가지 특징이 있다. (1) 예측력이 있다. 선행 지표가 바뀌면 후행지표도 바뀔 것이라 예측할 수 있다. (2) 팀에 직접 영향을 받는다. 다른 팀에 크게 의존하지 않고 선행지표를 실천할 수 있다.
원칙 2에서는 선행지표를, 즉 가장 중요한 목표 달성의 추진력이 될 활동을 정한다. 일상적인 회오리 바람 밖에서 선행지표를 특정 수준까지 성취하라.
선행지표는 반직관적일 수 있다.
후행지표에만 집착하면 거의 모든 경우에 원하는 결과를 얻지 못한다.
후행지표 vs 선행지표
후행지표는 달성하려는 결과를 나타낸다. 후행지표는 지표에 도달하는 순간 결과가 이미 나온다. 항상 뒤쳐져있다. 선행지표는 다르다. 이 지표는 결과를 예견한다. 선행지표에는 2가지 특징이 있다. (1) 예측력이 있다. 선행지표가 바뀌면 후행지표도 바뀐다. (2) 팀에 직접 영향을 받는다. (= 우리가 영향력을 행사할 수 있다)
선행지표는 반직관적이다.
리더들은 후행지표에 집착한다. 그 이유는 (1) 후행지표가 성공의 지표이다. (2) 후행지표는 선행지표보다 정하기 쉽고 눈에 띈다. 하지만, 상황을 변화시키는 것은 선행지표다. 선행지표에 숨은 원리는 단순하다. 지렛대 원리. 가장 중요한 목표를 성취하는 거대한 바위를 움직이는 것과 같다. 선행지표는 지렛대다.
한 번도 달성한 적 없는 목표를 달성하려면, 한 번도 해본 적 없는 행동을 해야한다.
원칙3. 점수판의 강점을 활용하라
모든 사람이 언제든 점수를 알 수 있게 해서 자신이 승리하고 있는지 판단해야 한다는 원칙이다.
점수를 기록하면 사람들의 행동이 달라진다. 자기 점수를 모르면 사람들은 참여하지 않는다. 훌륭한 팀은 매 순간 자기 팀이 이기고 있는지 아닌지를 안다. 점수판의 기본 목적은 선수들에게 승리하도록 동기를 부여하는 것이다.
원칙4. 책무를 공유하라.
가중목 회의는 정기적으로 지난 성과를 설명하고 점수를 움직일 앞으로의 계획을 세우기 위해 책무를 서로 공유하는 것이다. 가장 중요한 목표가 회오리 바람에 먹히는 것을 막아준다.
- 설명 : 공약보고하기
- 점수판 점검 : 성공과 실패에서 배우기
- 계획 : 길 닦고 새로 공약 정하기
참담한 성과가 나올 3가지 징후
- 무명성, 자신이 하는 일을 리더가 모르거나 신경쓰지 않는다고 느낀다
- 무관함, 자기가 하는 일이 어떤 변화를 가져오는지 이해하지 못한다
- 측정 불능, 자신의 기여도를 스스로 측정하거나 평가하지 못한다.
가중목 회의에서 책무는 조직적 책무가 아니라 스스로 지킬 수 있는 범위 안에서 자신이 직접 정한 주간 공약이다.
깨달은 것
책을 읽으며 점수판을 활용하지 못하고 있었다는 점과 후행지표를 위한 올바를 선행지표를 세우는 점에 대해서 고민할 수 있었다. 단순히 "열심히 해야지"라는 다짐에 그치지 않고, 시스템과 구조로 성과를 만들어내는 명확한 틀을 배울 수 있었다.
1. 점수판의 부재가 몰입과 지속성을 떨어뜨리고 있었다
그동안 열심히 하면서도 중간중간 지치거나 허탈했던 건, 내가 지금 잘하고 있는지를 스스로 알 수 없었기 때문이었다. '선행지표’ 점수를 인지하지 못하고 스스로 알 수 없으니 매번 감정에 의존해 평가하게 되고, 이는 결국 피로감으로 이어져왔던 것 같다.
2. 목표 설정의 패러다임이 '결과'에서 '행동'으로 전환됐다
목표를 세울 때 늘 "무엇을 달성할 것인가(후행지표)"에만 골몰했지, "그것을 달성하기 위해 오늘 내가 통제할 수 있는 최적의 지렛대 행동(선행지표)은 무엇인가"를 고민하지 못했던 것 같다.
적용할 점
- 매 월 가중목을 3개 정한다. 나머지 5가지 영역은 후순위로 둔다.
내가 통제할 수 있는 일간/주간 단위의 선행지표 수치로 바꾸고, 엑셀이나 차트로 시각화해 볼 수 있게 한다.
선행지표의 정교화'를 위한 2가지 질문
- 목표를 세울 때 2가지를 확인한다.
- 이 행동을 지속하면 정말로 내가 원하는 후행지표가 달성되는가? (예측 가능성)
상황이나 타인에 휘둘리지 않고 오직 내 의지만으로 실행 가능한가? (통제 가능성)
주간 단위 피드백 리듬 갖추기
- 주 1회 정기적으로 점수판을 점검하고, 결과가 안 나온 경우 자책 대신 "선행지표가 적절했는지"를 검토하고 조정한다.
